中国平安人寿保险公司营销环境分析毕业论文

第 1 章绪论1.1 保险营销环境的概念现代营销学认为，企业经营成败的关键在于它是否能适应不断变化着的环境。

市场营销环境大都是不可控制的因素，但是企业如果能够不断使其经营适应自己最佳的机会，就能创造出惊人的业绩。

因此，企业的营销人员要不断地适应变化的环境，设立早期预警系统，及时改变营销策略，去迎接营销环境中的新挑战和新机会。

保险营销环境是指影响保险公司的营销管理能力，使其能否成功地发展和维持与其目标客户交易所涉及到的一系列内部因素与外部条件的总和。

可见，保险营销环境是复杂多变的，它是随着社会经济、文化、政治的发展变化而不断变化的。

同时，保险营销环境的各因素又不是孤立存在的，而是相互联系、相互作用、相互制约的一个统一体。

因此，只有认真研究分析，才能使保险公司在复杂多变的营销环境中得以发展。

从环境层次的角度来划分，保险营销环境可以分为宏观环境和微观环境。

所谓宏观环境，就是指那些给保险公司造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治和法律环境以及社会文化环境。

所谓微观环境，是指和保险公司紧密联系、直接影响保险公司为目标市场顾客服务的能力和效率的各种参与者，包括保险公司本身、保险中介人、保户、竞争者和公众。

保险营销环境系统是复杂的、多层次的综合体[1]（见图1—1）。

图1—1 保险营销环境从环境广义与狭义的角度来划分，又可以把保险营销环境分为外部环境和内部环境。

前者是指影响保险公司生存和发展的各种外来因素，一般具有不可控性；后者是指保险公司内部诸多因素的影响、作用和制约力量。

保险公司营销的外部环境通常与宏观环境相同，都是保险公司所不能控制的一些因素；而保险公司营销的内部环境则与微观环境相似，通常包括：保险公司的产品、保险公司的目标市场、保险公司的营销策略、保险公司的分销体系和保险公司的企业文化等。

保险公司可以主动地对其内部环境进行控制与调节，使之始终与保险公司的经营目标相一致，并尽量与外部环境相适应，以保证保险公司经营目标的实现。

营销环境的内容比较广泛，可以根据不同标志加以分类。

加以不同的观点，营销学者提出了各具特色的对环境的分析方法，菲利普·科特勒则采用划分为宏观环境和微观环境的方法。

宏观环境与微观环境之间不是并列关系，而是主从关系，微观营销环境受制于宏观营销环境，微观环境中所有的因素都要受宏观环境中各种力量的影响（见图1—2）。

图1—2 营销环境对保险公司的作用1.2 保险营销环境的特征1.2.1 客观性环境作为营销部门外在的不以营销者意志为转移的因素，对企业营销活动的影响具有强制性和不可控性的特点。

一般来说，营销部门无法摆脱和控制营销环境，特别是宏观环境，企业难以按自身的要求和意愿随意改变它。

如企业不能改变人口因素、政治法律因素、社会文化因素等。

但企业可以主动适应环境的变化和要求，制订并不断调整市场营销策略。

事物发展与环境变化的关系是适者生存，不适者淘汰。

就企业与环境的关系而言，这一原则也完全适用。

有的保险企业善于适应环境，因而能生存和发展，有的保险企业不能适应环境的变化，就难免被淘汰。

1.2.2 差异性不同的国家或地区之间，宏观环境也存在着广泛的差异。

而对于不同的企业，其微观环境也是不同的。

企业为适应不同的环境及其变化，必须去主动适应这些差异性。

例如，中国加入世界贸易组织，意味着大多数中国企业进人国际市场，进行“国际性较量”，而这一经济环境的变化，对不同行业所造成的冲击不同。

企业应根据环境变化的趋势和行业的特点，采取相应的营销策略。

1.2.3 多变性市场营销环境是一个动态系统。

构成营销环境的诸多因素都受众多因素的影响，每一环境因素都随着社会经济的发展而不断变化。

营销环境的变化，既给企业提供机会，也给企业带来威胁，虽然企业难以准确无误地预见未来环境的变化，但可以通过设立预警系统，追踪不断变化的环境，及时调整营销策略。

1.2.4 相关性营销环境诸因素之间相互影响、相互制约，某一因素的变化会带动其他因素的相互变化，形成新的营销环境。

例如：竞争者是企业重要的微观环境因素之一，而宏观环境中的政治法律因素或经济政策的变化，均能影响一个行业竞争者加入的多少，从而形成不同的竞争格局。

又如，市场需求不仅受消费者收入水平、爱好以及社会文化等方面因素的影响，政治法律因素的变化，往往也会对其产生决定性的影响。

1.3 营销活动与营销环境市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化，对企业营销活动发生影响。

首先，市场营销环境的内容随着市场经济的发展而不断变化。

20世纪初，西方企业仅将销售市场作为营销环境；30年代后，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看做环境因素；进入60年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要的环境因素；90年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，愈加重视对政治、法律环境的研究。

环境因素由内向外的扩张，国外营销学者称之为“外界环境化”。

其次，环境因素经常处于不断变化之中。

环境的变化既有环境因素主次地位的互换，也有可控程度以至是否可控的变化，还有矛盾关系的协调。

随着我国社会主义市场经济体制的建立与完善，市场营销宏观环境的变化也将日益显著。

营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境才得以正常进行。

这表现在：营销管理者虽可控制企业的大部分营销活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间的关系复杂多变，营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终结果。

此外，企业营销活动所需的各种资源，需要从环境许可的条件下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认可与接纳。

虽然企业营销活动必须与其所处的外部和内部环境相适应，但营销活动决非只能被动地接受环境的影响，营销管理者应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境。

就宏观环境而言，企业可以以不同的方式增强适应环境的能力，避免来自环境的威胁，有效地把握市场机会。

在一定条件下，也可运用自身的资源，积极影响和改变环境因素，创造更有利于企业营销活动的空间。

菲利普·科特勒的“大市场营销”理论认为，企业要成功地进入特定的市场，在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系的等手段，同国外的有关方面进行合作，消除壁垒很高的封闭或保护型的市场存在的障碍，为企业从事营销活动创造一个宽松的外部环境。

就微观环境而言，直接影响企业营销能力的各种参与者，事实上都是企业营销部门的利益共同体。

企业内部其他部门与营销部门利益的一致性自不待言，按市场营销的赢－赢原则，企业营销活动的成功，也应该为顾客、供应商和营销中间商带来利益，并造福与社会公众。

即使是竞争者，也存在相互学习、互相促进的因素，在竞争中，有时也会采取联合行动，甚至成为合作者[2]。

1.4 SWOT分析方法概述SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。

利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向[3]。

根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：（1）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

优势：是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

劣势：也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

机会：是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

威胁：也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

SWOT方法的优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，条理清楚，便于检验。

（2）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。

在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

（3）制定行动计划在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

这些对策包括：最小与最小对策（WT对策），即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

最小与最大对策（WO对策），即考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大。

最小与最大对策（ST对策），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。

最大与最大对策（SO对策），即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。

可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。