难管的秀才兵案例分析
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(5)
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（5）(1~4/共20题)案例分析放虎不一定归山【案例陈述】《魏书侯渊传》载，北魏大都督侯渊，率领七百骑兵，疾奔袭击拥兵数万的葛荣部将韩楼。
他孤军深入敌方腹地，带着一股锐气，在距韩楼大本营一百多里地之处，将韩楼的一支五千余人的部队一下子就打垮了，还抓了许多俘虏。
侯渊没有将俘虏当“包袱”背，而是将他们放了，还把缴获的马上口粮等东西都发还给他们。
侯渊的部将都劝他不要放虎归山，以免增加敌人的实力。
侯渊向身边的将士们解释道：“我军仅有七百骑，兵力十分单薄，敌众我寡，无论如何不能和对方拼实力、拼消耗。
我将俘虏放归，用的是离间计，使韩楼对他们疑心，举棋不定，这样我军便能趁机攻克敌城。
”将士们听了这番话，才恍然大悟。
侯渊估计那批释放的俘虏快回到韩楼占领的蓟城了，便率领骑兵连夜跟进，拂晓前就去攻城。
韩楼接纳曾被俘过的这批部下时，就有些不放心，当侯渊紧接着就来攻城时，便怀疑这些放回来的士兵是给侯渊当内应的。
他由疑而惧，由惧而逃，弃城而去没多远，就被侯渊的骑兵部队追上去活捉了。
【案例点评】作为一个团队的领路人，有时候为了取得竞争的胜利还真的需要一些谋略。
在自己处于不利地位的时候，采用瓦解对方士气，破坏对手团结确实是一招妙棋。
而作为一个在市场上领先的企业来说，众多的竞争对手都对你虎视眈眈，特别是作为一个企业的管理者，人家可能正对你进行深入的剖析呢，研究你的爱好，然后有针对性地采取一些策略，如果不小心防范，可能就会有和韩楼一样的遭遇了。
“知己知彼，百战不殆”，认清对手固然重要，有时候真正地分析了解自己却更为要紧。
为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。
企业管理咨询工作者的工作作风有几类?你认为哪一种类型比较理想?为什么?答：企业管理咨询者的工作作风主要有三种类型：一是封闭式的工作作风;二是操纵式的工作作风;三是参与式的工作作风。
无论任何一种工作作风都要与工作任务相适应。
制度外管人案例解析大全_偶尔玩一把“苦肉计”
案例小杨又惹经理发火了，而且“火”得连桌子都拍散了架。
不过，这件事除了小杨和经理之外，没有旁人知道。
小杨工作的确没话说，来公司仅八个月时间居然拿下了年度销售冠军，连老员工都被远远抛在了身后，这份成绩可不是一般人能做出来的。
正如成绩好的学生容易翘尾巴，小杨的业绩出色，便也像骄傲的孔雀开屏那样，尾巴翘得高高的。
因为帮公司创造了不少的效益，公司高层对小杨也颇为看重，这样一来，他更加有些忘乎所以。
公司的某些制度与明文规定，他公然不放在眼中。
因为是跑业务，平常就自由散漫惯了。
初进公司时，因为是新人，他还不敢这般放肆，对考勤制度也是严格遵行。
现在有了突出业绩，他觉得有打破常规的资本了，于是考勤制度在他眼中也就成了一道供人参观的摆设。
他的这套想来则来、想走就走的闲云野鹤般的做派，让其他员工心中很不服气，尤其是那些克己奉公的老员工，更是看不顺眼。
可小杨自以为是有才能、有个性，完全摆出一副“走自己的路，让别人去说”的无所谓态度。
这也彻底激怒了人事女主管，罚单满天飞，可小杨却依然故我：罚款我交得起，这点钱，一单业务就绰绰有余。
因为不是什么大错，还够不上开除的份儿，除了罚款，人事女主管也没了别的招儿。
无奈之下，女主管只好去找经理。
经理也感到有些头疼，待在办公室苦思良久，最后决定亲自找小杨谈话。
经理刚一开口提到考勤问题，小杨马上就拿出诸多理由来封堵对方的话。
更可气的是，他还强词夺理，声称自己是在为销售部的同事争取自由，显出一副改革勇士的姿态。
他是越说越带劲，经理却是越听越安静。
小杨觉得气氛没对终于住了嘴，沉默半天的经理突然站起身，重重一拳砸在办公桌上。
怒火中烧，两眼死死地瞪着小杨。
可能是经理的力气太大，也可能是办公桌质量不过关，这一拳下去，桌子立即散架了，腿是腿板是板。
看到平常好脾气的经理被自己气成这样，小杨吓得愣住了，不知道该怎样收场。
过了一会儿，经理平静了，吩咐道：“桌子太老了，也好，旧的不去，新的不来。
你下午出去转转，给我买一张新的回来。
制度外管人案例解析大全_管人杀手锏--“杀猴给鸡看”
案例送货人员在送货途中故意拖延时间、三天打鱼两天晒网、磨洋工已经不是一天两天了，他们还有更绝的，无论今天出门载了多少客户的货，反正送完之后就找个地方凉快去，估摸着下班时间快到了，才灰溜溜地开着车回公司。
问及为什么总不能按规定时间返回公司，他们的理由很多，等客户收货，客户验货拖延，路上塞车，每一条都是令调度员发毛的理由。
这种陋习还能传染，新员工刚来时做事情都很利索，但过不了一个月就进入“老年痴呆”阶段，效率明显降低。
后来调度想了个办法，给每个客户定一个要求送达时间，然后再一一往客户那儿打电话查岗。
经过一周的暗访，终于抓住了他们在外混时间的证据。
这下傻眼了，所有的理由都变成了谎言，所有送货员都有罪。
可是往小了说，趁工作之余走马观花也不算大罪，只是按工作制度要求，积少成多，劣徒们都得被狠狠扣上一笔。
送货员属于公司的最基层，收入本来就不高，真要按制度扣了，他们当月喝稀饭的钱都没有了，会不会做出什么出格的事情来也说不定。
可是，如果不执行，制度不就形同虚设了吗以后再有人违规，制度就失去威信了。
处罚是应该的，怎样处罚就有待商榷了。
最后人事部出了一个令所有人都大跌眼镜的通知：送货员工作不得力属调度监管不严，为此对调度员作出撤职处罚，即日起交出调度所有工作到送货组体验三个月。
调度员平常跟送货员的关系不错，如今调度员却因送货员的过失受到了惩罚，他们心里特别不好受，看到柔柔弱弱的小姑娘跟着他们搬货觉得特对不起调度员。
随后他们的工作态度也变了，偷奸耍滑的行为明显减少了。
三个月后，调度员恢复职位。
管人要点解析我们常说的“杀一儆百”、“杀鸡给猴看”、“新官上任三把火”，这都是管理人员常用的手法，所以说，领导者的气魄是“杀”出来的。
只是在企业管理中有很多现实问题，比如所有员工都犯了错，按规定都该“杀”，可是“杀”光了就没人干活了呀。
因而有人在'’法‘’的基础上提出了“法不责众”、“法外开恩”。
然而在企业管理中，这一条不是每时每刻都吃得开的，如上述案例中的送货员，如果真的不处理，这种问题永远得不到解决，效率上不去，人力资源浪费，这会给公司造成直接的财政损失，管理制度也就形同虚设了，因此不能不罚。
人力资源管理经典案例研究分析：从将军到奴才的用人之误
人力资源管理经典案例研究分析：从将军到奴才的用人之误“能不能再给我一个月的时间，我保证重新调整自己，抓好团队建设，完成公司下达的任务”王强急切的说。
电话那头的孙总深深的叹了一口气说“公司已经决定，任免通知马上就要发了。
”王强绝望的放下电话跌坐在椅子上，眼前浮现出九个月来自己走过的路，九个月前被任命为A公司安徽分公司总经理的情景仿佛就在昨天，记得那天从主管营销的吴总裁手中接过“销售标兵”的奖杯和任命书时，吴总语重心长的叮咛：“好好干，有困难找我”，想起这些情景和这九个月的辛苦王强的眼泪在心里翻涌。
而那头挂了电话的孙总也是一脸的沉重，呆了一分多钟就冲到吴总办公室，还没有坐稳就对吴总说：“王强的事情还能不能考虑一下？好的销售人才不好找，如果因为本次撤掉他总经理的职务，就失去这样一个优秀的销售人才太可惜了！看我们是不是可以给他挂一个虚职发挥他的特长给予较好的薪酬呢？”办公桌后边的吴总缩了缩身子“是啊，我想留住这样的人可是公司目前还没有这样的制度，何况在三个月前我就让你跟他沟通过，做分公司总经理的重点工作是管理好整个分公司，而不是靠自己做业绩，可事实证明他是真的不适合做管理，但如果免了总经理职务再让他去做区域经理，他面子上过不去肯定会离职的，我们目前也没有更好的办法来解决这个问题，王强也不是第一个这样流失的人才了”吴总也是一脸的无奈。
孙总听完后叹息一声便退出了吴总的办公室。
孙总虽然尽力想挽留王强在A公司继续业务生涯，但记得谁说过：“很多事情发生了就回不去了”，上次跟孙总聊起这事的时候，他说假如当初给王强的是一条营销专家的路线是不是情况就完全不同了呢？时过境迁孙总的惋惜之情依然不溢言表，真可谓天下谁不痛苦？这就不得不让我们回到王强的故事中来，看看谁是这个结局的受害者？王强01年从H公司跳槽进A公司的时候，就暗下决心三年内一定要在营销的岗位上发生质的飞跃。
在杭州区域学习期间不管任何工作都抢着干，与经销商对帐、布置卖场甚至送货，功夫不负有心人一个月后便得到了任宁波区域任业务经理的机会，刚去宁波市场的时候A公司的销售可以用艰难挣扎来形容，代理商没有信心、导购队伍基本都是新人、网络结构混乱等造成A公司在宁波区域的销售排名一直停滞排不上名次，王强终日浸淫在市场，绞尽脑汁还几乎跑断双腿使宁波市场的销售慢慢走向了正轨，经过两年的不懈努力将A公司在宁波区域的销售额变成了排名前两位，将这样一个“困难户”市场变成了标竿市场，自然也获得了公司上下领导的认可，这才有了王强登上04年度领奖台的一幕。
管理者的两难境地案例
管理者的两难境地案例凡是要在这种两难处境中进行选择的决策者，多数是没有断然牺牲自己利益的勇气的，尤其是牺牲自己的生命就更难。
西汉有个周亚夫，治军作战是个高手，汉文帝视察细柳营时看到了这一点，称其为“真将军”，而且在临终前给他的儿子景帝交代，将来万一打仗，这是用得上的人物。
“即有缓急，周亚夫真可任将兵。
”很快，吴楚七国之乱爆发，周亚夫统兵上阵，与吴楚乱军对峙，充分发挥了他的军事才能。
这时，周亚夫面临着一个决策的两难选择。
吴楚乱军剽悍凶勐，利在速决。
周亚夫屯兵中原，以逸待劳。
乱军打不过周亚夫，就去勐攻“居膏腴之地”的梁孝王。
梁孝王吃紧，十万火急向周亚夫求救。
景帝也下达诏令让周亚夫救梁。
周亚夫的日子就不好过了。
如果救梁，等于放弃了起初制定的基本战略，这正是吴楚乱军所希望的。
而如果不救梁，梁孝王是汉景帝的亲兄弟，万一有个闪失就得吃不了兜着走。
对此，周亚夫的选择是抗诏不救梁，坚持原来的坚壁清野、固守不出战略。
最后，这一战略果然取得了成功。
吴楚乱军的粮道一断，军需匮乏，兵败如山倒。
梁孝王死守睢阳，虽然万分危急，但总算挺了三个月，迎来了胜利。
由此看来，周亚夫的选择是没有问题的，但是且慢，他的这一选择保住了汉室江山，却得罪了梁孝王。
生死关头，见死不救，不惜以牺牲梁孝王为代价，而梁孝王在当时是红得发紫的主儿，凭借他与皇帝的同胞关系，深得皇帝和太后的信任，甚至在太后的撺掇下，还有过让景帝“传位于梁孝王”的说法，这岂是周亚夫能得罪起的！果然，为汉朝立了大功的将军，虽然胜利后当上了丞相，但这丞相当得实在不太顺当。
就连本来信任他的汉景帝，也讨厌他的桀骜不驯，发出“非少主臣也”的感叹。
所以，悲剧就难免了。
最后，周亚夫父子因为买了陪葬用的兵甲，被以谋反罪逮捕。
他辩解说这是葬器，又不是真正的兵甲。
审他的官吏一句话就把他噎了回去：“纵不反地上，即欲反地下耳。
”一代名将，就这样死于狱卒之手。
行政学案例答案
《行政管理学》案例分析参考答案[案例分析]一：某市公安局新上任的交通处处长张某，为尽快改变交通处存在的纪律松弛、干警不安于位的落后状况，他首先深入基层单位和干警进行调查研究。
然后，他针对该处存在的主要问题采取了一些行政措施，如：（一）派人到外地学习先进交通管理经验，制订岗位责任制；（二）对少数违法乱纪干警给予必要的惩处；（三）派工作组进驻问题多的交通队；（四）改善干警工作条件和必要的福利待遇。
这些措施实施后，该处工作有了明显起色，张处长的威信也因此大大提高。
各科、队和几位副处长遇事不论大小都要向他请示，没有他的点头许多事情就很难办。
张处长自认为：领导干部的威信就是要利用手中掌握的权力来树立，手中无权就谈不上威信，就没有号召力。
在这样的思想指导下，张处长通过使用行政手段，虽然使交通处的工作有了明显起色，树立了个人威信，但该处存在的主要问题却没有从根本上得到解决。
而且还使一些人害怕他，对他敬而远之。
后来他离休了，他的威信也随之消失了。
交通处的干警对他褒贬不一，有的说：交通处没有张处长这样的干部不行；有的说：一个领导干部仅靠权力来树立威信是调动不起下属人员的积极性的。
试分析：行政领导者的威信（或影响力）来自哪里？张处长建立起的威信为什么不能持久？[案例解答]行政领导者的威信（或影响力）主要来自两方面：一是行政首长所具有的法定职务、地位带来的强制性影响力；二是行政首长自身的基本素质所造成的非权力性影响。
只有将这两方面的影响力很好地结合起来，才能建立持久的威信。
张处长未能建立起真正的、持久的威信，主要是他只重视利用手中的权力来树立个人的威信，而忽视了非权力性影响力的重要作用，没有通过充分发扬民主和做好思想政治工作来调动下属人员的积极性。
[案例分析]二：为了加强县文化局的领导班子建设，某市人民政府办公会议决定任命张某为县文化局局长，并以县人民政府的名义发出了正式任命通知。
该县人大常委会认为县政府的任命通知违背了宪法和地方组织法的有关规定，遂建议县人民政府予以纠正，但县人民政府不予理睬。
HRM案例资料汇总
HRM案例资料招聘选拔组:谁当CEO斯科这家英国保险公司已有150年历史了。
受美国的次贷危机阻碍，它陷入了财务危机。
尔后，当内部审计师开始审查公司财务时，他们发觉，斯科大约有5亿美元的欠债存在瞒报和谎报问题，公司必需从头编制2006年、2007年、2020年和2020年的财务报表。
CEO克鲁克香克和他的交班人——CFO——双双被迫辞职，而英国金融效劳局那么开始了对斯科公司的调查。
人力资源总监阿琳很早就开始疑心克鲁克香克了，此刻他东窗事发，阿琳心中反倒松了口气。
幸亏公司在这之前就制订了交班人打算，可不幸的是，这一切来得太快了。
公司人材梯队中此刻恐怕还找不出能够胜任CEO的人选。
阿琳找到董事会主席戴维，希望讨论CEO的人选问题。
阿琳以为，新的CEO必需清理门户，帮忙斯科公司完全重建健康的道德风尚和企业文化。
总之他得有创新的观念和公正的立场。
阿琳希望新任CEO能够率领公司进行一番翻天覆地的变革。
“不错，咱们需要一个能力超群的交班人。
”戴维说，“可是我不明白，咱们是不是真的有必要让这艘摇摇欲坠的船摇晃得加倍厉害？不管怎么说，对这次丑闻咱们反映迅速，而且此刻最糟糕的时期已通过去了。
从头编制报表后，咱们将拿出无可挑剔的财务数据，然后一切将回归正轨。
毕竟公司的根基没有被撼动。
咱们需要一位能力拔尖的领导人，一名行业体会丰硕、对数据灵敏的治理者。
”阿琳超级失望，戴维似乎与自己谈不到一块儿，而且，CEO人选的最终决策权仍是在戴维和董事会手中。
不久，阿琳面试了一名候选人玛莎。
玛莎生于英国，目前是美国一家大型人寿保险公司的CEO。
她曾临危受命，以超卓的表现博得了投资者和分析家的好评。
玛莎还明智地收购了一家竞争对手，使公司收益得以翻番。
她之因此要跳槽，是因为这几年来，回国的愿望时常萦绕在她的心头。
与玛莎谈话后，阿琳进一步了解了玛莎的背景和治理理念，也让她进一步确信，眼前那个女人正是一名不可多得的人材，她有能力帮忙斯科上下重整旗鼓，走上一条踊跃的革新之路。
部队基层管理案例分析及心得体会
部队基层管理案例分析及心得体会部队基层管理案例分析我所在连队是红军连队，历任连主官都是通过团里精挑细选的干部担任，20XX年6月份连队换了新连长，指导员刚好在外培训，连队出了很多问题。
前任连长是士官提干出身，对人员管理和连队各项事物都能够做到心中有数。
新任连长是国防生出身，到部队后只干了2个月排长就被借调到机关工作，理论功底扎实，个人军事素质较好，但基层工作经验少，尤其是在人员的管理上，基本上不和连队士官交流情况，对连队各项工作也都是想到哪干到哪，想一出干一出。
对士官管理不严格，连续3人受到团里通报批评，而且是大会小会都拿出来说，基本上连队有2个月时间都在搞整顿，抓作风，连队各项建设下滑严重，连队人人怨声载道，半年考核也没有发挥应有的水平。
主要问题：1. 新任连长基层工作经验少，本应该两位主官新老搭配，逐步理清连队工作思路，但恰好赶上指导员在外培训，连队只有一个主官。
2. 新任连长和士官之间交流不够，相互不了解，工作上配合就会出现问题，出现问题后新任连长觉得士官欺生，不配合工作；士官觉得新任连长就会说套话，根本不了解连队情况，瞎指挥。
3. 连队管理有漏洞，主要还是靠“人治”，之前各任主官能力素质都很突出，造成了连队人员习惯依靠主官管理和解决问题，而不是靠制度，一旦主官能力素质不强，连队管理就会出现问题。
解决方法：1. 连长给指导员打电话，说明连队情况后，和指导员进行了交流，了解了连队的实际情况，理清了连队的工作思路户管理方法，慢慢带领连队走上正轨。
2. 连长和士官慢慢熟悉，相互之间交流增多，都看到了对方身上的优点，连长对全连士官也有了新的认识，知道什么事该用什么人，把每个士官的特长都发挥出来。
3. 连队开始用制度管理人员，谁也不例外，连长也不会想一出干一出，除特殊情况外，连队日常工作全部按计划实施。
受到启示：1.我们身为提干学员，都是从基层一步步赶出来的，自身能力素质较强。
当上干部后不能因为自身素质强就在管理上大包大揽，让部属养成依赖上级的习惯，防止“人治”发生。
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矛盾
总经理赵康宁： 公司发展到这一步完善管理制 度是必然，郭文超技术没的说 但人太死心眼了，怎么安排他 呢？
研发总监郭文超： 我只想专心研发技术，不想 弄这些虚文，管理真的适合 我吗？
蓝意科 技公司
财务部总监陈美兰： 研发部弄个一卡通都弄不明 白，这群书呆子不会忘了要 钱了吧？
研发部人员： 什么？天天都累成狗了还扣 我钱？一没前途，二没奖金， 三没自由，爷不干了！
赋予团队自主决策权与 考核权，刚柔并济，双 管齐下。形成“矩阵式 管理”的决策体系，并 结合平衡计分卡系统， 切实对绩效进行考核， 使秀才兵自愿戴上“紧 箍咒”.
利用信息网络平台，促 进知识分享，加速部门 沟通，促进了组织的扁 平化。建立追踪服务的 制度，完善销售人员与 客户需求开发之间的衔 接制度。
人力资源部总监吴佩茹： 大家同在一个公司工作，总 得相互协调配合，研发部怎 么老搞特殊！
2
问题分析
“ 圆 ” 与 “方 ”
• 组织的管理形态不外乎两种：一种是圆；一种是方。所谓的“圆”是指 偏向软性管理，而“方”则指较为刚性的制度与规范。
秉承“以人为本”的原则，从 企业核心价值观出发，针对于 如何弘扬企业文化，增强团队 凝聚力，打造和谐的内部环境， 充分调动员工积极性，提高工 作效益，企业软性管理最大特 点是充分重视人的因素作用。
难管的秀才兵案例分析
CONTENTS
问题分 析
案例概况
解决方 法
1
案例概况
案例概况
蓝意公司总经理赵康宁为提升公 司层次，整肃企业纪律，推出新 考勤制度和平衡计分卡，但习惯 了弹性工作制的研发部总监郭文 超及其下属技术人才并不能理解 公司这一发展需要，他们对自己 的前途十分迷茫焦虑。 这群高傲的秀才兵该如何管理？ 夹在双方之间的“马”郭文超又 该何去何从？
03
对知识型员工的绩效评估难度大。在推行平衡计分卡时，可 以对项目的进度进行分阶段考核，同时要考虑长期激励和短 期激励相结合，既要考虑行为和纪律考核，更要考虑思想的 认同和价值观的融合。
02
01
知识型员工流动意愿高。他们追求的不是某个岗位，而是终身就 业能力，因此希望自己从事的工作具有挑战性和创造性。蓝意公 司应把业务装到高端卡上来，并要求市场部门根据公司战略多接 一些高端卡业务，少接或不接低端业务。
知 识 型 员 工 的 特 点 及 对 应 的 管 理 方 法
05
知识型企业的管理界限常常比较模糊。知识型企业要 经常组成跨职能团队完成任务，工作责任的边界是动 态的、不确定的。一个好的项目经理应该是既懂技术 和营销又懂管理的复合型人才。
04
知识型员工不确定性程度高。知识型员工由于其独立的个性造成 了其需求的多样性和不确定性，而且知识型员工间的个体差异性 也很大。作为管理者应尽可能创造一种相对宽松的环境，制定政 策时要尊重他们的差异性。简单划一的方法常常并不奏效。
谢谢 大家
3
解决方法
“外圆内方”管理模式
企业 文化
建立一套包括企业愿景、 使命、价值观，企业的 核心竞争力、精神、制 度，以及员工风格与管 理风格在内的企业文化 体系，利用企业文化的 感染力去深化政策与制 度的精神意涵，借以提 高内部支持度。战略 管理源自决策 考核流程 管理
公司应该制定正确定位 和战略，并围绕这个核 心改善员工发展、项目 流程管理和战略管理工 具等多方面的不足状况， 给知识性员工提供良好 的发展平台。
主张通过合理的分工，明确地规定权 利和责任，确立有效的程序，依靠处 罚和奖赏等措施管理企业。由于它有 统一的管理程序和严格的规章制度， 在统一职工的行为方面显得简便可靠， 对提高劳动生产率有积极的作用。
“外圆内圆”管理模式
• 研发部作为技术性部门，自由过度、纪律散漫。 • 缺乏企业文化，管理者威信不够，改革阻力较大。 • 知识性员工绩效考核、职业发展需求方面：员工不满、焦虑。 • 员工和项目流程管理执行力偏弱：与客户之间的衔接制度不完善。 • 决策流程和沟通上存在问题：知识型员工民主决策不够。
知识型员工独立性强。在推行平衡计分卡时，公司在各种考核指标 的设计上应考虑这一特点，唤起自主工作的动力，考核应偏重结果， 淡化过程当作激励的重点。否则会滋生逆反心理和对抗情绪。
对待郭文超
赵康宁需要重新考虑对郭文超的使用，应该使之成为企业的技术核心， 而不是把他继续留在令他如坐针毡的“管理宝座”上。郭文超对管理宝 座的唯一留恋是觉得做个管理者更有面子，因此，赵康宁应从这个角度 出发，在职业发展与资格认证体系中努力填平技术岗位和管理岗位之间 的鸿沟，建立起一套行之有效的技术人员激励体制，或隐性或显性地使 技术岗位及其他非管理岗位也与管理岗位一样“有面子”，一样吸引人。 对郭文超这样资深的技术专家，不但要给予他们与管理岗位对应的薪资、 福利等经济待遇，同时要赋予他们与管理岗位对应的“政治待遇”。