大型集团管控与供应链管理
公司管理体系如何实现对供应链的有效管控
公司管理体系如何实现对供应链的有效管控在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。
一个高效、稳定和灵活的供应链能够帮助企业降低成本、提高质量、增强客户满意度，并在市场中获得竞争优势。
然而，要实现对供应链的有效管控并非易事，需要公司建立完善的管理体系，并在各个环节进行精心策划和严格执行。
一、明确供应链管理目标首先，公司需要明确其供应链管理的目标。
这些目标应该与公司的整体战略目标相一致，并能够反映出公司在成本、质量、交付、灵活性和可持续性等方面的期望。
例如，如果公司的战略重点是成本领先，那么供应链管理的目标可能是降低采购成本、优化库存管理和提高物流效率；如果公司注重产品质量和创新，那么供应链管理的目标可能是确保原材料和零部件的高质量、缩短新产品的上市时间以及与供应商共同进行研发合作。
二、建立完善的供应商评估与选择机制供应商是供应链的源头，选择合适的供应商对于供应链的成功至关重要。
公司应该建立一套科学、全面的供应商评估与选择机制，包括对供应商的财务状况、生产能力、质量管理体系、技术水平、交货能力、环保表现等方面进行评估。
同时，还应该考虑供应商的地理位置、企业文化和合作意愿等因素。
通过严格的评估和筛选，选择那些能够与公司长期合作、共同发展的优质供应商。
在评估供应商时，可以采用多种方法，如问卷调查、实地考察、样品测试等。
对于关键供应商，还可以建立长期的合作伙伴关系，共同制定合作计划和目标，分享信息和技术，实现互利共赢。
此外，公司还应该定期对供应商进行绩效评估，根据评估结果对供应商进行分类管理，对于表现优秀的供应商给予奖励和更多的合作机会，对于表现不佳的供应商则要求其改进或终止合作。
三、优化采购管理流程采购是供应链管理中的重要环节，直接影响到公司的成本和运营效率。
公司应该优化采购管理流程，实现采购的规范化、标准化和信息化。
建立集中采购模式可以提高采购的规模效应，降低采购成本。
同时，制定科学的采购计划，根据市场需求和库存情况合理安排采购数量和时间，避免库存积压或缺货现象的发生。
集团管理模式与长烟供应链设计报告课件
信息共享管理
数据共享
实现供应链各环节的数据共享，提高信息透明度 。
需求预测
通过数据分析，预测市场需求，提前调整生产和 库存。
风险管理
及时发现和应对供应链中的风险，确保供应链的 稳定性。
04
案例分析
某集团管理模式案例
总结词
多元化产业布局
详细描述
该集团涉及多个产业领域，通过多元化产业布局实现资源 共享和风险分散。在管理模式上，该集团注重战略规划、 组织架构和人力资源管理，以确保各产业协同发展。
采用先进的物流管理技术，提 高运输效率，减少库存积压，
降低库存成本。
信息平台建设
建立统一的信息平台，实现各 环节之间的信息实时共享，提 高订单处理速度和准确性。
合作伙伴关系管理
加强与供应商、生产商和分销 商之间的沟通与协作，建立互
信互利的合作关系。
03
集团管理模式在长烟供应链中的应用
集中采购管理
某长烟供应链设计案例
总结词
优化物流ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ送体系
详细描述
该长烟企业通过优化物流配送体系，提高供应链的效率和 灵活性。具体措施包括建立智能化的物流管理系统、优化 仓储布局、采用先进的运输方式等，以降低成本、减少库 存和提高响应速度。
总结词
强化供应商合作关系
详细描述
该长烟企业与供应商建立紧密的合作关系，通过信息共享 、协同计划和共同解决问题等方式，提高整个供应链的协 同效应。此外，该企业还对供应商进行评估和筛选，确保 供应商的质量和可靠性。
对企业的建议
优化集团管理模式
企业应根据自身实际情况和发展战略，选择合适的集团管理模式。对于需要加强资源整合 和协同效应的企业，可以考虑采用集权模式；而对于需要快速响应市场变化和提高运营效 率的企业，可以考虑采用分权模式。
集团公司供应链服务业务管理办法
集团公司供应链服务业务管理办法第一章总则第一条为推动**(集团)有限公司（以下简称“集团”）供应链服务业务的持续、健康发展，进一步增强客户对于**的路径依赖，在建设高水平世界一流大港的基础上加速集团产业结构调整与升级，提高集团综合竞争力，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团开展供应链服务业务的各级全资及控股公司（以下简称“公司”）。
公司应当按照本办法的规定开展供应链服务业务。
获得集团业务准入批准的公司（以下简称“准入公司”）方可开展供应链服务业务。
集团参股企业参照执行。
第三条本办法所称供应链服务业务，其基本商业模式如下：（一）模式一：供应链货物购销业务商业模式。
即在真实贸易背景下，公司与非关联的上下游客户签订购销合同，通过货物价差获得利润的业务。
公司不得开展以提供融资服务为目的的贸易业务；（二）模式二：供应链货物监管业务商业模式。
即公司为银行指定的业务客户提供货物监管服务的业务；（三）模式三：供应链货物交割业务商业模式。
即公司与期货交易所合作，提供期货交割仓库服务的业务；（四）其他经集团核准的业务。
第二章管理职责- 1 -第四条集团根据《公司法》及《公司章程》等法律法规及规范性文件，通过公司的股东（大）会、董事会、监事会行使职权，维护股东权益。
第五条为统筹管理供应链服务业务，充分发挥集体决策优势，有效降低决策风险，集团设立供应链服务业务管理委员会（以下简称“管理委员会”）。
管理委员会由集团分管领导担任主任，集团计划财务部、合规审计部、业务经营部（以下简称“相关部门”）的负责人担任委员，并对管理委员会审议事宜发表意见。
管理委员会下设办公室，负责日常事务，管理委员会办公室设在计划财务部。
相关部门要根据本办法分工职责，对供应链服务业务进行管理和监督。
第六条管理委员会的主要管理监督职责（一）组织制订集团供应链服务业务发展规划；（二）组织制订集团供应链服务业务基本管理制度；（三）对拟开展供应链服务业务的公司进行审核；（四）对准入公司拟开展的新型商业模式的供应链服务业务（以下简称“新模式”）进行审核；（五）对准入公司新增供应链服务业务按照权限审核和批准；（六）对准入公司开展的供应链服务业务进行定期联合检查；（七）其他需要决策的事项。
集团管控与集团供应链管理
集团管控与集团供应链管理【正文】【章节一：概述】1.1 目的本文档的目的是为集团管控与集团供应链管理提供详细的指导和规范，确保集团在管控和供应链管理方面的高效运作。
1.2 背景随着集团业务的拓展和规模的扩大，管控和供应链管理变得更加复杂。
有效的管控和供应链管理是集团成功运营的关键因素，可以提高运营效率，降低成本，并帮助集团实现战略目标。
【章节二：集团管控】2.1 战略与目标2.1.1 战略规划- 制定集团发展战略，包括市场定位、产品发展和业务拓展计划。
- 确定战略目标和关键绩效指标。
2.1.2 绩效管理- 建立绩效考核制度，明确岗位职责和目标。
- 定期评估和调整绩效目标，确保与战略目标的一致性。
- 提供培训和发展机会，激励员工以实现卓越绩效。
2.2 风险管理2.2.1 风险识别与评估- 持续进行风险识别和评估，包括市场风险、操作风险和法律风险等。
- 建立风险管理框架，包括风险分类和评级标准。
2.2.2 风险控制与监测- 制定适当的风险控制措施，包括内部控制制度和审计计划。
- 设立风险监测机制，定期监测风险的变动和趋势。
- 及时采取措施预防和应对风险事件。
【章节三：集团供应链管理】3.1 供应链战略与规划3.1.1 供应链目标- 设定供应链目标，包括交付时间、成本和质量等方面的要求。
- 确定供应链整体策略，包括库存管理和供应商选择等。
3.1.2 供应链网络设计- 设计供应链网络，包括工厂、仓库和物流配送点等。
- 优化供应链网络，以提高运输效率和降低成本。
3.2 供应商管理3.2.1 供应商选择与评估- 制定供应商选择标准，包括质量、交货能力和售后服务等。
- 定期评估供应商绩效，确保合作伙伴的符合要求。
3.2.2 合同管理- 签订合同并明确合同条款，包括交付时间、品质标准和付款条款等。
- 监督和跟踪供应商履行合同，确保合同的执行。
【附件】本文档涉及的附件包括：- 管控流程图- 供应链网络图- 绩效考核表格- 风险评估报告【法律名词及注释】- 合同：根据相关法律法规，合同是双方自愿订立的具有法律效力的协议。
企业供应链体系构建情况及管控方法
企业供应链体系构建情况及管控方法随着市场竞争的日益激烈，企业供应链体系的构建和管控变得越来越重要。
企业供应链体系是企业与供应商、物流服务商等外部方合作的一种组织形式，目的是实现供应链的高效运转、降低成本、提高客户满意度等目标。
本文将介绍企业供应链体系的构建情况以及主要的管控方法。
一、企业供应链体系构建情况企业供应链体系的构建需要从以下几个方面入手：1. 供应商选择和管理：企业需要制定供应商选择和管理的标准，建立供应商评价机制，对供应商进行评估、筛选，建立长期合作关系，共同提升供应链效率。
2. 物流管理：企业需要对物流服务商进行选择和评估，建立物流管理标准和流程，降低物流成本，提高配送效率。
3. 信息管理：企业需要建立信息共享平台，提高信息共享效率，加快信息传递速度，降低信息传递成本。
4. 质量管理：企业需要制定质量管理标准和流程，建立质量检测机制，对供应商进行质量监督，确保供应链产品和服务的质量和安全。
5. 库存管理：企业需要建立合理的库存管理机制，降低库存成本，提高库存周转率。
二、企业供应链体系的管控方法企业供应链体系的管控方法主要包括以下几个方面：1. 建立供应链风险管理机制：企业需要对供应链风险进行评估，建立风险管理机制，制定相应的应对措施，降低供应链风险。
2. 建立供应链绩效评价机制：企业需要建立供应链绩效评价指标，对供应商、物流服务商等外部方进行绩效评价，建立奖惩机制，推动供应链持续改进。
3. 建立供应链协同机制：企业需要建立供应链协同机制，加强内外部方的沟通和协作，提高供应链效率和协同能力。
4. 建立供应链信息化管理系统：企业需要建立供应链信息化管理系统，实现信息共享、统一管理和监控，提高供应链管理效率和智能化水平。
5. 建立供应链可持续发展机制：企业需要重视供应链可持续发展，建立可持续发展机制，加强环保、社会责任等方面的管理，推动供应链的可持续发展。
总之，企业供应链体系的构建和管控需要综合考虑各方面因素，采取有效的措施，实现供应链效率的提升和风险的降低。
集团管控与集团供应链管理课件
协同运作
有效的供应链管理能够促进企业内部 各部门以及企业与外部供应商、客户 的协同工作，提升整体运营效率。
集团管控与供应链管理的协同发展
战略协同
确保供应链管理与企业战 略的协同，共同实现企业 的长期发展目标。
组织协同
建立有效的组织架构和沟 通机制，促进集团管控与 供应链管理的有效协同。
流程协同
优化内部管理流程和供应 链运作流程，实现各环节 的无缝对接，提升整体运 营效率。
05
总结与展望
总结
核心价值
集团管控与供应链管理在企业的战略 发展中起到了关键作用，有助于提升 企业的整体效率和竞争力。
实践要点
实施有效的集团管控和供应链管理需 要重点关注战略协同、资源整合、风 险管理等方面，以实现企业整体价值 的最大化。
展望
发展趋势
随着科技的不断进步和市场环境的变化 ，集团管控与供应链管理将更加注重数 字化、智能化和绿色化，以提高企业的 敏捷性和可持续性。
和质量。
采购管理
制定采购计划，进行供应商谈 判，执行采购合同，确保采购 过程的合规性和成本控制。
物流管理
优化物流网络，提高运输效率 ，降低库存成本，实现实时跟
踪和监控。
库存管理
设定合理的库存水平，采用先 进的库存控制方法，避免缺货
和过量库存现象。
集团供应链管理的挑战与对策
挑战
供应链中的信息不对称、需求波动、 供应商合作不稳定、物流成本高昂等 。
风险管理
集团管控通过识别和评估 供应链风险，制定相应的 风险应对策略，降低供应 链风险对企业的影响。
供应链管理对集团管控的支撑作用
信息共享
供应链管理过程中的信息收集、传递 和共享，有助于提升集团管控的决策 效率和准确性。
集团管控与集团供应链管理
集团管控与集团供应链管理一、引言本文档旨在详细介绍集团管控与集团供应链管理的相关内容。
通过对集团管控和供应链管理的细化分析，帮助企业实现高效的管控和优化供应链，从而提升企业的整体竞争力和效益。
二、集团管控2.1 集团管控概述2.1.1 定义和目的2.1.2 集团管控的重要性和作用2.1.3 集团管控的核心要素和原则2.2 集团管控体系2.2.1 集团组织架构2.2.2 集团管控职责和权限分配2.2.3 集团管理制度和流程2.2.4 集团数据监控和分析2.3 集团管控策略2.3.1 风险管理和控制策略2.3.2 成本控制策略2.3.3 绩效评估与指标体系2.3.4 决策与执行机制2.4 集团管控实施2.4.1 管控流程和时间节点2.4.2 管控工具和系统支持2.4.3 集团管控团队和人力资源配备2.4.4 管控结果评估和持续优化三、集团供应链管理3.1 供应链管理概述3.1.1 定义和目的3.1.2 供应链管理的重要性和作用3.1.3 供应链管理的主要流程和环节3.2 供应链规划3.2.1 需求预测和计划3.2.2 配送网络设计和优化3.2.3 供应商管理和协同3.3 供应链执行和协调3.3.1 订单管理和交付3.3.2 库存管理和控制3.3.3 物流协调和运输管理3.4 供应链监控和改进3.4.1 数据采集和分析3.4.2 性能评估和指标体系3.4.3 过程优化和创新四、附件本文档涉及的附件包括但不限于：集团管控制度、流程图、组织架构图等。
五、法律名词及注释5.1 名词1：解释15.2 名词2：解释25.3 名词3：解释3。
集团供应链管理制度范本
集团供应链管理制度范本第1章总则第一条为了规范和统一集团内部供应链管理行为，保障供应链的稳定、高效和可持续运作，制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有相关部门和员工，包括但不限于采购、物流、供应链管理、质量管理、生产制造等相关岗位人员。
第三条依据国家相关法律法规，遵循市场经济规律和国际惯例，本制度为全面规范和管理集团供应链活动的基础标准和具体要求。
第四条供应链管理工作应当坚持合规经营、风险防控、成本控制、服务优化的原则，做到实现供应链协同、安全高效运行和共同发展。
第五条集团供应链管理工作应当始终贯彻质量第一、诚信经营、客户至上、持续改进的管理理念，以提升市场竞争力和实现与供应商共赢为目标。
第二章供应链计划管理第六条集团供应链计划管理应当根据市场需求、销售预测等相关信息，合理确定采购计划、生产计划和物流分发计划。
第七条采购计划应当根据实际需求和供应商资源情况，合理确定采购数量、采购时间和采购价款，并签署合同保障供应。
第八条生产计划应当充分考虑原材料供应、生产能力和市场需求等因素，合理安排生产进度和生产量，保障产品质量和交货期。
第九条物流分发计划应当根据产品特性、消费者需求、运输距离等因素，合理安排物流配送方式、仓储布局和运输路线，保障产品送达目的地。
第10条集团对供应链计划管理应当建立科学合理的信息化系统，实现供应链信息透明化、快速化和准确化，提高决策效率和执行力度。
第三章供应商管理第11条集团对供应商管理应当按照合作共赢、长期稳定和互信互利的原则，建立健全供应商审查、评价和管理制度。
第12条供应商审查应当严格遵守国家法律法规和集团内部规定，对供应商的资质、信用、生产能力、质量保障体系、环保安全管理能力等进行审核。
第13条供应商评价应当根据供应商的交货质量、服务态度、合作意愿、价格竞争力等方面的情况进行综合评定，并建立供应商信用档案。
第14条供应商管理应当建立动态管理机制，定期对供应商进行跟踪检查和绩效评估，确保供应商的持续改进和稳定供应。
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1.资本视角
股权结构
资本性质 3.行业视角
参股
控股
控股 股东
国有 民营 外资
风险投资 实业投资
核心 企业
农业 工业 商业 建筑业 物流服务业 其他服务业
投资 组合
一元化 相关多元化 非相关多元化
2. 供应链视角:产业结构
精选课件
5
1-5 集团企业的资源关系纽带
营销渠道 品牌
客户市场
公共资源 或特许权
大型集团管控与供应链管 理
精选课件
1
1-1 集团企业发展历程
多元化
福特汽车 交易成本
纵向一体
20世纪30年代
通用电器 分散风险
多元化
20世纪70年代
通用汽车 效益规模
横向一体
20世纪80年代
IBM公司 核心优势
有限多元 归核化
20世纪90年代至21世纪
精选课件
集团化
2
1-2 集团企业形成动因
获得规模效益 降低交易成本 共享关键资源 分散投资风险
治理机制
用
监
激
破
人
督
励
产
机
机
机
机
制
制
制
制
精选课件
公司治理框架 1. 治理机构 2. 成员结构 3. 人员遴选 4. 议事规则 5. 权责体系 6. 治理机制
13
2-6 集团企业管控框架
公司战略 治理结构 管控模式 组织结构
功能定位
部门职责
权责分配
关键资源管控
人力资 源管理
财务 管理
资产 管理
信息 管理
1. 共享服务 2. 信息技术 3. 质量标准 4. 人力资源 5. 知识管理 6. 专家支持
战略管控型
经营管控型
竞争优势
卓越的赢利 能力
组织能力
资源
有形资源 •财务 •实物
无形资源
•技术 •声誉 •文化
人力资源
•技能、知识 •交流和合作的能力 •激励
精选课件
10
2-3 集团企业战略结构与其组织结构对应关系
集团公司级战略 战略业务单元级战略
职能级战略
公司总部
事业部A
研究开发 人力资源
财务 生产 市场营销
事业部B
业务整合
文化整合
共享关键资源 控制投资风险 规范管理运作
发挥协同效应 实现规模效益 降低交易成本
建立共同价值观
建立与战略匹配的 文化氛围
财务、HR、资产
集团供应链
集团文化塑造
组织管控、权责 管理流程、绩效
精选课件
整合供应、市场、 研发、生产资源
强化外在文化 整合内在文化 强化价值观
4
1-4 集团企业的分类
研究开发 人力资源
财务 生产 市场营销
精选课件
11
2-4 集团企业治理结构
股东
监事会
监督机构
第一级委托代理关系： 企业法人财产所有权和经营权的分离
第二级委托代理关系： 集团对子公司投资，委托子公司经营
• 经济人假设 • 信息不对称假设 • 内部人控制假设 集团公司治理存在更多层的委托代理关系
股东大会
2-7 集团总部五大功能
集团总部
财务控制
1. 财务监管 2. 预算监控 3. 内控内审 4. 资产监管 5. 经营分析 6. 税收筹划
财务管控型
战略管理
资源整合
管理服务
1. 战略方向 2. 业务组合 3. 愿景/价值观 4. 投资并购 5. 业务策划 6. 经营计划 7. 绩效考核
1. 资源共享 2. 整合资金 3. 整合市场 4. 整合渠道 5. 整合供应链 6. 品牌经营 7. 核心人才
关键业务管控
供应链
战略管控
战略 管理
全面 预算
投资 管理
绩效 管理
精选课件
14
2-6 集团管控模式判断量表
因素分值
12345
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
发展阶段
创业期（规模较小、地域集中、 业务单一、组织简单）
公司规模
规模小（人员、资产少， 组织简单，规模较小）
6 7 8 9 10 11
成长期（规模迅速扩张、 业务趋于复杂、组织逐渐庞大）
单一行业产业集团,例如中石油、中国电信、中烟 纵向一体化产业集团，例如钢铁企业、汽车制造 横向一体化产业集团,例如家电行业、信息行业
非相关多元化产业集团，例如投资控股公司
精选课件
3
1-3 集团企业整合的四个阶段
整合 目的
关注 焦点
涉及 范围
并购整合 获得投资收益 优化投资结构 资本、股权
兼并收购
管理整合
精选课件
8
2-1 企业战略、组织和运营的关系
组织
组织性因素
•组织结构 •职能定位 •组织文化 •领导风格
方向性因素
•愿景
战略 •目标
•核心价值观
运营
运营性因素
•业务运作 •信息管理 •技术研发 •人力资源
精选课件
9
2-2 企业资源、能力、战略和竞争优势的关系
独特的企业 竞争力
行业关键成功 因素
竞争战略
权利机构
公司董事会
决策机构
（集团）公司（经营者）
执行机构
子公司董事会
子公司（经营者）
精选课件
12
2-5 集团企业治理框架
外部治理
社会环境
法社文 律会化 法舆传 规论播
市场环境
经 理 人 市 场
资 本 市 场
产 品 市 场
劳 动 力 市 场
内部治理
市场环境
股 东 大 会
董 事 会
监 事 会
高 级 经 理
产权或股权
供应市场 精选课件
资金或 独特资源
知识或 核心技术
人力资源
6
1-6 集团企业的生存环境
竞争对手
客户市场 及消费者
供应市场
国家政策
集团企业
产业格局 竞争结构
技术趋势
资本市场
法律法规
精选课件
7
1-6 中国国有企业管理存在的主要问题
产业结构 组织管控 治理结构 公司战略
1. 大而全、过度多元化 2. 资源整合优势发挥不足 3. 管理手段落后
12
13
14
15
成熟期（规模较大、 多点布局、业务复杂）
规模大（人员、资产多， 组织复杂、规模庞大）
公司战略
一元化（业务单一，业务单元差距小）
多元化（业务多样。业务单元差异大）
区域布局 业务关联 管理能力 信息化程度 企业文化
单点布局（业务集中在单个区域）
业务单元间关联度高（运作需要业务单元 之间相互协作配合） 总部管理能力较低（不能有效知道和监督 各业务单元）
信息化水平低（信息的收集、整理能力差）
集权文化（总部具有权威、决策有统一性）
多点布局（业务集中在两个以上区域）
业务单元关联度低（业务单元 可独立完成生产、服务过程）
总部管理能力高（有效指导和 监督各业务单元）
信息化水平高（信息的收集、 整理能力强）
分权文化（业务单元积累性高、追求决策速度）
精选课件
15
1. 组织结构不能支持战略 2. 总部与子公司定位不清，职能分散 3. 总部管理过度，控制不足 4. 权责混乱，多头领导和管理真空并存
1. 所有者缺位，激励约束机制不健全 2. 股东会、董事会、经理的角色重叠，
职能弱化，监督虚化 3. 政府对集团行政干预过多
1. 战略规划短视,跟风易变 2. 战略没有差异性，贪大务虚 3. 战略与运营脱节，没有实现性 4. 子公司间战略协同不足