年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析
薪酬绩效考核与福利激励制度改革讲解.ppt
管理、技术、销售、行政、生产五个序列的设计规避了岗位互相交叉、薪酬范围界定过于局促、模糊的问题 初、中、高三级设定明确了以能力为导向的绩效模式，规避了职务导向下个人发展与薪酬制约下的瓶颈问题 以序列和能力为基准的岗位定义鼓励员工能者多劳、劳者多得，规避了职位描述单一化的倾向
4、基于行业薪资比较的变化
新薪资结构
新薪资结构=基本工资（80%）+考核工资（20%）+补贴（固定、浮动）+福利+年终奖（根据序列确定比例） 1）工资=基本薪+岗位薪+考核工资 2）补贴=固定补贴+浮动补贴 ※固定补贴包括：伙食费、全勤奖、针对技术序列的技术补贴 ※浮动补贴包括：加班工资、业务提成、其他津贴
部门助理
销售员
设计员
打样员
采购员
网管
会计/出纳
组长：机修、车间、质检
保安班长
单证员
统计员
内勤
司机
中级：质检/仓管/作业/开料/计件
保安员
清洁工
绿化工
初级：质检/仓管/作业/开料/计件
E3
E2
E1
D2
D1
C2
C1
B2-A
新旧职位描述比较（2）
序列
级别
岗位类别
序列
级别
岗位类别
管理
高层
总经理；副总/总助；总监（行政、财务、销售）
劳动报酬支出合计
2627766
1275027
人工成本支出
3284708
1593784
成本支出
5688170
4177435
人工成本比重
57.75%
38.15%
年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析(内含120页)
1. 目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来) 2. 目标是否真实可行 3. 目标是否明确介定(目标具体) 4. 目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实) 5. 目标是否只包含单一变数 6. 目标是否具有挑战性 7. 可根据衡量标准来定义目标 8. 应具体明确完成目标的时间 9. 目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更 10. 目标应同时包括达到结果的行动计划 11. 目标应该具有优先性 12. 潜在的问题与风险
绩效管理注意事项
•绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确?
做正确的事? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果? 关注行为(过程)? •否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) •时间管理与授权
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高
可以授权的工作
不可以授权的工作
年终绩效考核与激励性薪酬设计 第一部分
绩效管理的流程：
1.目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程
2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward
公司目标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
业 绩 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
小测验
• 1 最大限度地提高本行的中间业务 • 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑系统中的编码错误 • 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 • 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 • 5 在15/1前完成预定目标15%的个人资产业务， • 6 在不增加费用的前提下，在6/1前完成X公司推荐上市的文字材料
某公司绩效考核与薪酬激励形式
某公司绩效考核与薪酬激励形式某公司绩效考核与薪酬激励形式绩效考核与薪酬激励是企业管理的重要组成部分，对于公司的运营和发展具有不可忽视的作用。
针对本公司情况，本文将从绩效考核和薪酬激励的目标、方式、实施效果等方面进行分析和总结。
一、绩效考核目标与方式绩效考核的目标是通过对员工个人表现、部门业绩和公司整体业绩等方面进行评估，提高员工工作积极性、准确度和效率，促进公司的稳定运营和持续发展。
针对这一目标，公司实施的绩效考核主要方式包括定量考核和定性考核，具体表现为：1. 定量考核：主要评估员工的工作业绩、工作计划的完成情况、工作进度和效率；通过对一段时期的工作情况与计划进行对比和统计，得出员工的绩效得分和相应的奖励。
2. 定性考核：主要评估员工的工作态度、工作积极性、团队合作精神等软实力方面；通过领导和团队成员的评价和考核委员会的综合评估，得出员工的绩效得分和相应的奖励。
二、薪酬激励方式与效果薪酬激励是企业对员工劳动价值的一种认可和回报，有效的薪酬激励能够引导员工更加努力地工作，提高工作效率和企业业绩。
针对本公司情况，公司实施的薪酬激励主要方式包括固定薪资和绩效奖金。
1. 固定薪资：是指公司在员工入职时，根据员工的工作岗位、工作经验和行业平均薪资水平等综合因素，以合理的薪资、福利待遇以及职业晋升空间来吸引和留用员工；该方式主要体现在员工的月薪和年终奖金上，可以激发员工长期投入相应岗位的工作，体现公司的稳定经营。
2. 绩效奖金：是指公司根据员工绩效考核结果，给予一定比例的奖金激励；该方式能够更好地激励员工积极性，形成良性的竞争关系，促进公司业绩的提升。
绩效考核与薪酬激励效果的评价标准是公司整体业绩、员工工作积极性、内部管理效率等维度。
1. 公司整体业绩：通过对公司市场份额、盈利情况等多层级进行跟踪评估，发掘出业绩波动的原因，从而对于绩效加薪和奖金进行明确的算法和标准，实现绩效与公司业绩之间相融合。
2. 员工工作积极性：通过对员工的工作任务完成情况、反馈和投诉情况来评估员工的工作积极性，并在评估结果上公开，以调动员工的工作动力和积极性。
2023年公司薪酬激励方案 绩效考核与薪酬激励(优秀5篇)
2023年公司薪酬激励方案绩效考核与薪酬激励（优秀5篇）公司薪酬激励方案绩效考核与薪酬激励篇一建筑施工企业是一个特殊的行业，面临市场的不确定性，经验风险越来越高等诸多不利因素。
如何实现“粗放式管理”转型为“精细化管理”，首要问题是强化工资分配的约束和激励机制，发挥工资分配的杠杆调控职能，充分调动广大员工工作的主动性和创造性，为公司实现做大做强的发展战略做出积极贡献。
（一）工资计提与企业的各项指标挂钩（1）财务指标。
财务指标按月度考核，包括利润、销售收入和相关指标等，工资与财务指标总挂钩率为70%。
根据各单位创利难易程度、专业性质、市场开发等因素，工资与利润、产值指标实行差别挂钩。
1）利润指标。
挂钩率为壹五%。
依据年、季和月度计划，采用“报表利润”指标与计划完成率计提工资基数。
超额完成计划利润，按计提挂钩工资基数和超计划率增提工资，最高不超过壹五%。
2）销售收入指标。
挂钩率为50%。
依据年、季和月度计划销售收入，采用“整合值（完成销售收入70%和验收工程量30%）”指标与计划完成率计提工资基数。
超额完成计划销售收入，按超计划额的4%增提工资。
3）相关指标。
挂钩率为5%。
根据《项目承包责任状》定量奖罚。
（2）绩效指标。
绩效指标按季度和年度考核，工资与绩效指标总挂钩率为30%，定量奖罚。
1）合同。
根据《项目承包责任状》，合同履行能力等指标，工资与合同履行总挂钩率为壹五%。
2）内部流程。
根据《项目承包责任状》，内部流程指标包括重点项目节点完成率、工程验收计划完成率、回款与清欠计划完成率和主要设备完好率等指标，工资与内部流程指标总挂钩率为一三%。
3）学习与成长。
根据《项目承包责任状》，学习与成长指标包括科研项目计划完成率和项目管理目标责任状履行率等指标，工资与学习、成长指标总挂钩率为3%。
（3）专项考核指标。
专项考核指标按月度考核，包括安全、质量、工期、文明施工、等，实行以罚定奖。
（二）工资投放严格依据各项指标（1）对项目渴敌性略ぬ帷⒓竟龆⒓杲崴愫徒诔ぷ手副昕缒甓仁褂谩ｎ行х婪毒缦眨３衷惫ざ游槲榷ǎ⒓屯晟啤白灾鞯骺亍⒓苑岵骨浮钡某ばщ疲路菀话惆凑障钅坎考铺峁ぷ实90%水平投放。
员工薪酬与绩效考核激励管理制度
员工薪酬与绩效考核激励管理制度一、引言在现代企业管理中，员工薪酬与绩效考核激励管理制度起着至关重要的作用。
高效的薪酬制度能够激励员工积极工作，提高工作绩效。
本文将从薪酬设计、绩效考核和激励机制三个方面探讨员工薪酬与绩效考核激励管理制度。
二、薪酬设计1. 薪酬分类员工薪酬可以分为基本工资、绩效奖金、福利待遇等多个方面。
基本工资是员工的保底收入，绩效奖金是根据员工的绩效而给予的额外奖励，福利待遇是公司提供的各项员工福利。
2. 薪酬水平公司在设计薪酬时需要考虑员工的岗位职责、工作经验、学历等因素，合理确定薪酬水平。
对于高绩效的员工，应给予适当的提成或奖励，以激励员工更好地发挥自己的工作能力。
三、绩效考核1. 建立明确的绩效指标公司需要建立科学合理的绩效指标，让员工清楚知道企业对他们的要求，并以此为基准进行绩效考核。
这些指标可以包括个人工作质量、工作进展情况、团队合作等方面。
2. 定期进行绩效评估绩效考核应该定期进行，例如每季度或每年一次。
通过对员工绩效的评估，了解员工的优势及不足之处，并给予相应的培训和改进计划。
四、激励机制1. 奖惩制度公司应建立健全的奖惩制度，对于绩效优秀的员工给予表彰奖励，如晋升、加薪等；对于表现不佳的员工，可以采取警告、降职等措施。
通过奖惩制度，激励员工积极进取。
2. 绩效分享公司可以设立绩效分享计划，将公司收益的一部分作为绩效奖金分配给绩效优秀的员工。
这不仅能激励员工提高绩效，还能增强员工的归属感和自豪感。
五、总结员工薪酬与绩效考核激励管理制度对于企业的发展至关重要。
通过合理的薪酬设计、科学的绩效考核和激励机制，能够激励员工发挥更高的工作能力。
企业应根据实际情况制定适合自身的薪酬与绩效考核激励管理制度，不断优化并与时俱进，提升企业整体绩效。
年终绩效考核与薪酬激励
年终绩效考核与薪酬激励
量化定性KPI：
• 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于 岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至 全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理 者绕不开的问题。
年终绩效考核与薪酬激励
案例分析:拟订可考核的年度目标(续)
中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目 标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时 不知怎么说好。 “春节前，我要求你们每个人完成全年工作考核,并把考评情 况总结转换成你们自己部门明年可持续发展的目标。不用说， 这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但 是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加 起来就实现了公司的目标。” 说完，刘总接了个电话，就匆匆出去了。
年终绩效考核与薪酬激励
企业年终考核的十大病症
五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总 体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的
战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦 上霜。
年终绩效考核与薪酬激励
• 企业的年终绩效目标可以分为三个层次
✓一是公司绩效，没有大锅里的,就没有小碗里的，与 全员挂钩—由总经理下达给各部门；
• 成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。
年终绩效考核与薪酬激励
第二、设定具体明确的考核标准
• 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应 的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可 操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
• 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： – 等级描述法 – 关键事件法 – 确定里程碑法
2. 注意不同岗位考核指标之异（胜 任能力评价）
设计师绩效考核薪酬激励方案
设计师绩效考核薪酬激励方案
设计师绩效考核薪酬激励方案
1、月个人所得工资=基本工资+岗位工资+福利补贴+提成+工龄工资；提成=当月个人业绩*提成系数（定级系数）*店面总业绩达成率
2、基本工资及岗位工资直接与个人绩效考核得分挂钩，根据当月实际绩效考核分数发放
绩效考核奖励办法（每月考核一次）
各绩效奖金考核标准统一，其中浮动工资为岗位工资加基本工资之和的60%。
如是一级营销顾问，考核得91分，（800+600）*60%=840*1.2=1008元，本月的基本工资+岗位工资是1008+ （800+600）*40%=1568元。
3、提成直接与实际合同款完成情况挂钩，当月任务未完成50%不提成；未完成80%，提成*0.9
营销顾问：
三级提成比例为0.5%，店面任务除以人数，月目标任务=当月店面任务/店面人数*0.8；。
绩效考核及奖励性绩效工资分配方案
绩效考核及奖励性绩效工资分配方案一、绩效考核目的及原则绩效考核是企业管理体系中的重要环节，旨在激励员工的工作动力和积极性，推动企业的持续发展。
本方案以能力、工作成果、态度和团队合作等为考核指标，以公开、公正、公平为原则，确保考核结果科学有效。
二、绩效考核周期绩效考核周期为一年，从每年的1月1日开始至次年的12月31日结束。
三、绩效考核指标1.能力指标：从职员的专业知识、技能和能力等方面进行评估，如工作能力的提高、学习能力、创新能力等。
2.工作成果指标：根据职员工作任务的完成情况、质量、效率和客户满意度等进行评估。
3.态度指标：从职员的工作态度、团队合作、服务意识、沟通能力等方面进行评估。
4.团队合作指标：根据职员在团队中的协作能力、共享知识和帮助他人等进行评估。
四、绩效考核流程1.制定绩效目标：上级与下级共同制定职员的绩效目标，并确保目标的可执行性和达成度。
2.绩效填报：按照考核周期要求，职员填报绩效考核表，详细记录工作完成情况、工作成果、团队贡献等。
3.绩效评定：由部门经理或上级领导进行职员绩效评定，根据考核指标进行评估。
4.绩效沟通：部门经理或上级领导与职员进行绩效沟通，对绩效评估结果进行解释和反馈。
5.绩效奖励：根据绩效评定结果，按照奖励制度给予相应的奖励。
1.绩效工资基数：绩效工资基数为员工基本工资的50%，即员工基本工资除以22.绩效工资计算公式：绩效工资=绩效工资基数×绩效得分，其中绩效得分为0-1之间的小数，表示绩效评定的百分比。
3.绩效级别划分：根据绩效得分，划分为A、B、C三个级别，其中A 级为优秀绩效、B级为良好绩效、C级为合格绩效。
4.绩效奖励比例：根据绩效级别的不同，设定不同的绩效奖励比例，即绩效得分的百分比。
-A级绩效奖励比例为80%，即绩效工资基数的80%；-B级绩效奖励比例为60%，即绩效工资基数的60%；-C级绩效奖励比例为40%，即绩效工资基数的40%。
绩效考核与激励薪酬方案方案
根据分析结果和员工反馈，对方案进行调整和更新，以适应企业 发展的需要。
05
案例分享
成功案例一
总结词
科学合理、激励性强
详细描述
该科技公司采用KPI（关键绩效指标）考核法，将员工绩效与薪酬紧密挂钩，根 据员工的工作表现和业绩给予相应的奖励，有效激发了员工的工作积极性和创 造力。
成功案例二
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
提高员工能力
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确自己的不足，从而激 发工作动力。
通过绩效考核，组织可以了解员工的 培训需求，为员工提供有针对性的培 训，提高员工的工作能力。
促进组织目标实现
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作状况，及时调整人力资源策略， 以更好地实现组织目标。
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绩效考核与激励薪 酬方案
目录
• 绩效考核概述 • 激励薪酬方案 • 绩效考核与激励薪酬的关联 • 绩效考核与激励薪酬的实施 • 案例分享
01
绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中的表 现和成果进行评估和测量的过程 。
目的
帮助组织了解员工的工作状况， 为员工的晋升、薪酬调整、培训 等提供依据。
效水平。
02
促进团队合作和组织目标的实现
激励薪酬方案可以促进团队合作，使员工更加关注组织目标的实现。
03
提升员工对组织的忠诚度和归属感
激励薪酬方案可以增强员工对组织的忠诚度和归属感，从而提高员工的
留任率。
如何建立有效的绩效考核与激励薪酬体系
制定明确的绩效目标和考 核标准
企业应该制定明确的绩效目标 和考核标准，确保员工清楚自 己的工作方向和要求。
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近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩效管理成为企业战略管理体制的一部分。
远远 景景 与与 战战 略略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价价 值值 创创 造造
--
平衡记分卡常用考核指标
–财 务 指 标
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明：
1. 目标是什么？
2. 完成每项目标相应的行动计划
3. 怎样衡量产出的结果？
4. 目标完成的时间
目标
行动计划
衡量标准
时间
绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting
目标的两个来源
团队工作目标 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 部门KPI 岗位职责 优先资源配置 影响机会 工作目标(短期/长期)
沟通与监控
一致的期望 Íû
确 定行动 计划
年终审查
培训
个人业绩评估 ¹À
业绩管理流程
公司目标
定期反馈
结合沟通
个人发展计划
设定个人目标
职业计划
将奖金与绩 效挂钩
沟通与监 控
年终审查
个人业绩评估
一致的期望
确定行动 计划
培训
绩效管理在人力资源管理中的关系
Strategy 战略规划
PR、OD 业务流程、组织架构
绩效管理注意事项
•绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确?
做正确的事? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ •关注结果? 关注行为(过程)? •否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) •时间管理与授权
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高
可以授权的工作
不可以授权的工作
棕熊想: – 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越 多，酿的蜂蜜也越多。 – 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 – 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花 蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 – 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个 月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
过程
结束
计划
控制
评估
做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和 理
想结果 •沟通奖励方案
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定 改
进计划 •面谈沟通 •计划下一目标
两熊赛蜜---考核方法
黑熊想: – 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” – 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 – 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度， 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； – 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 – 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访 问量。
年终绩效考核与激励性薪酬设计
绩效管理的流程：
1.目 标 设 定 Objective Setting业 绩 管 理 流 程
2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward
公司目标
定期反馈
个人发展计划
结 合 /沟 通
设定个人目标 ±ê
职业计划
将奖金与业绩 挂钩
–学 习 与 发 展 指 标
• 员工满意度 • 技术创新能力
如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）
产品质量
现场发现BUG数 设备中断时间
用户培训次数 工程安装合格率
板卡返修率
客户 用户满意
纬度
客户关系（客户投诉率）
用户服务
目标管理（MBO）
目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标， 改进绩效考核，形成有效的激励。
•日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工 作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提 升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始
绩效管理的目的
应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标
使命
将向那里发展
远景
如何达到那里
战略目标
什么是5年目标
长期计划
为达到目标需要做什么
关键成功因素
财务前景 客户前景 内部进 程前景
关键绩效指标
如何评判
财务角度
客户角度 内部流程 角度
学习与发 展前景
学习与发展角度
平衡记分卡
Position Analysis 职位分析-职位说明书
Position Evaluation 职位评估
Objective Setting 目标设定
Performance Review 绩效评估
Compensation 薪酬激励
Human Resource Development 人力资源开发
Allocate responsibilities 分配职责
• 收入增长 • 成本下降 • 投资回报率 • 资产回收率 • 创利能力
–客 户 指 标
•市 场 占 有 率 •客 户 保 有 率 •客 户 创 利 能 力 •客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标
•质 量 提 高 能 力 •流 程 改 善 能 力 •对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 •生 产 率
Set objectives 设定目标
Review results 审核结果
绩效管理的流程：
•确定工作目标 •设定衡量标准---预期的结果和要求的成绩 •制定行动计划，上司辅导与监控 •达成一致并承诺 •评估与奖励 •找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理的评估
•评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈 •奖励/激励 •计划下一绩效周期
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 道格拉斯 麦格雷戈
在企业中的人的因素》
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
1961年 爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人 员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标 准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”