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企业管理类论文范文
企业管理类论文范文企业管理过程中的协调工作是企业管理一项非常重要的管理职能,是企业管理的核心内容,具有全局性和综合性,在企业管理过程中具有重要的作用和地位。
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企业管理类论文范文篇一摘要：随着经济全球化模式的不断完善，对于石油企业未来经营管理的模式上也有了全新的机遇以及挑战。
按照我国现阶段的石油企业发展状况，由于全新的社会形势，导致石油企业在今后的经营模式管理方面应该有全新的格局和安排，以便更好适应现在社会的发展状况。
本文以新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战进行分析和讨论。
关键词：石油企业;经营管理;机遇;挑战石油企业在我国发展的众多企业中属于支柱性的企业，对于国家整体经济状况的发展起了很大程度的推动。
随着现在原油开采的情况不容乐观，原油开采的价格也日渐提升，导致石油企业自身的利益空间逐步的降低。
面对这种发展的状况，石油企业应该对待这种全新的社会模式，进行经营管理进一步的改革和完善，以便面对全新的行业挑战以及企业机遇。
1新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战针对新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战。
可以分成以下几方面进行分析：1.1国际层次上石油价格下降在现有的社会状况中，由于国际的石油价格下降，导致石油企业在今后的石油开采的利润降低，想要将利润进行可观的提升，就对原油开采成本提出了比较高的要求。
受到整个世界格局的影响，在这种问题的影响之下，应该保证在石油企业开采原油的过程中，尽可能的避免原油成本的提升，降低原油的开采成本，能够在售价比较低的情况下，保证石油企业正常运作。
所以，在现有的社会背景下，石油价格的下降，为今后原油开采成本的问题提出了更高的要求，在今后石油企业的运作中，应该正视该问题的解决。
1.2国际原油的需求程度降低按照国际石油价格下降的趋势进行分析，国际原油的需要程度也在普遍下降，这种问题产生的主要原因就是因为原油开采过度，导致供过于求的状况产生。
企业管理论文8000字完整版
企业管理论文摘要本篇论文旨在探讨企业管理的关键概念和重要性，并通过分析企业管理的核心要素、方法和实践，深入了解现代企业管理的局限性和未来趋势。
通过研究不同企业管理模式和成功案例，本文将展示企业管理对组织发展和持续竞争优势的重要作用。
导言企业管理是构建和维持高效组织的核心活动之一，它涉及到有效地规划、组织、领导和控制各项资源，以实现组织的目标。
在一个竞争激烈的市场环境中，良好的企业管理能力被视为组织成功的关键因素之一。
本文将介绍企业管理的定义，重要性以及如何实施有效的管理策略。
企业管理的定义和重要性企业管理是指领导者通过有效地规划、组织、领导和控制组织内外部的资源和活动，以实现组织的目标和使命。
企业管理是一个全面的过程，涵盖了各个层次和功能的活动，包括战略规划、组织架构、人力资源管理、运营管理等。
企业管理的重要性体现在以下几个方面：1.协调和整合资源：企业管理帮助组织有效地分配和利用各种资源，以实现组织的目标。
通过合理规划和分配资源，企业能够最大化效益并避免资源浪费。
2.提高工作效率：良好的企业管理能够优化工作流程和组织结构，提高工作效率和生产力。
通过合理分工、协调工作和优化流程，企业可以更快地响应市场需求并提供高质量的产品和服务。
3.激发员工动力：企业管理有助于建立健康的企业文化和员工激励机制。
通过设定明确的目标和奖励机制，企业能够激发员工的工作动力，并提高员工的自主性和创造性。
4.适应变化和创新：良好的企业管理能够帮助组织适应外部环境的变化，并推动创新和持续改进。
通过及时调整战略和组织结构，企业可以更好地应对市场竞争和技术革新。
企业管理的核心要素企业管理涉及多个核心要素，下面介绍其中几个重要的要素：战略规划战略规划是企业管理的核心要素之一，它涉及到制定组织的长期目标和战略，并确定实现这些目标的路径和方法。
战略规划需要考虑组织的竞争环境、资源状况和市场需求等因素，并确保组织能够在市场竞争中获得持续竞争优势。
跨国公司经营管理论文(5篇)
跨国公司经营管理论文(5篇)2”的期望值如此迷人,但从大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。
全球闻名的询问公司麦肯锡对2000-2021年间并购失败的案例讨论发觉,全部失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异。
无独有偶,有讨论机构对100家并购失败的公司进行讨论后发觉,有85%的首席执行官承认,整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要缘由。
由此可见,文化是企业跨国经营的巨大障碍,有效的跨文化管理是企业跨国经营胜利的关键。
本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析,以期为我国其他企业的跨国经营供应借鉴。
中国企业跨文化管理实例剖析作为“中国汽车业海外收购的第一案”,上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。
2021年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东。
此后,来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经受了三次双龙工会罢工,缺乏国际化管理阅历的上汽饱受双龙罢工大事的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,可以将上汽双龙工会频频罢工的缘由归纳如下:(一)诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到2021年底,上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺,这是双龙进行第一次罢工的直接缘由。
在跨文化管理中对他人诚信,得到他人的信任是跨国经营胜利的第一步,也是胜利整合的基石。
上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应当遵守合同,这是诚信的象征。
上汽假如不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权。
对此,上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。
(二)措辞模糊为平静2021年年底的双龙罢工,上汽于2021年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2021年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙将来描绘美妙前景的同时,也为上汽买来了“人心”。
企业管理3000字论文
企业管理3000字论文篇一：现代企业管理论文现代企院系：班级：姓名：学号：业管理结业论文加强企业管理，提高市场竞争能力无论旧时亦或当代，管理都是企业永恒的主题，而在当今大市场的氛围中提高市场竞争能力又尤为重要。
企业管理水平的高低，直接决定一个企业发展的快慢、好坏和持续性。
随着国家宏观调控政策的深入实施和市场竞争的加剧，企业面临的发展环境和市场形势发生了深刻变化。
只有加强内部管理、着力进行管理创新，才能适应新形势和新要求，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
为提高中国企业的管理水平，大量的非管理专业的工程技术人员也需要掌握和了解企业管理的相关理论和方法，企业管理犹如基石，唯有加强企业管理才能进一步提升企业的市场竞争能力。
一、企业管理的创新可持续发展可以代替利润最大化，新的时代，企业将以可持续发展作为企业最主要的战略目标。
由于战略目标的改变，企业亦将更多地注重对员工、对社会、对用户及其他相关利益者的责任。
美国《幸福》杂志评选世界最优秀企业的9项指标，可以作为经营目标导向的一个例证。
这9项指标是：创新精神；总体管理质量；长期投资价值；对社区和环境的责任；吸引和保留有才华人员的能力；产品和服务的质量；财务的合理性程序；巧妙使用公司财产的效率；公司做全球业务的效率。
以公司市场价值代替市场份额。
传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额，争做本行业的老大或老二，似乎其他问题均可迎刃而解。
而忽略争取最大的市场价值份额。
例如：国际商用机器公司1980年在信息技术行业价值中占50%。
国际商用机器公司自行开发所有的硬件、软件，在自己的工厂中生产所有的产品并通过自行的销售机构销售。
10年后，1996年尽管仍占有很大的市场份额，但在信息技术行业的市场价值只有15%。
数字设备公司、布尔公司、西门子公司和国际商用机器公司走同样的路，但微软，英特尔，托普公司却走完全相反的路，他们占有了很高的市场价值份额。
公司得到了迅速的增长。
企业管理论文8000字完整版
企业管理：优化业绩的关键因素1. 引言企业管理是指通过科学的方法和策略来组织、协调和监督企业的各项活动，以实现企业的目标和使命。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业管理的重要性得到了越来越多的关注。
本文将讨论企业管理的关键因素，探讨如何优化业绩以及未来的发展趋势。
2. 优化企业管理的关键因素2.1 领导力和管理能力领导力是企业管理的核心要素之一。
优秀的领导者能够指导和激励员工，推动组织朝着共同的目标努力。
他们应具备良好的沟通、决策和团队建设能力。
另外，管理者还需要具备专业的管理知识和技巧，能够合理分配资源、制定有效的政策和策略。
2.2 组织结构和文化良好的组织结构可以提高企业的效率和灵活性。
合理的划分职责和权限可以避免决策滞后和责任混淆。
另外，企业文化也是优化企业管理的关键因素之一。
积极向上的企业文化能够激发员工的创造力和积极性，促进组织的发展。
2.3 人力资源管理人力资源是企业最重要的资源之一，因此优化人力资源管理对于提高企业绩效至关重要。
企业应该注重员工的选拔和培养，并建立激励机制来激励员工的工作动力。
此外，员工的薪酬和福利也是吸引和留住人才的重要因素。
2.4 创新和持续改进创新是企业持续发展的关键。
优秀的企业管理者应该鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为其提供必要的支持和资源。
同时，企业应该建立持续改进的机制，通过不断优化流程和提升效率来提高绩效。
3. 优化企业管理的策略和实践3.1 设定明确的目标和指标企业管理的第一步是设定明确的目标和指标。
目标应该具体、可衡量和可实现，并与企业的使命和战略相匹配。
指标应该能够客观反映企业的绩效，并便于监测和评估。
3.2 建立有效的沟通渠道良好的沟通是企业管理的基础。
领导者应该与员工保持良好的沟通，及时获取反馈和解决问题。
此外，企业还应该建立跨部门和跨层级的沟通渠道，促进团队合作和信息共享。
3.3 培养高效的团队高效的团队是优化企业管理的关键。
企业应该注重团队建设和培养员工的团队合作能力。
企业战略管理论文【优秀3篇】-最新
企业战略管理论文【优秀3篇】企业战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境与内部条件确定企业的战略目标，为确保目标的成功落实和实现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策进行实施，以及在实施的同时进行控制的动态管理过程。
为您精心收集了3篇《企业战略管理论文》，亲的肯定与分享是对我们最大的鼓励。
企业战略管理论文篇一一、外贸企业发展现状及绩效管理方面存在的问题1.1国际竞争加强导致企业贸易摩擦增多中国作为全球第一大贸易国，既面临着与发达国家的竞争，也面临着与发展中国家的竞争。
一方面发达国家试图重塑国际贸易规则，抢夺中国对新国际贸易规则的话语权，设法将中国排除在国际贸易环境外；另一方面中国与其他发展中国家在劳动密集型产品方面争夺国际市场份额的竞争日益明显，激烈的竞争导致中国的贸易摩擦逐年上升。
1.2成本上升导致传统产业外移贸易体量世界第一时，想获得快速增长已经不现实。
而生产成本又逐年上升，影响了外贸企业的国际竞争力。
劳动密集型产业占中国出口产品的一半以上，在能源消耗、环境污染与治理、社会保险上均承担着极大的压力，粗放型的发展很难持久。
中国制造业的平均工资与发达经济体相比处于较低水平，但其增长和上升幅度已高于许多其他新兴经济体。
随着国内要素成本的不断上升，一些劳动密集型产业已开始向东南亚国家转移，尤其是外资企业转移趋势明显。
从国际竞争力看，出口型劳动密集型产业对华转移已大大减少，国际劳动密集型企业开始将企业的整体或者部分转移到其他劳动成本更低的国家。
产业转移的加剧会降低中国劳动密集型企业的国际市场份额，极大的影响进出口额的增幅。
1.3政府引导与企业市场化不统一市场自身的淘汰和转型与政府的引导产生了一定程度的冲突，企业需要政府的扶持，政府也在逐步的引导和支持，着眼于贸易便利化，减少贸易限制和一些繁杂的手续，希望做到服务型政府，期待实现接近于自由贸易的良好环境，让外贸企业在经济转型时期为企业提供好的市场环境和平台，更好和更长时间地生存和发展。
国际企业管理论文3000字
国际企业管理论文3000字企业管理一、管理的概念与特征人类自从有了集体活动，就出现了管理，可以说，管理存在于人们生产、生活的各个方面。
随着社会生产力的发展，科学技术水平的不断进步，劳动分工的日益精细，生产社会化程度的日益提高，管理逐步演化为一项专门的社会职能，而且其本身的复杂性和重要性也在日益加深。
但是对于“什么是管理”这一问题，却始终是众说纷纭，至今没有一个公认的定义，因为每个人的角度不同，考虑问题的出发点不一样，所处的时代背景和社会背景也各不相同，所以是仁者见仁，智者见智。
综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。
管理与是共性与个性的关系，者是管理对象细化的结果。
强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。
充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。
管理与的定义也反映了管理工作的一些基本特征。
(1)管理的目的是有效的实现组织的目标。
管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。
这里的“有效”包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现;二是在实现目标地过程中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。
(2)管理的主体是组织中的各级管理者和员工。
管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。
在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。
(3)管理的客体是组织活动及其要素。
在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。
星巴克企业战略管理分析
国际企业管理课程论文星巴克企业战略管理分析学生姓名学科专业学号指导老师2012年05月10日目录1 引言-------------------------------------------------------------31.1 公司简介---------------------------------------------------31.2 品牌背景---------------------------------------------------31.2.1 星巴克成长之路---------------------------------------31.2.2 品牌核心价值-----------------------------------------42 战略环境分析-----------------------------------------------------42.1 宏观环境分析-----------------------------------------------52.2 微观环境分析-----------------------------------------------82.3 S W O T分析-----------------------------------------------113 企业战略选择----------------------------------------------------123.1 国际市场进入战略------------------------------------------123.2 全球营销战略选择------------------------------------------133.2.1 差异化战略------------------------------------------133.2.2 多元化战略------------------------------------------144 未来发展战略----------------------------------------------------144.1 面临的危机及成因------------------------------------------144.2 未来发展措施与建议----------------------------------------151 引言1.1 星巴克公司简介星巴克(Starbucks)这个名字来自麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静、极具性格魅力的大副。
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2007-2008年度第二学期《国际企业管理》结课论文论国际企业多元化战略的有效实施学院：管理学院学生姓名：***学号：********专业：工商管理(人力)年级：05级完成日期：2008年6月15日内容摘要：随着经济全球化的迅猛发展，国际企业的竞争日益激烈，涉足领域日益广泛，加之，各国社会生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，消费需求呈现出多层次、多方位、多样化的特点，这为国际企业的发展提供了大量的市场机会，促使一批国际企业进行多元化经营，在这样的状况下，国际企业如何有效地实施多元化战略成为了值得研究的热点话题，本文阐述了国际企业实施多元化战略的原因，并分别对国际企业多元化战略成功和失败的例子进行了具体分析，在此基础上，总结了国际企业多元化战略有效实施的途径和方法。
国际企业只有通过有效实施多元化战略，才能不断增强实力，与竞争对手抗衡，带动新的经济增长点，从而促进国际市场的发展。
关键词：多元化；战略管理；国际企业目录1 国际企业为什么实施多元化战略 (4)1.1 国际企业实施多元化战略的背景 (4)1.2 国际企业实施多元化战略的具体原因 (4)1.2.1 外部原因 (4)1.2.2 内部原因 (5)2 对国际企业实施多元化战略成功的分析 (5)3 对国际企业实施多元化战略失败的分析 (6)4 国际企业如何有效实施多元化战略 (6)5 结论 (8)参考文献 (8)论国际企业多元化战略的有效实施多元化战略是指一个企业同时生产和经营两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
世界著名的大企业几乎都是经过多元化扩张才发展成为企业巨人的，并且企业的历史越长，经营规模越庞大，所涉足的领域就越广泛。
据美国企业联合会的一项抽样调查表明，美国有75%的企业是通过多元化方式寻求增长机会的，特别是大企业几乎100%都发展了多元化经营，有的公司的经营范围形象地说就是“从方便面到导弹”。
理论和实践都证明，企业多元化战略的回报和风险都是非同寻常的。
成功的故事比比皆是，但失败的例子也不少，不切实际、盲目扩张，就会不慎掉入盲目多元化经营的陷阱，走上了多元化经营的不归路。
因此，国际企业如何有效地实施多元化战略显得尤为重要。
1国际企业为什么实施多元化战略1.1国际企业实施多元化战略的背景在发达市场中，许多著名企业在降低管理成本、提高运行效率、打造长期、特有的竞争力方面，有着相当强大的优势，专业化很强，对于这样的国际企业，只要自己所从事的主业有较大的发展空间，就不必盲目地实施多元化战略；相反的，如果在广泛的调查研究之后，确认自身所从事的主业并没有太大的发展空间，就应该要考虑进人其他领域，以谋求新的发展，否则会丧失该企业成长发展的机会。
这就是所谓的“多元化”战略。
1.2国际企业实施多元化战略的具体原因1.2.1外部原因（1）各国社会生产力的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，消费需求呈现出多层次、多方位、多样化的特点，这为国际企业的发展提供了大量的市场机会，促使一批国际企业进行多元化经营，以适应人们物质文化生活不断增长的需要。
（2）由于新技术革命的影响，新材料、新工艺、新能源及新产品层出不穷，为国际企业多元化经营提供了丰富的物质技术基础，使企业有可能从原有的产品技术逐渐向新兴产业扩展，使企业可以从增长较慢，收益率较低的行业逐步向增长较快，附加值较高，收益率较高的新兴行业转移。
1.2.2内部原因（1）企业采用多元化战略主要是为了降低风险。
任何一家国际企业都有自己的主业，当该行业发展日益迅速，竞争越来越激烈的时候，市场风险就会很高，这时，该公司就会开始进入其他相关领域，形成多个经济增长点，以逃避单一行业的风险。
（2）国际企业进行多元化经营是为了获取整体规模优势。
如：充分利用资源，充分利用现有的营销能力和渠道，充分利用现有的生产能力以及顾客基础等。
（3）很多国际企业采用多元化战略是为了账面资产，利润的增长。
通常这种国际企业凭借其自身经济效益好、资金实力强的优势，进行多方投资，在很短的时期内，就可以发展成为跨行业，跨地区的企业集团，随着资金实力的不断增加，该企业资本经营的力度也会进一步加大，从而寻觅更为有利的投资机会。
2 对国际企业实施多元化战略成功的分析一般来说，国际企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2重视资源的共享，追求协同优势3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4在主要领域有效部署，发挥核心能力5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围。
海尔是国际企业多元化战略的成功典型之一，它就是根据这样的法则，走出了一条具有自身特色的多元化战略之路。
众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业的地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电，在这之后，海尔集团并没有止步不前，而是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，在稳固了自己在家电行业的地位之后，又向知识产业扩张。
海尔根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，使得企业有足够的资源和精力推行多元化战略。
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
每一步都在自己的掌控之中，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。
海尔集团进入各个新行业的方式多样化：针对不同情况分别采取内部发展，外部并购，以合资合作为主的战略联盟三种方式，这样的好处在于企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。
3 对国际企业实施多元化战略失败的分析海尔集团是国际企业成功实施多元化的典型，但不能否认，企业的多元化也是有一定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略。
之所以存在“多元化是陷阱”的说法主要是因为：（1）事先未做好可行性分析。
这种情况多发生在市场形成还不规范的经济发展初期。
人们普遍的想法是：什么赚钱做什么，就像前几年的房地产热，股票热，许多公司都要插上一脚，这种纯粹的随机行为或者投机行为很难不碰钉子，国家经济也深受“泡沫”之害。
（2）盲目多元化。
很多企业只能在传统的市场上挤来挤去，而不善于向新的市场进军，开拓新的国际市场，创造新的经济增长点。
这样便会造成互相压价的现象，竞争激烈，如果一直压到成本价之下，企业自然无收益，严重的企业还会面临倒闭的危机。
（3）多元化战略分散了企业实力，挖空了财力基础。
由于实行多元化战略，企业往往要同时跨越几个甚至十几个产业的“门槛”，大大加重了资金负担。
并且，在融资上又多半采取了债务性融资方式，这就使问题更为严重。
高利率、高负债、高外债最终使企业陷人困境。
（4）没有整合，不懂系统思维，多元化经营成为一盘散沙，不仅不能对国际企业的发展壮大起到促进作用，反而造成机构臃肿，多个产业混在一起，造成整体小于局部的结果。
4 国际企业如何有效实施多元化战略（1）在多元化竞争战略中，要构塑核心竞争力机制。
核心竞争力机制是企业战略的核心部分。
它是一个综合系统，涵盖市场预测、研究开发、市场营销、生产加工、经营决策、人事管理、人才开发、运输、售后服务等企业运作的所有程序。
因此，可以说只有核心竞争力机制才是决定企业成功与否的关键因素。
搞多元化也要靠核心竞争力。
如：海尔的核心竞争力体系是由其高超的质量，优越的管理，卓越的品牌，星级的服务，底蕴丰厚的文化等多个核心能力子系统建成的，正是这样一个卓有成效的体系作保证，海尔才会发展成为今天。
这样一个做多元化相当成功的集团，企业核心竞争力体系的构成要素是多层面的，表现为多种形式，它可以是企业掌握的关键技术，或专有的优质资产，如：先进设备，生产线等等，也可以是独有的研发能力，人力资源的开发能力，尤其是企业优越的管理模块，企业文化等等。
总之，只要是本企业独有的，足以胜过对手的能力、资源、机制均可以成为核心竞争力。
最后，一个企业核心竞争力机制的构建，在抓创意，抓思路的同时，还必须认真地拟出策略，具体地做出部署，制订出一系列可行的办法。
例如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心竞争力，就需要企业在该技术领域始终保持领先地位，这意味着企业不仅要给予资金支持，还要建立有效的科研开发激励机制，用切实可行的策略将自己的核心竞争力机制具体化。
（2）要形成合理的产业结构。
合理的产业结构就像一块坚固的地基，可以很稳妥地撑起整个集团大厦，然而，不作规划，不讲协调地四处扩张，只会折损自己的力量。
比如海尔，当然现在也逐渐涉足保险等行业，虽然已经与纽约人寿合作成立了海尔纽约人寿保险公司，但它主要还是依托家电行业，从早期的白色家电到后来进人黑色家电，一直是沿着家电这样一条产业链。
这是一种行之有效的方式。
还有另外一种结构方式，即鲁能集团的混合多元化模式。
鲁能品牌价值428.245亿元，成为迄今为止国内无形资产评估机构向社会公布的评估价值最高的品牌。
它首先是有实业，包括电力及房地产等，这充分发挥了自己的优势；其次，有金融业，已经成功地进人银行、基金、保险等，这为企业资金周转提供了便利。
同时，鲁能还收购足球队，尽管从表面上看，这个投资点是亏损的，但是它制造的品牌效应是难以估计的，这对于整个集团的发展也是有必要的。
除此之外，鲁能进人一些高新技术产业，如：鲁能在宣布正式投资北京国研信息科技有限公司的时候，总投资额将近2亿元人民币，占国研科技33%的股份，成为国研科技的第一大股东。
这为企业的长足发展注入新的动力。
由此可见，鲁能的产业结构非常科学，互相照应，互为补充，从而使整个集团具有强大的生命力。
（3）确立自己的支柱产业，处理好主要矛盾与非主要矛盾。
1993年4月，万科在香港发行B股股票时很得意，因为它横跨13个行业，而且每个行业都赚钱。
但买家——基金经理们的判断却截然相反：“万科的风险最大，因为哪个行业它都站不住脚。
”万科老板王石听了这句话，从1994年开始调整产业结构，实施“以房地产为核心业务，重点实施发展城市居民住宅”的专业化经营战略，使自己的优势得以实现，如今万科已成为房地产界的“大腕”，也就有足够的实力转向其它行业。
（4）做多元化也要讲统一。
整个企业做多元化，并不排斥下面个别企业的专业化。
如：海尔的“联合舰队”，“作为大型企业集团，海尔不是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担就越重。
海尔是一支联合舰队，下属企业都是有广阔驰骋疆域，有很强战斗力的战舰，各自为战，但不各自为政，服从旗舰统一指挥，发挥整体优势。
”企业的最终目标是求“强”而非求“大”，要做就要做好。
5 结论其实，在当前，国际企业多元化战略成功的例子有很多，也有大量失败的教训。