大众汽车管理
一汽大众管理制度
一汽大众管理制度
一汽大众作为中国最大的汽车制造商之一，一直在不断完善及更新自
己的管理制度，以实现更高效率、更高标准的管理。
一汽大众的管理制度
结合了国际上最先进的管理经验和最佳实践，形成了一套完整的管理体系，来辅助实现一汽大众的经营及发展目标。
一汽大众的管理制度主要由四部分组成：组织架构、决策机制、文件
管理和业务流程。
在组织架构方面，一汽大众首先在总部设立了一个总经
理由董事长兼任，下设总管、工程部、财务部、销售部及其他部门，每个
部门都有独立的职能，共同负责公司的发展和经营管理。
其次，一汽大众在决策机制上秉承“聪明授权”的理念，把高层决策
权交给经验丰富的企业管理者，给他们更多的发挥空间，使公司能够迅速
反应市场的变化，推动经营业绩的不断发展。
同时，一汽大众还充分认识到文件管理的重要性，加强了文件管理的
权威性、规范性和可操作性，并对各部门的文件管理工作和文件使用进行
细致的管理，杜绝漏洞。
最后，一汽大众在业务流程上逐步建立了一套完整的管理体系，从而
实现快速反应、精细化管理、优化运行、提高效率的目标。
大众汽车现场管理 物料管理
3.4.1装载工具 3.4.2原包装上线 3.4.3直送工位 3.4.4理货 3.5要货 3.5.1看板 3.5.2准时化（JIT） 3.6入库/仓储/空箱管理 3.6.1入库 3.6.2仓储 3.6.3空箱管理 3.7厂外物流
4.评审
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
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内容提要
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1.什么是物料管理工作 2.为什么开展物料管理工作 3.如何开展物料管理工作 4.如何评价物料管理工作开展的好与坏
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1.什么是物料管理？ 2.为什么开展物料管理? 3.如何开展物料管理工作?
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一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
空间的使用：
➢ 每个工位上所分配的任务必须在一个节拍时间内完成 ➢ 每辆份车每一侧最好只有一个员工在操作 ➢ 一个操作者在一个区域内工作，尽量不在两个区域内 ➢ 所需零件一定放在合适的工作位置上
后地板料架
发电机料架
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精益料架
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
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3.4.2 原包装上线
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
定义：零部件不拆包装，直接从库房输送上线的方式。
从生产工位开始的要货原则,即后道序的要货原则。要求从设计到执行 满足从工位到供应商的要货原则。
上海大众企业管理模式
上海大众企业管理模式上海大众概况成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。
上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。
新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。
上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。
成长的上海大众作为中国改革开放后第一家轿车合资企业，上海大众见证了改革开放的30年。
1978年11月，中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示，正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。
经过六年缜密的谈判，1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上海大众在改革开放的大潮中应运而生。
在这片轿车工业开发开放的“试验田”里，上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、合资经营、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。
在扩大自身生产规模的同时，公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。
这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础，为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。
在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。
经过各方多次追加投资，公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到106亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到259.7亿元人民币。
经过一、二、三期技术改造工程和资产收购，上海大众汽车目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局；产品由桑塔纳发展成为包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia 明锐六大系列；累计产销各类轿车超过420万辆，是国内保养量最大的轿车企业。
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告.doc
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告4 上海大众汽车公司运营管理案例分析报告第一部分背景导入上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城。
上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。
中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。
上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。
目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。
本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。
第二部分上海大众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、上海大众汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
大众汽车的业务流程管理
大众汽车的业务流程管理引言大众汽车是全球最著名的汽车制造商之一，在全球范围内拥有庞大的销售和生产网络。
为了确保高效和有效地管理其业务流程，大众汽车采用了业务流程管理（BPM）方法。
本文将介绍大众汽车的业务流程管理，包括其概述、关键组成部分和实施步骤。
概述业务流程管理是指对企业内部或跨部门业务流程进行管理和优化的一种方法。
对于大众汽车来说，业务流程管理涵盖了从销售、生产到售后服务的所有业务活动。
通过业务流程管理，大众汽车能够实现更高效的资源利用、更快的响应时间和更好的顾客满意度。
关键组成部分流程建模流程建模是业务流程管理的基础，它描述了业务流程的各个环节、流程顺序和参与者之间的关系。
在大众汽车中，流程建模可以使用UML（统一建模语言）或BPMN（业务流程建模和符号化）标准来表示。
流程优化流程优化是业务流程管理的核心目标之一。
在大众汽车中，流程优化通过评估和改进现有的业务流程来提高效率和质量。
通过使用流程优化技术，大众汽车能够降低成本、减少错误和提高流程的可伸缩性。
流程自动化流程自动化是指使用计算机系统和软件来执行和监控业务流程。
在大众汽车中，流程自动化可以通过使用工作流管理系统或其他自动化工具来实现。
通过流程自动化，大众汽车能够提高流程的标准化程度、减少人为错误和提高工作效率。
流程监控流程监控是指对业务流程进行实时监控和报告的过程。
在大众汽车中，流程监控可以通过使用KPI（关键绩效指标）和仪表板来实现。
通过流程监控，大众汽车能够及时发现和解决流程中的问题，以确保业务流程的顺利运行。
实施步骤1. 确定业务流程目标在实施业务流程管理之前，大众汽车需要明确业务流程的优化目标。
这些目标可以是减少成本、提高顾客满意度、增加生产效率等。
2. 进行流程建模和分析在确定目标后，大众汽车需要对各个业务流程进行建模和分析。
这包括绘制流程图、收集流程数据和分析流程中的瓶颈和改进机会。
3. 设计和实施流程优化方案根据流程分析的结果，大众汽车需要设计和实施流程优化方案。
一汽 - 大众公司管理报告体系
一汽 - 大众公司管理报告体系
一汽-大众汽车有限公司（以下简称“一汽-大众”）的管理报告体系是由总经理办公室负责建立和运营的。
这一体系包括以下方面：
1. 管理报告制度：一汽-大众制定了管理报告制度，确保各部门按照一定的报告标准和流程提交报告。
2. 报告层级：管理报告体系由不同层级的报告组成，从基层部门的汇报，到中层管理者的定期报告，再到董事会的决策报告。
3. 报告内容：管理报告体系主要涵盖企业运营情况、财务状况、市场销售情况、产品研发进展、人力资源管理等方面的内容。
4. 报告周期：一汽-大众规定了不同层级报告的周期，例如，基层部门可能需要每周提交报告，中层管理者可能需要每月或每季度提交报告，董事会则可能需要每年提交报告。
5. 报告形式：管理报告可以以文字、图表、数据报表、演示文稿等形式呈现，以满足不同层级的需求。
6. 报告评估：管理报告体系还包括对报告的评估和反馈机制，用于评估报告的准确性、及时性和可靠性，以便对企业的经营决策进行支持和评估。
一汽-大众的管理报告体系是一个全面而系统的报告体系，通过不同层级的报告，为企业的决策提供数据支持和管理参考。
上汽大众质量管理体系
上汽大众质量管理体系1. 引言上汽大众作为中国汽车行业的领军企业之一，一直致力于提供高质量的汽车产品和服务。
为了确保产品质量和客户满意度，上汽大众建立了完善的质量管理体系。
本文将详细介绍上汽大众质量管理体系的组成、运作机制以及取得的成绩。
2. 上汽大众质量管理体系的组成上汽大众质量管理体系由以下几个主要组成部分构成：2.1 质量方针与目标上汽大众的质量方针是以客户为中心，持续改进，追求卓越。
公司制定了一系列质量目标，包括提高产品质量、降低质量成本、提高客户满意度等。
2.2 质量管理体系文件上汽大众制定了一系列质量管理体系文件，包括质量手册、程序文件、工作指导书等。
这些文件规定了各个部门和员工的职责和要求，确保质量管理体系的有效运作。
2.3 质量组织上汽大众设立了质量部门，负责质量管理体系的建立和运行。
该部门包括质量管理、质量控制、质量保证等职能部门，负责产品质量的监控、改进和保证。
2.4 质量培训上汽大众注重员工的质量意识培养和技能提升。
公司定期组织各类培训活动，包括质量管理培训、质量工具培训等，提高员工的质量管理水平和能力。
2.5 质量审核上汽大众定期进行内部和外部的质量审核，以评估质量管理体系的有效性和合规性。
内部审核由专门的审核团队进行，外部审核由第三方机构进行。
2.6 改进措施上汽大众鼓励员工提出改进意见和建议，并采取相应的措施进行改进。
公司建立了改进管理制度，确保改进措施的有效实施和持续改进。
3. 上汽大众质量管理体系的运作机制上汽大众质量管理体系的运作机制包括以下几个方面：3.1 质量计划上汽大众制定质量计划，包括产品质量计划、过程质量计划、供应商质量计划等。
这些计划明确了质量目标、质量要求和实施措施。
3.2 质量控制上汽大众采用先进的质量控制方法和技术，对产品和过程进行全面控制。
公司建立了严格的质量检验和测试体系，确保产品符合质量标准和客户要求。
3.3 不良品管理上汽大众建立了不良品管理制度，对不良品进行分类、处理和追溯。
上汽大众组织架构
上汽大众组织架构摘要：1.上汽大众组织架构概述2.上汽大众的业务范围3.上汽大众的管理层4.上汽大众的核心部门及其职能5.上汽大众的企业文化与社会责任6.总结正文：1.上汽大众组织架构概述上汽大众汽车有限公司成立于1985 年，是一家中德合资企业，主要从事乘用车、商用车的制造与销售。
上汽大众的组织架构遵循现代企业制度，实行董事会领导下的总经理负责制。
公司设有多个职能部门和事业部，分别负责不同的业务领域。
2.上汽大众的业务范围上汽大众的业务范围涵盖乘用车、商用车、新能源汽车、高端汽车等多个细分市场。
公司旗下拥有大众、斯柯达、奥迪等多个知名品牌，产品线丰富多样。
3.上汽大众的管理层上汽大众的管理层由董事会、监事会和总经理组成。
董事会是公司的最高决策机构，决定公司的战略方向和重大事项。
监事会负责监督公司的财务和经营活动。
总经理则负责公司的日常经营管理，组织实施董事会决策的各项措施。
4.上汽大众的核心部门及其职能上汽大众的核心部门包括研发部、销售部、生产部、采购部、质量部、人力资源部等。
这些部门分别负责公司的产品研发、市场销售、生产制造、供应链管理、质量保障和员工管理等关键职能。
5.上汽大众的企业文化与社会责任上汽大众秉承“以人为本、追求卓越”的企业理念，努力为员工创造良好的工作环境，为客户提供高品质的产品和服务。
在履行企业社会责任方面，上汽大众积极参与公益事业，支持教育、环保、健康等社会事业的发展。
6.总结上汽大众以其完善的组织架构、强大的业务范围、高效的管理层和优秀的企业文化，不断为客户提供高质量的产品和服务。
大众汽车现场管理物料管理
大众汽车现场管理物料管理1. 引言随着汽车生产的规模扩大和生产技术的提升，大众汽车现场管理物料管理变得越来越重要。
物料管理涉及到从供应商采购原材料、零部件到最终产品，以及相关的仓储、配送和库存管理等诸多方面。
本文将重点讨论大众汽车现场管理物料管理的过程、挑战和最佳实践。
2. 现场管理物料管理流程现场管理物料管理流程可以简单概括为以下几个步骤：2.1 采购和供应商管理大众汽车通过与合作伙伴建立合作关系，从供应商采购原材料、零部件和相关物料。
在采购过程中，需要进行供应商评估和认证，以确保供应商能够提供高质量的物料和可靠的交货。
2.2 仓储管理采购到的物料需要进行仓储管理，包括入库、出库和库存管理等。
仓储管理需要确保物料的正确存放和管理，以便在生产过程中能够及时获取需要的物料。
2.3 生产过程管理生产过程管理包括物料的投入、加工和组装等环节。
在生产过程中，需要确保正确的物料被投入到相应的工序，并按照规定的流程进行加工和组装。
物料管理系统可以对物料进行追踪和监控，以提高生产效率和质量。
2.4 库存管理库存管理是物料管理的重要环节，涉及到库存的监控、盘点和调配等。
大众汽车需要根据市场需求和生产计划，合理规划和管理库存，以减少库存积压和降低库存成本，同时保持足够的库存以满足市场需求。
3. 现场管理物料管理面临的挑战现场管理物料管理面临以下几个主要挑战：3.1 多供应商管理大众汽车与多个供应商合作，需要同时管理多个供应商的物料供应和关系管理。
不同供应商可能有不同的物料交付和质量管理要求，需要建立有效的供应商管理机制，确保物料的及时供应和质量可靠。
3.2 物料追踪和监控大众汽车需要对物料进行追踪和监控，以确保物料的来源可追溯和质量可控。
物料追踪和监控需要借助信息技术手段，建立有效的物料管理系统和数据分析平台。
3.3 库存管理和成本控制库存管理和成本控制是物料管理的重要环节。
大众汽车需要合理规划和控制库存，避免库存积压和物料过期造成的损失。
大众汽车的危机管理
大众汽车的危机管理近年来，大众汽车作为全球知名汽车品牌，曾经遭遇了一系列的危机和挑战，其中最突出的就是“尾气门”事件。
在危机发生时，大众汽车采取了一系列的危机管理措施，以迅速应对危机、挽回声誉，并实施长远的危机管理战略。
本文旨在探讨大众汽车的危机管理举措，分析其成功之处，并提出相关建议。
危机一触发，大众汽车立即采取了决策行动。
公司高层迅速成立了危机管理小组，该小组跨部门合作，集结了公司内各个领域的专业人员。
在这个小组的领导下，大众汽车迅速启动了多个层面的危机管理计划。
首先，公司积极采取了全面透明的沟通策略，及时向公众公开事件的进展和信息，并坚定承认错误。
这种坦诚的态度为公司赢得了部分公众的理解和支持。
其次，大众汽车积极与政府、监管部门、媒体等各领域进行积极沟通和合作。
通过与政府和监管部门的合作，大众汽车加强了对事件的调查和纠正措施的指导，很大程度上缓解了危机对公司声誉的影响。
与此同时，大众汽车还加强了与媒体的沟通，通过定期召开新闻发布会等方式，向公众传递真实的信息，增加公司的透明度。
此外，大众汽车还采取了一系列的积极补救措施，以缓解危机对公司形象的负面影响。
公司迅速展开召回行动，修复受影响的车辆，并给予受影响车主相应的补偿。
通过积极的回应行动，大众汽车尽力挽回了部分受影响客户的信任。
值得一提的是，大众汽车并没有单纯地停留在危机管理的层面，还积极推动了内部的改革和创新。
公司出台了更加严格的内部管理制度，并加强了对汽车生产和质量控制的监管，以确保类似事件不再发生。
公司还加大了对新能源汽车和可持续发展的研发投入，积极推动产品创新和市场拓展，以提升公司在行业的竞争力。
大众汽车危机管理的成功之处在于其积极应对危机的态度和行动，并且在危机处理的同时进行了全面的改革和创新。
公司高层的果断决策、透明的沟通、及时的回应以及强化的内部管理制度，是其危机管理能够取得成功的重要因素。
然而，尽管大众汽车在危机管理方面表现出色，仍有一些建议可以提出。
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一、引言
自1886年第一辆汽车诞生以来，汽车制造业在100多年的时间里得到迅速发展。
早期汽车制造业在德国和美国率先兴起，并涌现出一批汽车发明家，创立了很多优秀的汽车品牌，如奔驰、保时捷和福特等。
在第二次世界大战中，由于战争需要，汽车工业快速发展，现如今作为世界十大汽车公司之一，创建于1938年德国，创始人是世界著名的汽车设计大师波尔舍的大众汽车公司于1934年1月17日被时任总理的阿道夫·希特勒批准，后来由波尔舍组建了一个由34万人入股的大众汽车股份公司，年产量为100万辆，发展至今。
而到了20世纪后半叶到21世纪初，新兴国家汽车制造业快速发展，欧洲、美国、日本等汽车强国受金融危机影响较大，汽车制造业中心也正从欧美逐渐向亚洲等新兴市场转移，世界汽车制造业格局逐步向多极化发展，中国也成为大众全球最重要的战略市场。
针对于此，本文就大众集团的历史发展和企业文化以及在华公司的管理进行分析，试图找到大众集团的管理核心并结合国际和中国市场，总结优势并提出自己的一些建议。
二、大众集团的历史发展与跨国经营策略
(一）大众集团的简介
德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田，美国GM成为世界最大汽车公司。
大众汽车集团拥有61家生产厂，遍布15个欧洲国家和6个美洲、亚洲和非洲国家。
集团的目标是提供有吸引力。
安全，环保的车辆，在竞争日趋激烈的市场中保持优势，确立各个级别汽车的全球标准。
大众汽车的德文VolksWagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。
标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之一。
公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。
目前有雇员26．5万人，整个汽车集团产销能力在300万辆左右。
集团的乘用车业务分为两大品牌。
在集团之下，奥迪和大众各自独立管理其品牌群，并负责从中创造利润。
各个品牌均有其自己的标识，自主经营，产品从超经济的紧凑车型到豪华型小轿车应有尽有。
奥迪品牌群包括奥迪、西亚特、兰博基尼、杜卡迪4个品牌。
大众品牌群包括大众商用车、大众乘用车、斯柯达、宾利和布加迪、保时捷、斯堪尼亚、MAN共8个品牌。
大众集团的跨国经营策略
抢占新兴市场，保持市场份额。
大众汽车在世界多个国家的战略特征都明显地表现为提前进入国际汽车企业竞争不甚激烈的新兴市场，在当地寻找战略伙伴深入合作，抢占先机，利用跨国企业的资金、技术、产能等优势迅速在当地打开市场，抢占市场份额，而为了保持大众在新兴市场建立起的先入性优势，近年来在一些发展中国家采取了两大策略：一是加快新车型引进速度，甚至出现了全球同步上市的现象；二是车型向多品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。
这两大策略的配合使用，使许多强势的国际汽车巨头在失去先机的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。
2、建立国际战略联盟。
在当今激烈竞争的国际环境中，开展国际化经营单靠企业本身的单体力量是不够的，和竞争对手结成战略联盟不失为一种降低风险和成本、提高企业总体竞争能力的有效手段。
为了进入国际市场的进入，大众汽车曾与日本的日产汽车公司结成战略联盟，由日产公司在日本销售大众公司生产的各种牌号的汽车，大众公司在欧洲市场上负责销售日产公司生产的四轮双驱动小轿车。
对国际战略联盟的充分利用使大众的全球化之路走的十分顺利。
3、跨国公司的本土化。
大众汽车在全球范围内不断扩大阵营，在各地投资动力总成、变速器、零部件和发动机等整车配套设备的本土化生产，最终实现降低成本，保持优势的目标。
4、顾客导向战略。
2000年，大众汽车全球发展的战略是以客户为中心，这一理念在全球市场上和产品服务中得到了充分体现。
自1998年收购了布加迪、兰博基尼、本特利和劳斯莱斯之后，这一理念被贯穿到豪华车和超级跑车的生产中。
从过去单纯的“生产型”向“生产服务型”转变。
三、大众集团的产品定位与企业文化
（一）大众集团的产品定位
品牌延伸是满足不同的市场的一种低成本和低风险的方法。
因为“新品牌”的成功率一般很低，且成本很高，而推出一个产品线的延伸品所需的投入要少得多。
而且有更多消费者喜欢转化品牌、尝试从未用过的品牌，通过品牌延伸，既满足了消费者的品牌转换愿望，又能保持消费者对品牌的忠诚。
甲壳虫（Beetle)——从1939年投产至今已经连续生产了2 500万辆，创造了世界汽车史上一个品牌生产量最高的纪录。
但是，在消费者眼中，德国大众品牌汽车仍然被认为是小型、较大众化的汽车，被认为是中低层消费群选择的对象。
于是大众集团开始了收购战，除了宾利、斯柯达、奥迪、布加迪、西亚特、兰博基尼，08年大众公司终于成功收购了保时捷，保时捷成为大众旗下第八大品牌。
大众集团的组织使命逐渐从制造大众化汽车转向制造高档汽车，德国大众不再“大众”了。
（二）大众集团的企业文化
“时间有价证券”是德国大众汽车公司一种全新的现代人力资源管理办法,坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。
公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。
大众集团在中国
（一）大众集团进入中国市场
大众进入中国市场方式是由其明确的战略目标所决定的，面对中国这个具有巨大潜力的市场，为了长远利益，着眼于稳定的、长期的发展，在进入方式选择上就表现为：通过企业开始从产品在中国销售入手，树立产品的形象和企业的知名度，并从事中国生产和市场的分析研究，为更大规模地进入中国市场作准备，并且先从技术转让入手，改进当地的生产技术，然后对当地合伙人创办合资企业，寻求更大规模的投资与发展。
中国政府只允许一家外资汽车商拥有最多2家的中方合作伙伴；而稍有实力的外资企业都会选择2家，因为可以对2个中方伙伴形成制约。
德国大众就选择了这种一女嫁二夫的做法。
所以就有了上海汽车制造集团与德国大众的合资公司（上海大众）和第一汽车制造厂与德国大众的合资公司（一汽大众）。
（二）大众中国的SWOT分析
1、优势（strength）
b、产品性价比、安全度、踏实度都比较高。
c、具有完善的销售和售后体系，顾客满意度高。
d、政策支持率高
2、劣势（weakness）
a、大众产品组合不够合理，品牌繁多杂乱。
b、技术研发、产品创新不能紧跟市场需求现状，存在不同型号共用部件现象。
c、集团对南北竞争关系处理不佳，存在“众一汽，轻上汽”现象。
d、有些产品在不重视本土化的消费习惯。
e、品牌过多引起了比较杂乱和相互竞争的现象，导致品牌战略不佳。
3、机遇（opportunity）
a、随着我国社会生产力的快速发展，经济水平得到明显提高，基础建设日趋完
善，人民消费水平的提高，刺激了国内消费需求。
b、中国私家车政策和市场都趋于成熟，消费者的消费理念、方式、心里及购买
能力都给汽车业提供了机会。
c、大众在中国市场的占有率和在消费者心目中的地位形象较高。
4、威胁（threat）
a、南北大众的业内竞争，带来的损失。
b、技术研发、产品创新滞后带来了日系等企业的激烈冲击。
c、产品生命周期成熟、衰老带来的细分市场流失。
d、中国本土同业企业壮大的威胁。
五、启示和建议
（一）改善大众中国汽车行业的建议
1、重视技术、新能源的研发和产品创新，消减产品生命周期带来的经济、品牌损失。
2、注重产品组合的优化，要形成向上和向下的产品组合策略，提高产能，提升规模经济。
3、重视本土文化和消费群的习惯。
4、细分市场，推出差异化的产品和服务，提高顾客满意度。
5、优化产品组合，注重产品改良、质量改进，提高品牌形象。
6、根据产品的特色、性能、档次、用途和竞争力进行定位，消除同企业出现恶性竞争的状况。
7、重视企业本身的产品组织理念，保持自己主打品牌和大众化策略h、避免给消费者带来大众不再大众的理念。
（二）启示
德国大众汽车作为世界知名的汽车制造商，也是最早与中国合资的外国汽车品牌，深为国内消费者熟悉和喜爱，我们有太多值得借鉴的经验，能给中国自主品牌的发展道路上带来很大的帮助。
在借鉴大众的发展过程中我们要吸取经验和教训。
在自主品牌后续车型的发展中，不断积累自主品牌造型识别特征和融入名族特色，提高产品和公司的知名度和公众的认可性，才能真正壮大自主品牌。
要学习大众公司的品牌延伸战略，既满足消费者的品牌转换愿望，又能保持消费者对品牌的忠诚。
同时要运用好其他企业的运转方法和手段。
把“中国制造”上升为“中国创造”。