广东电网公司全面预算管理案例分析
论电力企业全面预算管理的绩效运用
论电力企业全面预算管理的绩效运用【摘要】在深化电力企业改革，推进全面预算管理的过程中，归口管理、标准成本、滚动修编等新的管理理念,冲击着现有的管理模式，引发新的问题。
文章以河源供电局为例，对推进全面预算管理过程中产生的问题进行剖析，同时结合绩效考核这个管理工具，提出改进建议，以期提高预算管理水平。
【关键词】电力企业；全面预算管理；绩效2009年，广东电网公司开展全面预算管理创先工作以来，标准成本、准入模型的搭建，归口管理的改革，月度预算的编制，规范了业务标准，明确了管理界面，细化了预算管理，有利于一体化工作的全面实施，但是在实际工作中，与目标仍存在差距。
本文将探讨如何运用绩效管理这个工具，更好地为全面预算管理工作服务，从而提高企业管理水平，加强内部控制，防范风险。
一、全面预算管理的基本情况全面预算管理是在企业战略目标的指导下，对企业的经营活动、投资活动和财务活动等进行全面的预期控制。
通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确考核管制的依据。
河源供电局全面预算管理处于探讨阶段，还不够成熟，开展全面预算管理创先工作以来，新的理念与旧的管理模式之间的转换，不可避免地诱发一些新的问题，需要采取相应的措施解决。
二、预算管理在电力企业应用中存在的问题及成因（一）预算管理存在的问题1.预算编制存在短视行为预算编制没有结合河源供电局总体发展目标、广东电网公司十二五战略规划编制，忽视了企业的长远发展，连续年度的预算编制衔接性差，有的项目只是按增量预算方法简单叠加，考虑不够长远，也不够全面，不利于企业长远发展。
以子公司为例，a、b、c三个子公司2010年eva统计结果均为负数，说明其经营业绩比较差，但各子公司2011年供电成本预算的增长率仍大于售电量的增长率，其编制预算没有从经济效益的持续有效发展角度考虑，不利于企业长期发展目标的实现。
2.归口管理没有有效落地推行全面预算管理以来，供电成本各项费用按归口管理、专业辅助管理的原则进行分类，分别由办公室、人事部、财务部、市场部、生技部、计划建设部、信息部七大部门进行归口管理。
电力企业全面预算管理问题刍议 蒙牛全面预算案例分析
《电力企业全面预算管理问题刍议蒙牛全面预算案例分析》摘要：全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业价值最大化的一种管理方式，2．完善预算管理方式与手段，建立全面预算管理体系开展全面预算管理，建立科学、高效、有序的预算管理体系，完善预算审批制度，加强预算的控制，严格企业生产、经营和建设各个环节的预算管理，预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石摘要：当前，全面预算管理越来越受到电力企业的重视。
本文指出了当前电力企业在全面预算管理中存在的突出问题，分析了问题产生的原因，进而提出了一些改进的对策与建议。
关键词：电力企业；全面预算管理；预算评价指标体系全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业价值最大化的一种管理方式。
它既是企业所有者对经营层实现计划控制的途径，也是经营层通过管理层内部目标分解，实现计划控制的方式。
推行全面预算管理可全方位地调动企业员工的积极性，可增进企业内部沟通、优化企业的资源配置，可实现财务管理事后监督向事前控制转变，可为企业绩效考核提供依据。
它是促进企业效益最大化的坚定基础。
因而，全面预算管理越来越受到电力企业的重视。
但在实施全面预算管理过程中，本人认为如下一些问题不能忽视。
一、当前全面预算管理中存在的主要问题1．对全面预算管理存在曲解有些人认为编制预算是为了为了应付上级；有些人由于预算管理失败就以为预算无用；有些人认为预算是纯财务行为；有的人把预算管理仅仅看成预算编制。
其实，全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。
广东电网公司全面预算管理创先工作方案
广东电网公司全面预算管理创先工作方案Last revision on 21 December 2020广东电网公司全面预算管理创先工作方案全面预算管理工作组二○○九年四月三日目录广东电网公司全面预算管理创先工作方案为深入践行南网方略和公司发展战略，提升公司预算管理水平，实现“到2011年底,公司成为国内领先的省级电网公司；到2013年底或者更长一段时间,力争达到国际先进水平”的总体目标，按照南方电网公司财务工作的总体思路，以《广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案》为指导，围绕公司整体创先和全面预算管理创先目标，特制定本方案。
一、背景与现状作为目前全国最大的省级电网企业，截止2008年末，公司资产总额达1943亿元，全年完成供电量3283亿千瓦时，实现营业收入1971亿元，完成资本性投资301亿元，外部融资284亿元，现金流入流出量分别达2742亿元和2739亿元。
面对庞大的资产规模及资金流，如何通过全面预算管理实现企业资源的合理调配和有效控制，成为公司经营管理面临的重要问题。
经过几年的实践，公司在预算管理方面已经取得了初步成效。
然而，与公司整体创先目标和国内外先进经验相比，预算管理水平仍有较大提升空间，主要表现在：基于战略导向的全面预算管理体系尚未形成；预算准入机制有待健全；预算标准化、精细化程度不深；信息化支撑水平不高；业务计划与财务预算衔接不够；预算管理对经营管控力度不强等方面。
因此，建立以战略为引领的全面预算管理体系，有效配置企业资源，促进公司战略目标的实现，对公司的长远发展极为重要。
二、基本思路和目标（一）基本思路围绕公司“创先”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。
（二）总体目标全面预算管理创先工作的总体目标：建立战略导向型全面预算管理体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。
广东电网公司全面预算管理案例分析
广东电网公司全面预算管理案例分析一、引言广东电网公司作为中国电力行业的重要组成部份，其财务管理对于公司的运营和发展至关重要。
全面预算管理是一种有效的财务管理方法，通过对公司各项经济活动进行全面的预测、计划和控制，以实现财务目标的达成。
本文将以广东电网公司为例，对其全面预算管理进行深入分析，旨在探讨其在财务管理中的应用和效果。
二、广东电网公司全面预算管理概述广东电网公司是广东省电力行业的龙头企业，拥有庞大的资产和复杂的经营活动。
为了有效管理公司的财务，广东电网公司采用了全面预算管理方法。
全面预算管理是指将公司的各项经济活动按照一定的规则和程序进行预测、计划和控制的管理方法。
通过制定年度预算、季度预算和月度预算，公司能够更好地掌握经营情况，提前预判风险，制定有效的应对策略。
三、广东电网公司全面预算管理的内容和步骤1. 预算编制广东电网公司全面预算管理的第一步是预算编制。
公司根据过去的经营数据和市场环境，制定年度预算和季度预算。
预算编制需要考虑各项经济活动的收入、成本、支出等因素，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行预算执行是广东电网公司全面预算管理的核心环节。
公司根据预算计划，对各项经济活动进行有效的执行和控制。
通过建立预算执行的监控机制，公司能够及时了解各项经济活动的发展情况，发现问题并及时调整。
3. 预算调整预算调整是广东电网公司全面预算管理的灵便性体现。
公司在执行过程中，如果发现预算与实际情况存在较大差异，可以进行适当的预算调整。
预算调整需要综合考虑市场环境、经济形势和公司内部的实际情况，确保预算的准确性和有效性。
四、广东电网公司全面预算管理的优势和挑战1. 优势全面预算管理使广东电网公司能够更好地掌握经营情况，提前预判风险，制定有效的应对策略。
通过预算管理，公司能够合理分配资源，优化经营效益，提高财务绩效。
2. 挑战广东电网公司在实施全面预算管理过程中面临一些挑战。
首先，预算编制需要准确预测市场环境和经济形势，这对公司的信息采集和分析能力提出了较高要求。
电力企业全面预算管理问题与对策
电力企业全面预算管理问题与对策电力企业全面预算管理是一项重要的管理工作，涉及到企业日常经营活动的方方面面。
由于电力企业的特殊性和复杂性，预算管理可能面临一系列问题。
为此，制定一套科学有效的对策，对如何解决这些问题具有重要意义。
下面是电力企业全面预算管理问题与对策的分析。
一、问题分析1. 缺乏精细化的预算编制和管理。
由于电力企业涉及面广，经营活动复杂，往往面临大量的数据和信息，但在预算编制过程中缺乏精细化的操作和管理，导致预算难以准确反映企业的经营情况和未来发展趋势。
2. 预算调整不及时，缺乏灵活性。
电力企业处于一个经常变化的环境中，随着市场需求和政策变化，企业需要不断调整和优化预算。
由于预算调整的程序繁琐，往往导致预算调整的延误和不及时，从而影响到企业的经营决策和效益。
3. 预算执行不到位。
预算只是一个计划和指导，真正的关键在于落实和执行。
电力企业在预算执行方面存在一些问题，比如对预算的监控和跟踪不够，对预算执行的要求和考核不明确等，导致预算执行效果不尽如人意。
二、对策建议1. 精细化的预算编制和管理。
电力企业应对预算编制过程进行优化和改进，加强对各项数据和信息的收集、分析和整理，使预算能够更加精准地反映企业的经营情况和发展趋势。
加强对预算操作和管理的培训，提高员工的预算编制和管理能力。
2. 建立灵活的预算调整机制。
电力企业应建立起快速反应市场需求和政策变化的预算调整机制，明确预算调整的流程和责任人，加强预算调整与经营决策的衔接，确保预算能够及时准确地反映企业的实际情况和需求。
3. 加强预算执行监控和跟踪。
电力企业应建立完善的预算执行监控和跟踪机制，通过制定明确的预算执行要求和考核指标，加强对预算执行情况的监督和评估，及时发现和解决预算执行中的问题和难题，确保预算的有效执行。
4. 引导全员参与预算管理。
电力企业应通过加强内部沟通和交流，培养员工的预算意识和责任意识，让全员参与预算管理，提高预算执行的积极性和效果。
供电公司全面预算管理的问题分析与对策
供电公司全面预算管理的问题分析与对策摘要:目前推行全面预算管理的供电公司,存在体系设置及分工职责、编制内容和方法等问题,针对这些现状遗迹发展,提出了全面预算管理的对策,对供电公司全面预算管理系统具有指导作用。
关键词:电公司全面预算管理全面预算管理对企业的成熟起着非常关键的作用,是企业内部管理控制的一种重要方法。
随着市场经济体制的健全,越来越多的行业、企业重视全面预算管理,将其放到企业经营机制和战略规划上,实现企业价值最大化。
供电公司一般负担电网建设、输配电、营业服务任务。
计划经济时代是生产计划财务计划模式,在市场经济的驱动下转变为目标利润和目标成本管理模式,目前很多供电公司逐步推行全面预算管理模式。
但是,因为电力行业的特殊型,全面预算管理的推行相比其他行业难度更大,遇到的问题更多。
深入分析全面预算管理存在的问题,探讨可靠的对策,具有明显的实践意义。
1 供电公司全面预算管理现状笔者调研了多家推行全面预算管理的供电公司,比较发现已形成预算管理办法具有明显的行业特色,也积累了经验,在企业发展特别是资产经营目标中发挥了很重要的作用。
1.1 预算管理体系设置及分工职责推行全面预算管理的供电公司一般都成立预算管理委员会,在该委员会办公室的领导和管理下,各部门设立责任中心。
1.2 预算编制内容电力行业的全面预算是货币及电力数量反映电力企业很长一段期间内经营活动项目目标的行动计划,以及相应措施,具体来说是包括业务预算与财务预算。
电力业务预算包括两个方面:经营性业务预算和资本性业务预算(如图1）。
1.3 预算控制、分析与考核(1)预算控制:预算控制的内容包括月度预算控制、资金控制、预算外项目控制和部门实施的专业控制等4个方面。
(2)预算分析:由于电网经营企业的产品单一,主要以售电与购电为主,为及时掌握预算执行情况,加强预算控制力度,把握当前经济运行的总体走势,公司需要对预算执行情况进行定期分析,及时发现问题,并尽早采取措施,确保经营期内利润目标的完成。
浅谈电力企业的全面预算管理
XI DIAN YEGUANG 2008.9（总第102期）广西电业随着经济的迅速发展，全面预算管理在企业管理中的重要性日益突出。
全面预算管理是企业在战略目标的指导下，对企业的经营活动、投资活动和财务活动等进行全面的预期控制。
通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任和明确考核管制的依据。
与一般的财务预算管理相比较，全面预算管理的是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理体系，具有全面控制和约束力。
电力企业预算管理提出已有很多年，但在实施预算管理过程中，由于种种原因，实际运行效果并不是很理想，没有达到最初预算管理的战略目标。
本文浅谈电力企业的全面预算管理，主要是通过阐述全面预算的主要内容和作用，分析电力企业全面预算管理过程中存在的问题，从而提出推行全面预算的有效措施。
一、电力企业全面预算管理的内容和作用（一）全面预算管理的内容全面预算管理是通过预算对企业的经营业务和财务活动等进行有效的分配、控制和考核。
全面预算管理不同于一般的财务预算，它主要内容可以分为经营业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算。
1、经营业务预算经营业务预算是指企业日常发生的具有实质性的基本经营业务活动的预算，根据电力企业的特殊性，其业务预算主要包括机电设备采购预算、材料采购预算、生产发电预算，而较一般企业而言，对制造成本预算和销售毛利预算的控制要求没有那么高。
2、投资预算投资预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
投资预算可以反映企业对固定资产的采购、改造和更新，并对企业金融性投资资产进行可行性研究，明确企业投资的最佳时期、资金分配，以及投资的回报率，从而使企业的投资活动收益最大化。
3、筹资预算筹资预算是企业根据自身的实际情况在预算期内向银行准备借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。
关于电网企业全面预算管理问题的思考
关于电网企业全面预算管理问题的思考电网企业是国家基础设施建设的重要组成部分，其发展和运营涉及到国家经济发展和民生福祉。
电网企业面临着诸多的挑战和问题，其中之一就是全面预算管理问题。
全面预算管理是指企业在进行经营管理时，从全局出发，对企业的各项经济活动进行预算、计划、执行和控制的一种管理手段。
而在电网企业这样的大型基础设施建设企业中，全面预算管理显得更为重要和必要。
本文将围绕电网企业全面预算管理问题展开思考，并提出一些解决方案及建议。
1. 预算编制不合理在电网企业中，预算编制常常存在一些问题，例如预算编制时没有充分考虑各项经济活动的影响因素，导致预算制定不合理，难以达到预期目标。
由于电网企业的业务范围广泛，涉及到输电、配电、调度等多个方面，因此在预算编制过程中，可能存在信息不对称、专业性不足等问题，导致预算编制的质量参差不齐。
2. 执行控制不到位电网企业是一个庞大的系统，其涉及到的资金、设备、人员等方面都十分复杂。
在实际运营中，由于各种原因，执行控制可能存在不到位的情况，导致预算执行偏离预期目标，影响企业效益。
3. 预算评估不充分电网企业的运营环境较为复杂，其受到国家政策、市场竞争、自然灾害等多种因素的影响。
在预算管理中，需要对各种不确定因素进行充分的评估，以便在实际运营中及时调整预算，保障企业的稳健经营。
4. 财务风险控制不足电网企业的资金规模庞大，涉及到国家重要领域，因此其财务风险控制显得更为重要。
然而在实际运营中，电网企业可能存在资金使用不当、资金流动不畅等问题，导致企业财务风险增加。
以上问题的存在，严重影响了电网企业的经营效益和可持续发展，有必要对电网企业的全面预算管理进行深入思考，提出解决方案和建议。
1. 提高预算编制的科学性和合理性电网企业应当加强预算编制的科学性和合理性。
在预算编制时，应当充分考虑各项经济活动的影响因素，利用先进的预算工具和技术，做好预算编制流程的规范化和标准化。
应当加强专业人员的培训和引进，提高预算编制人员的专业水平，确保预算编制的科学性和合理性。
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第四章、广东电网公司全面预算管理案例分析4.1广东电网公司简介4.1.1背景与现状广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，前身为广东省广电集团有限公司，2005年3月31日更名为广东电网公司。
2012年1月1日，下辖的广州供电局、深圳供电局正式分立由南方电网公司直管。
公司注册资金360亿元。
广东电网公司是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销、电力设备销售、调试、检测和试验以及施工、物资、科学研究、技术监督、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务、电力教育和培训等业务的经济实体，是统一管理广东电网（广州市和深圳市的电网和业务除外）的企业法人。
公司本部设办公室等19个职能部门，直接管理全省19个地市供电局，以及电力调度控制、信息、基建、物资、科研、学校等多家中心机构和直属单位。
广东电网以珠江三角洲地区500千伏主干环网为中心，向东西两翼及粤北延伸。
通过“八交五直”高压输电线路以及鲤曲线与中西部电网联网；通过1回500千伏交流海缆与海南电网相联；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过3回220千伏电缆和4回110千伏线路向澳门地区供电。
截至2011年底，含广州、深圳在内，共有110千伏及以上输电线路(含电缆) 62092千米、变电站1961座、主变4210台、容量38246万千伏安，其中500千伏线路8255千米，变电站40座、主变压器90台、容量8325万千伏安。
广东电网公司秉持“万家灯火，南网情深”的核心价值观，通过全面开展创建国际先进省级电网公司工作，致力于向广大客户提供世界级的电力供应和服务，企业实现快速发展。
目前，公司供电客户数2751万户，共有员工8.78万人，电网连续安全运行突破16年。
在广东十大服务行业居民评价、广东省地方政府公共服务评价中，分别实现6连冠和3连冠。
随着广东经济的持续、健康、快速发展，广东电网公司的发展前景将更加广阔，将为建设幸福广东作出新的更大贡献。
4.1.2基本思路和目标（一）基本思路围绕公司“创先”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。
（二）总体目标全面预算管理创先工作的总体目标：建立战略导向型全面预算管理体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。
至2011年底，完成全面预算管理体系的建设。
完善组织架构和流程体系，建立科学严谨的预算准入机制，构信息化平台，实施动态考核评价，实现业务计划与财务预算的有效衔接，公司预算管控能力和关键绩效指标达到国内领先。
至2013年底，深化全面预算管理体系的应用。
完善中长期战略预算规划，提高预算的决策分析能力，评估经营绩效，提升企业价值，公司预算管控能力和关键绩效指标逐步迈进国际先进水平。
（三）全面预算管理体系蓝图坚持“强化企业资源与经营风险的管控，实现业务计划与财务预算的协作”两大核心原则，构建“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”五大保障体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，建立具有广东电网特色的全面预算管理体系。
全面预算管理四大管理过程全面预算管理五大保障体系全面预算管理两大核心原则图2-1 全面预算管理体系蓝图4.2 具体工作内容4.2.1坚持两大核心原则1、强化企业资源与经营风险的管控全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障公司战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。
全面预算管理必须按照“公司资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”的管控要求，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。
2、实现业务计划与财务预算的协作业务计划和财务预算都是公司全面预算的有机组成，业务计划是基础，财务预算是最终表现形式。
财务预算保证公司经营目标的实现，同时引领业务计划的制定和实施。
全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。
4.2.2实现预算全过程管理全面预算管理的四大管理过程为“战略规划—目标设定—预算形成—监控调整”，各个管理过程的工作内容如下：1、制定战略规划战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对公司战略的具体落实和进一步量化。
战略规划的制定可分为三个步骤，即公司战略、职能战略、战略实施规划。
•公司发展战略：“两型两化”•电网发展目标：结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前。
•公司21个职能战略：财务管理职能战略、资产管理职能战略、电网规划职能战略、生产管理职能战略等•定性及定量化的公司目标•战略实施举措总结战略规划示意图公司应从“两型两化”的战略目标和“结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的电网发展目标出发，按照专业职能战略，分别量化为中长期业务规电网建设、技术改造、购售电量等规划。
财务部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行敏感性分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的“可评估、可衡量、可操作”的广东电网中长期总体战略实施规划。
2、设定年度目标公司应围绕中长期总体战略实施规划，以购售电量、单位成本、利润总额、基建投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，通过目标分解模型，将总体规划分解至省公司归口管理部门及基层单位，形成各职能部门、各基层单位的年度预算目标。
如图所示：战略实施规划目标设定过程中，公司预算管理创先的重点工作为：（1）设立目标分解模型分析和评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，建立自上而下的预算责任单元目标分解模型。
（2）执行目标分解将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预测各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实公司中长期总体战略实施规划。
3、形成年度预算基于年度预算目标，各基层单位结合所处的宏观经济发展趋势、电价政策等环境，组织各职能部门，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，并按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。
经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。
资本预算编制预算编制部门预算形成预算形成示意图预算形成过程中，公司预算管理创先的重点工作为：（1）实行预算准入机制“预算准入”机制是围绕公司各类业务进行预算制定、调整等关键环节的标准和制度，是预算编制的前提。
预算准入机制应当分为业务准入和业务优选两个层次：业务准入依据准入标准（如政策标准、层级标准、性质标准和金额标准等）初步衡量项目是否进入预算编制；业务优选依据优选模型和财务运营目标，对进入预算编制的项目进行筛选，最终纳入预算。
准入机制示意图预算准入机制具体工作包括：建立预算准入制度，界定预算准入部门职责，规范预算准入审批流程；完善经营性与资本性支出预算项目的准入标准；构建业务优选模型，制定业务优选流程。
（2）建立“大成本”预算编制模型制定购电、供电、工程、融资、线损等成本编制模型，将业务计划、财务支出、现金支出有机联系，实现对成本的整体控制。
建立以节能调度为前提、经济调度为手段的购电成本标准化模型，指导公司购电业务，优化购电结构；建立以业务数据为支撑的供电成本编制模型，完善供电成本驱动因素基础数据库；建立以量入为出、总体平衡为基础的电网建设与技术改造投资规模测算、分配模型，为资本性投入提供资金支撑；建立现金流量与资金成本预算编制模型，提高资金使用效率，控制负债水平。
（3）实施作业成本法以作业成本法（ABC）理论为依据，划分公司主要业务，细化流程并分解归并形成标准作业体系；选择重点作业类型，实施精细化作业核算，开展作业内容及工时登记等具体工作，汇集和分析相关成本和成本动因，建立成本标准库，为预算编制提供依据。
（4）加强预算精细化管理细化预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。
编制细化至月度的期间预算。
在细化预算指标体系和预算责任单元的基础上，编制细化至月度的期间明细预算。
编制可追溯至业务的现金流预算。
设计现金流量预算模型，通过细化现金流量预算表，将业务活动和现金收支关联，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。
4、实施监控调整监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。
执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。
公司各级管理层利用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。
同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整公司资源配置。
监控调整过程中，公司预算管理创先的重点工作为： （1）建立标准化预算管理报告体系建立一整套区分管理层级(图3-5)和区分业务类别（图3-6）的标准化预算管理报告体系，形成脱离正常或预期结果的预警信息，实现对预算执行过程和执行结果的监测。
二级报告：部门级—一级报告：公司级三级报告：基层级—面向省公司部门领导层面，对广东电网公司各职能部门、供电局及子公司层面的预算指标及执行情况进行分析；—面向省公司高管层面，对广东电网公司整体关键预算指标及执行情况进行分析；预算管理报告设计框架预算管理报告框架内容说明面向各供电局明细层级，涵盖预算编制的所有底层明细内容。
图3-5 满足分层级需求的三级管理报告体系示意图图3-6满足分层级需求的管理报告体系示意图（2）建立分期滚动调整的动态预算管理机制为适应外部环境的变化，在预算执行分析的基础上开展动态预算管理。
以“规划—预算—预测—规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制(图3-7)，提升规划、预算、预测的时效性和准确性。
9+3 季度预测3+9 季度预测下年战略规划下年战略规划年中调整年初下达半年预算调整预测战略规划年度滚动更新图3-7“规划—预算—预测—规划”滚动更新示意图（三）构建五大保障体系公司全面预算管理体系建设由责任网络、标准流程、预算制度、考核评价和信息系统为基本保障，责任网络明确职责分配、标准流程提供运作载体、预算制度明确行为规范、考核评价提供激励手段、信息平台实现技术支撑。