BYD案例分析
比亚迪的营销案例分析
•
以色列（State of Israel），是一个位于西亚黎凡特地区的国家，地处地中海 的东南方向，北靠黎巴嫩、东濒叙利亚和约旦、西南边则是埃及。1948年宣布 独立，2014年1月人口已超过813万，其中犹太人611万人，是世界上唯一以 犹太人为主体民族的国家。 •
耶路撒冷是以色列的首都和中央政府 所在地。以色列是中东地区唯一一个 自由民主制国家。以色列工业化程度 较高，总体经济实力较强。除此之外 ，以色列也是中东地区经济发展程度 、商业自由程度、新闻自由程度和整 体人类发展指数最高的国家。 以色列对于科学和科技的发展贡献相 当大。自从建国以来，以色列一直致 力于科学和工程学的技术研发，以色 列的科学家在遗传学、计算机科学、 光学、工程学、以及其他技术产业上 的贡献都相当杰出。以色列的研发产 业中最知名的是其军事科技产业，在 农业、物理学和医学上的研发也十括1,700辆电动轿车和700辆电动巴士，即总 销量大约为2,400辆。2013年该数字将大幅增长至8,000辆，包括 2,000辆左右电动巴士，也就是说，电动轿车大约为6,000辆。作为电 动车领域的领跑者和全球充电电池产业的领先者，比亚迪迅速掌握了 关系电动汽车成败的关键一环——动力电池核心技术，并已经拥有实 现大规模商业化的技术和条件，能够开发更为节能、环保的电动汽车 产品，实现性能的提升和普及应用。
6.5%
人均月收入（2012年） 2387美元
文化
• 以色列文化是由犹太教和犹太人数千年以来的历史经验所交织构成的 。具有来自全世界六大洲上百个国家的犹太人过逾越节时的传统家宴 犹太人过逾越节时的传统家宴各式移民，以色列社会相当的丰富而多 元，也极具艺术创造力。以色列政府鼓励并且也会资助艺术的活动， 特拉维夫、海法、和耶路撒冷等城市都建有完善的美术博物馆，许多 城镇农场也都有类似的博物馆或古迹景点。位于耶路撒冷的以色列博 物馆藏有古老的死海古卷，以及其他大量有关犹太教和犹太人艺术的 广泛珍藏品。 • 哭墙又称西墙，是耶路撒冷旧城古代犹太国第二圣殿护墙的一段，也 是第二圣殿护墙的仅存遗址，犹太教把该墙看作是第一圣地，教徒至 该墙例须哀哭，以表示对古神庙的哀悼并期待其恢复。哭墙约20公尺 、长50公尺，中间屏风相隔，祈祷时男女有别进入广场墙前，男士必 须戴上传统帽子，如果没有帽子，入口处亦备有纸帽供应。许多徘徊 不去的祈祷者，或以手抚墙面、或背诵经文、或将写着祈祷字句的纸 条塞入墙壁石缝间。历经千年的风雨和朝圣者的抚触，哭墙石头也泛 泛发光，如泣如诉一般。
BYD案例
案例正文：中国制造——BYD1摘要：本案例描述了“BYD股份有限公司”12年的发展与战略管理历程。
从原来创业初期的仅有20几人起家，到今天发展成为拥有IT和汽车两大产业群，在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近1,000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，在香港完成上市，现员工总数已超过13万人的高新技术企业。
它的经历无疑对20世纪90年代中、后期中国内地一批快速成长、在国际化竞争中沉浮奋战的民营企业具有不菲的借鉴意义。
本案例由七大部分组成，分别是创业篇、战略篇、人力资源篇、市场营销篇、资本市场篇、成本控制篇和结语“中国制造”的胜利篇。
关键词：核心能力；多元化；职能战略；企业家精神引言2006年11月20日上午10时，位于中国广东省深圳市龙岗区的BYD总部大楼会议厅现场，灯火辉煌，来自公司高层和17个事业部的负责人及相关职能部门人员纷纷到场，大家在意气风发的神情中略带些凝重和严肃。
今天的议题很重要，即敲定下一年（2007）公司整体战略实施的诸多事项。
“……2006年我们公司IT零部件和汽车两大产业全面飘红，产值比去年翻了一番。
IT零部件产业与诺基亚、摩托罗拉、三星等顶级手机制造商的合作将进一步深入，合作领域不断拓展，在提供“一站式”零部件供应服务的基础上，我司将大举进入手机组装业务（EMS），并致力于铁电池领域的研发和商业化发展。
2007年将是汽车产业的新车年，平均每个季度就会有一款新车上市，而且款款精良，F3两厢版的成熟时尚、F6的自主豪华、F8的高端惊艳、F3e的绿色环保，每一款车都具备复制甚至超越‘F3神话’的实力和预期，对此我激动不已。
……”一边听着副总裁的陈述，一边用手指轻轻敲着桌面的王总，脸上微微露出一丝笑意。
1.本案例由华侨大学工商管理学院陈怡老师指导吴宇迪等撰写，版权归华侨大学工商管理学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
比亚迪比较优势案例
比亚迪：将机器变成人起步晚，资金少，并未成为比亚迪的劣势。
通过独创性的流程改造，比亚迪把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。
同时，半自动、半人工的生产流程在柔性化生产方面具有巨大的优势，企业由此进入螺旋上升的良性循环一条生产线就要几千万元。
一家现金只有350万、既缺资金亦无技术的企业，如何起步，如何活下来，如何中国电池制造商比亚迪的答案是：自创生产线，将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。
逼出来的创新1995年2月，29岁的王传福靠借来的一笔钱和几个朋友共同创立比亚迪实业，注册资本450万元，除了技术投入，现金约350万元。
当时他们所拥有的资源是：3年前王传福被破格委任为中国北京有色金属研究院总院301室副主任，同期被评为国家级高级工程师、副教授，成为总院最年轻的高级知识分子，并由此获得一些生产经营方面的经验——1993年，中国北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发。
1994年前后，王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。
他立即意识到这是一个黄金机会，决定马上生产这种电池。
比亚迪所涉足的二次充电电池（蓄电池）是便携式电子能源的一种，它又分为锂离子、镍镉、镍氢和锂聚合物电池。
从1990年起，充电电池的市场迅速扩大。
但三洋、东芝等一些日本电池制造商占据着世界90%以上的市场份额，中国企业很难进入这种技术含量较高的行业。
为了保持技术上的垄断，日本人禁止出口充电电池技术及设备，甚至禁止在中国投资建厂。
上个世纪90年代中期，中国国内也有不少厂家生产充电电池，不过他们都是买来电芯，做组装。
由于利润少，几乎没有竞争力。
比亚迪成立后，选择的业务方向是二次充电电池的OEM（委托加工）市场，并且专攻镍镉电池生产，把产品定为那些用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。
比亚迪电动汽车案例分析
比亚迪电动汽车未来发展之展望一、准确把握产业发展方向与趋势（一）着眼我国能源安全战略我国是石油进口大国，石油对外依赖度不断提高。
根据中国社会科学院发布的《中国能源发展报告（2008）》蓝皮书，预计2007～2020年期间中国石油消费仍将保持较高增长速度，保守估计，2020年我国的石油总需求、石油进口以及汽车用油分别达到4.5亿吨、2.5亿度和2.8亿吨，石油对外依存度将接近60%。
汽车用油是石油快速增长的主要拉动力量，汽车用油占石油总消耗的比重将由2000年的1/3增加到2020年的60%，因此节约用油的关键是减少汽车用油。
发展电动汽车是减少汽车用油的重要途径，如果2020年轿车中混合动力车保有量比重能达到10%，那么根据测算，当年电动汽车就能够节省3991万吨原油，节油量超过2005年我国从沙特和伊朗的石油进口量，即使和2020年的石油消耗相比，节油量相当于当年石油总需求的8.9%，汽车用油的14.3%，石油进口的16%，发展电动汽车节油效果依然非常显著。
（二）肩负节能减排的使命1992年联合国环境与发展大会发表《能源环境与发展宣言》，通过了《联合国气候变化框架公约》，初步建立了全球应对气候变化的体系规则，1997年12月《联合国气候变化框架公约》，第三次签约方大会，由149个国家和地区的代表通过的《京都议定书》，开启了全球应对气候变化的行动规则，定于2009年12月在哥本哈根召开的《联合国气候变化框架公约》第十五次缔约方大会，将开启后《京都议定书》时代，宣告人类社会进入了人与自然和谐发展的生态文明新阶段，自然、经济、社会可持续和谐发展成为国际社会广泛接受的基本原则与共同目标，可持续发展的理念得到国际社会的广泛接受。
据统计全球交通领域碳排放量占到总排放量的20%，汽车是二氧化碳的排放大户。
以2004年全球汽车保有量8亿辆计，假定汽车油耗10升/百公里，每辆车行驶一万公里，碳排放按2.3公斤/升计算，每辆车碳排放量为10×100×2.3＝2300公斤，每年全球汽车的排放量高达18.4亿吨。
比亚迪创新企业案例报告
比亚迪创新企业案例报告第一篇：比亚迪创新企业案例报告比亚迪公司创新案例分析报告一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。
近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁（美国）、比亚迪（中国）等。
本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。
比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有IT、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。
比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。
希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。
比亚迪公司简介比亚迪从起步到拥有IT、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。
从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴；所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。
贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。
比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。
比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。
它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。
图1 比亚迪产业群分布随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从2010年以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。
金融危机下比亚迪案例分析
案例分析——比亚迪汽车成功营销观念比亚迪股份有限公司于1995年2月在深圳成立，是一家具有民营企业的香港上市公司。
由20多人的规模起步，在短短10年时间内迅速成长为IT及电子零部件的世界级制造企业，是全球第二大移动能源供应商。
2002年，比亚迪在香港证券交易所上市，创下了54支H股最高发行价的记录。
2003年比亚迪跻身为全球第二大充电电池生产商。
今天，比亚迪公司在全球拥有员工100000余人，公司市值已超过300亿港币。
比亚迪拥有IT零部件制造和汽车制造两大产业。
主要产品包括二次充电电池、塑胶件、液晶显示屏以及汽车等。
2003年，比亚迪正式收购陕西秦川汽车有限责任公司，组建比亚迪汽车，进入汽车制造与销售领域，开始了民族自主品牌汽车的发展征程。
比亚迪汽车是新一代“绿色汽车”的领导者，正好顺应了“科技”、“环保”、“创新”、“新能源”全球之势。
凭借有技巧地抄袭日韩热销车型和采取主攻二线城市的“农村包围城市”策略，加之价格低廉，比亚迪进入汽车行业4年就立足汽车市场，崛起为本土汽车新秀。
而面对金融危机的冲击，比亚迪却像一匹黑马般在汽车领域占有一席之地，我认为和它的营销观念不无关系。
1.薄利多销比亚迪其中一款F0汽车，凭借其时尚的外观，不超过1000元的利润，赢得了很多年轻人的青睐，“薄利多销”让F0在微车市场占据了一席之地。
对于当时的比亚迪而言，利润不是最主要的目的，目的是在微车市场打开局面，站稳脚根。
拿利润换市场，比亚迪的这一做法着实需要一些勇气与胆识，不过市场证明这一做法还是有效果的。
2.精准营销比亚迪从多个角度行进，一方面做精、做强已上市的车型，培育多款细分市场中的领军车；另一方面，加快了全新车型的上市速度，扩充产品线，迅速占据全新的细分市场。
比亚迪的每款车型，都有自己的精准定位。
比如其功勋车型F3，外型大气、性价比高，赢得了国内众多家庭的喜爱；精品轿车F0，其炫丽时尚的外形和无敌活力风格的内饰，无疑也是新一代年轻人的最爱。
关于比亚迪的一些分析 案例分析
比亚迪：颠覆性创新的力量要想突破品牌力“马太效应”，最好的选择便是通过颠覆性创新，将竞争的焦点转移到新的市场当中并建立绝对优势。
比亚迪正是通过电动汽车这一全新技术优势，提高了自己在传统汽车市场的品牌溢价能力。
2009年对于比亚迪而言，应当是丰收的一年，不仅由于其创始人王传福意外当选胡润榜内地首富，更由于比亚迪汽车在这一年实现44万辆的销售纪录，较2008年有超过100%的增幅。
这使得比亚迪在自主品牌中异军突起，一举超越奇瑞、吉利等老牌自主车企，成为自主品牌的领军人。
若要探究比亚迪如此飞跃式成长的原因，笔者认为起到关键作用的绝不仅仅是他成功的产品战略，更是其成功的品牌运作结果。
这种品牌运作又不同于传统的品牌传播，而是一种颠覆性创新所带来的品牌溢价的提升。
比亚迪刚入汽车界时，提出了“333”战略：第一个3年扎扎实实打基础；第二个3年扩展产品线，抢占市场份额，提升品牌知名度和街上的能见度；第三个3年要成为主导市场的企业。
如今比亚迪正在如期兑现他的第二个“3”：2009年比亚迪在国内共销售汽车44万辆，增长率超100%，比亚迪的产品在各大城市随处可见，街上的能见度已经有了质的提高。
按照王传福的豪言，比亚迪将在“2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”。
2009年比亚迪已经成功杀入国内汽车市场的前十名（排名第六），按照目前的增长速度，2015年进入国内三甲并非没有可能。
果真如此的话，比亚迪奇迹将会震惊整个汽车行业。
一个汽车品牌在市场中的表现，从根本上而言，是由品牌力、产品力与营销力这三力所决定的。
上述“三力”中，品牌力就像一家汽车企业的空中掩护，决定了产品在市场中能卖到什么价位，能够进入哪些细分市场，而将被哪些细分市场排除在外。
对于汽车企业而言，品牌力难以通过收购、模仿以及广告轰炸等方式获得提升。
相反，从过去的经验看，品牌力甚至存在“强者更强，弱者更弱”的马太效应。
产品力则是企业内在的硬功，从根本上说，汽车企业长期的竞争力由产品力决定：只有产品耐用、好用，汽车企业的口碑、品牌力才会不断上升，市场份额才会不断扩大。
比亚迪汽车案例分析【范本模板】
比亚迪汽车案例分析市场营销（网络商务与物流外包）2班乔磊一．比亚迪汽车发展介绍随着机动车的增加，导致对石油消费的增加和温室气体的排放上升，为了减轻环境压力,我国大力推动新能源汽车的研发、生产和购买.国际大企业也加大对于中国汽车市场投资，使得中国汽车市场竞争更加激烈。
同时，这给国内的汽车自主品牌带来了机遇和挑战。
比亚迪看准市场趋势,率先研发混合动力电动车、纯电动车，近几年表现还是不错的，并取得了一定的成绩。
发展至今,比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等.代表车型包括F0、F3、F3—R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等.作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司"），进入汽车制造与销售领域,开始民族自主品牌汽车的发展征程。
发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。
汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等.代表车型包括F0、F3、F3-R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等。
作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势,不断制造清洁能源的汽车产品。
比亚迪设立中央研究院、通讯电子研究院以及汽车工程研究院，专门负责生产设备及生产工艺的研发，拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
奔跑中的BYD小组成员罗超0607060222李琼0607060223任炫静0607060224刘清明0607060225代聪0607060226武冬梅0607060227案例比亚迪股份公司创立于1995年，由20多人的规模起步。
2002年7月与北京急驰汽车模具有限公司资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司。
2003年成长为全球第二大充电电池生产商，同年比亚迪公司跨行收购西安秦川汽车有限责任公司，成立了比亚迪汽车有限公司。
比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，致力于打造真正物美价廉的国民用车，产品的设计汲取国际潮流的先进理念，又符合中国文化的审美观念。
坐落在西安的比亚迪汽车有限公司是比亚迪控股的子公司，现有厂房面积100多万平方米。
一年内由600多人发展到10000人。
公司在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，遵循公正选拔与公开竞争的原则，诚心招揽各方面的优秀人才。
在上海建设有一流的研发中心，拥有3000多人的研发队伍，每年获得国家研发专利超过500项。
该公司的汽车模具及生产线都由自己开发制造，并且拥有自己的研究院和专家自行设计车型，形成完全自主知识产权。
比亚迪汽车有限公司拥有完备的汽车制造四大工艺：冲压、焊接、喷涂、组装，并且在国内同行业中处于领先地位。
不但擅长做电子，LCD的显示屏，线路以及电板等，在为汽车提供环保能源方面也有比较先进的技术。
比亚迪公司本着F3（Faddy－时尚，Faith worthy－可靠，Futurism－新颖）理念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖。
比亚迪定价介于经济车和中级车之间，价格很低。
几年前，某国际知名品牌以侵犯知识产权为由，将比亚迪告上法庭，但这场国际诉讼最终以比亚迪胜出而告终，因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。
在销售方面，比亚迪拥有一套自己的销售网络，每年都会对员工进行培训，形成专门的销售队伍，并且加大了广告投入。
在一款F3车型上市前的经销商大会上，由于车型的外观过于普通，未得到经销商的认可，总裁第二天便召开会议，停止了对这款车型的继续生产，花巨资造新模具，生产新车型。
在国内汽车行业，比亚迪首开网络营销先河，实现上门签约、上门办理按揭、送车上门等全程服务，真正做到客户买车一条龙服务。
目前，比亚迪的售后服务系统已全面升级，优质服务与车主一路随行。
服务网点不断扩大，销售店既是卖场，也是重要的维修、保养、服务场所。
多年来，比亚迪不断完善人性化管理模式，以“平等，务实，创新，激情”为核心，建立起比亚迪特色的公司文化。
尊重员工的自主性，坚持个人意愿与公司整体需要相结合的原则，为员工开辟了内部岗位调换的空间。
公司建立了管理人员纯净考核体系，科学地进行员工的绩效考核，根据考核结果对员工实行动态管理，完成晋升、调动、奖惩等工作。
保证员工在公司内部可以有一定的流动性。
公司实行职能等级工资制度。
根据员工的学历、经验、职务重要性及其责任大小，确定员工的基本工资等级。
工资制度充分体现公平的原则。
公司还根据员工的工作绩效和努力程度将其分为各个等级,J级以上员工享受买车优惠，F级以上员工享受住房优惠。
研究如何发挥员工的潜能，开发激励措施，引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。
对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦。
设置了出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种奖项。
推行从上到下的目标管理，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺；同时公司给予培训机会，满足员工在设备、人员、合作等方面的合理要求，从而组成一个有机的整体。
提拔管理干部的原则是注重品德和贡献。
为了丰富员工业余生活，创办了篮球、文学、书法等各种协会，并建设了一座活动中心，一楼为超市，二楼有网吧，三楼为休闲中心。
公司主要采用邮件与员工进行沟通，并每月进行面谈。
各部门经理会不定时视察。
公司为2008年制定了新的计划。
F8是一款针对年轻人推出的敞篷跑车。
F6是一款中高级轿车。
F1为一款微型轿车，将成为市面上新车售价最低的车型，售价在2万到3万之间，致力于让更多的中国人可以轻松拥有一辆汽车。
另外还将继续生产F3系列。
目前F8、F6、F1的车型已经公布。
案例分析在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。
作为有效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并调整自己的激励活动以满足员工的需要和欲求。
而在比亚迪公司的管理过程中就充分体现了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。
首先，比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统，员工按照公司的整体目标来规划个人的工作目标，对公司做出承诺，不仅使得员工参与了目标的设置过程，并且让员工为了达到目标而工作，从而达到更高的绩效水平，这表现了目标对行为的指导作用。
这与目标设置理论相一致，目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩，为了达到目标而工作的院士工作动机的主要源泉之一。
其次，期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。
比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。
对于每一个岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦，这些都使得员工会通过自己的努力来达到工作绩效，而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公司一致的个人目标。
再次，根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，正如比亚迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠，F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型活动中心以及提供的各种奖励，这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。
比亚迪之所以发展如此迅速，和其有效的员工激励措施是密不可分的。
（以上分析由罗超完成）比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。
市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
在价格竞争方面，他们采用低成本战略。
比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式，并且自己生产汽车模具，使生产成本大大下降，让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。
目前，比亚迪已建成西安、北京、上海、深圳四大产业基地，在整车制造，模具开发，车型研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。
随着F3的成功进入市场，比亚迪系列汽车在市场上的份额越来越大，2007年1月比亚迪F3单月销售量突破一万辆，这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”与伊兰特、凯越、福美莱并列的中级轿车市场的“四大金刚”。
控制过程分析控制过程可以划分为三个步骤:1衡量实际绩效;四种信息常常被用来衡量实际绩效,他们分别是个人的观察,统计报告,口头汇报和书面报告.走动管理是一种观察方式,他描述的是管理者到达工作现场,直接与工人交流,交换关于工作如何进展的信息.比亚迪公司做到了这一点,各部门经理会不定时到基层察看工作的进展情况.信息也可以通过口头汇报的形式获得.在比亚迪,不同部门的管理者每月或每周至少与下属员工进行一对一的交谈,通过谈话的方式来评定员工的实际绩效.2将实际绩效与标准进行比较;比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差.比亚迪公司每月都会根据上月的产出情况制定出本月的产出表,并在月底将实际产出与标准产出作对比.3采取管理行动来纠正偏差或不足.有三种方案可供选择,什么也不做,改进实际工作,修订标准.比亚迪汽车公司大大鼓励员工们发现工作中需要改进的地方,并向上级反映，意见一旦被采纳，就会用于实际工作从而改进工作，使工作更科学化。
（以上分析由李琼完成）比亚迪公司的竞争战略以及有效的控制社会中，每一个企业、组织都面临同行业集团等各方面的竞争压力，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，于是，迈克尔．波特提出了管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略的观点。
比亚迪公司主要采取的是低成本战略和差异化战略。
首先，在低成本方面：比亚迪公司成立了自己的研究院，有自己的专家队伍，自主研究新的车型而且比亚迪公司的生产线全部都是有自己制造的，这样一来，在新车型的研发及生产线方面都节约了大量的成本。
另外，国内只有比亚迪一家公司是自主生产汽车模具，国内的其他汽车生产公司的模具均要从国外进口，而从国外进口一套模具所耗用的费用远远超过了自主制造的费用，这样，比亚迪汽车的成本又大大降低了。
其次是差异化战略：比亚迪公司的差异化战略主要是借助技术、价格、销售几个方面实现的。
比亚迪公司本着F3（Faddy－时尚，Faith worthy－可靠，Futuramic－新颖）理念，曾被评为“缺陷最少的车”获得“CCTV自主创新奖”等奖项，而对于其在与国际某知名品牌的官司中胜出也是因为比亚迪掌握着这方面的核心技术。
这些都是比亚迪在品质上的差异化形象；价格方面，比亚迪定价介于经济车和中级车之间，这一差异化定价，确立了中级车新的价格标杆，走在了市场前头；销售方面，比亚迪拥有一套自己的销售网络，每年都会对员工进行培训，形成专门的销售队伍，并且加大了广告投入。
对于控制方面，从控制类型上来看，比亚迪公司采取了有效的前馈控制与同期控制。
从材料中我们可以看到，在其一款新车上市的经销商大会上，该车型被认为太过普通而被怀疑不会有好的销量。
在这种情况下，比亚迪总裁果断的采取了措施，即停止对该车型的继续生产，而重新制造新的模具，生产新的车型。
在这一过程中，比亚迪公司避免了预期出现的车不畅销的问题，属于前馈控制；而在汽车生产时停止了对该车型的继续生产属于同期控制。
有效的控制使得比亚迪及时重新调整了生产方向，避免了负面结果的产生。
（以上分析由任炫静完成）SWOT分析方法，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析分析环境。
外部环境作为一种重要的外部约束条件对管理者的行动产生影响。
识别机会和威胁。
评估机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。
分析组织的资源和能力。
对组织内部资源清晰的评估。
识别优势和劣势。
识别组织内部所擅长的活动或专有的资源，及组织不擅长的活动或非专有资源。
国内已有奇瑞等汽车公司比比亚迪起步早，更加成熟，竞争压力很大。
并且比亚迪是新进入汽车行业，缺少经验。
比亚迪的收购行为会使陕西省拥有第一家中高级轿车生产基地，填补陕西省在这方面的空白。
并且将会引入竞争机制，为把国有企业推向市场起到积极推动作用。
还将为本地区解决就业数千人，增加政府税收。
这些优点使得比亚迪获得陕西省政府的大力支持。