建设项目关键节点管控细则
工程节点管理制度
工程节点管理制度一、总则为规范和加强工程节点管理，提高项目进度和质量，保证工程安全和顺利完成，特制定本制度。
二、管理目标1. 督促各工程节点按时完成，确保工程按计划顺利进行；2. 加强节点之间的协调与沟通，减少资源浪费和工期延误；3. 提高工程质量，减少施工风险，确保工程安全。
三、管理范围本制度适用于公司所有工程项目的节点管理，具体包括但不限于施工节点、设计节点、质量节点、安全节点等。
四、管理流程1. 制定节点计划：根据项目计划，确定各节点的工作内容、工期及负责人，并编制节点计划；2. 完成节点前准备：节点开始前，应确定所需资源、设备及人员，做好前期准备工作；3. 落实责任：各节点负责人要明确任务目标，分解任务，确定责任人，明确各自的工作内容和工期要求；4. 监督检查：各部门应定期组织节点进度会议，调度工程节点进度，及时发现和解决问题；5. 协调沟通：各部门间要加强沟通协调，解决各类问题，保证节点按时完成；6. 节点验收：节点完成后，应进行验收，确认节点是否按要求完成，并及时整改问题；7. 总结经验：在每个节点完成后，应进行总结，记录经验教训，为后续工程节点管理提供参考。
五、管理要求1. 各节点负责人要严格执行节点计划，按时按质完成工作；2. 各部门要做好节点之间的协调沟通，确保工作顺利进行；3. 各节点应按时提交节点进度报告，及时发现和解决问题；4. 质量节点、安全节点的管理要求更加严格，确保工程质量和安全；5. 对于延期和质量问题，应及时进行整改，追究相关责任人的责任；6. 经常性对节点管理进行评估，对管理不到位的部门进行整改。
六、管理责任1. 项目经理：负责项目的整体节点管理，监督各节点负责人的工作；2. 节点负责人：负责节点的具体管理和执行，确保节点按时按质完成；3. 安全员、质量员：负责安全节点和质量节点的管理，提供技术支持和指导；4. 各部门负责人：负责各自部门节点的管理和执行，确保各项工作有序进行。
项目节点计划分级管控细则
项目节点计划分级管控细则项目节点计划分级管控细则1 背景、目的和适用范围为更好推进项目进度管理，确保公司年度经营指标的实现和公司计划管控水平的提升，特制订本细则；本细则未涉及公司年度经营计划管理、部门月度计划管理之内容，该部分的要求明确后将与本细则汇总形成《计划管理制度》；本细则适用于城市建设开发总公司下属各类型项目的节点计划管理。
2 术语和定义术语相关解释项目关键节点公司层面重点管控的节点集团关注节点集团公司层面关注的节点项目一级节点包括关键节点、集团关注节点在内的公司层面管控、计划部重点管控的节点项目二级节点项目公司、计划部管控的节点项目三级节点项目公司管控的节点，包括各专业线的作业计划节点项目一级节点计划涵盖一级节点的项目进度计划项目二级节点计划涵盖一级、二级节点的项目进度计划项目三级节点计划涵盖一级、二级、三级节点的项目进度计划项目公司指各项目公司、项目部专业部门指除项目公司、项目部外的项目开发专业部门，如前期部等3 分级管控权责计划部是公司项目节点计划管理的统筹部门，负责相关规章细则制定、组织实施；各项目公司和专业部门是节点计划的执行主体，按照本细则进行节点计划的编制、实施和反馈。
公司通过对项目节点和计划分级管控的方式，明确各单位管控重点和权责。
总体流程如下：项目节点计划分级管控流程计划调整计划跟踪、反馈和考核集团公司计划部项目公司总经理计划副总公司年度经营目标关键节点要求关键节点计划一级节点计划二级节点计划三级节点计划审批审批判断是否影响一、二级节点N自行调整备案判断是否影响一级节点Y审批N 审批审批调整计划并反馈/反馈不调整意见若影响“集团关注节点”三级节点计划（过程刷新版）自行管理三级节点反馈一、二级节点执行情况月度计划会Y审核审核公司绩效考核流程参考形成《各部门月度计划执行评价意见》4.1 项目一级节点计划：按照公司年度经营目标和公司领导对关键节点的要求，计划部草拟形成关键节点计划，经公司会议审议通过后定稿；计划部参照计划节点表（后附），在项目获取意向总平图或总经理下达编制指令后，根据《项目关键节点计划》，2日内草拟《项目一级节点计划》，5日内与各部门沟通确认定稿，报计划副总审核、总经理审批；4.2 项目二级节点计划：各项目公司根据已发布的《项目一级节点计划》，参照本细则附件，3日内草拟《项目二级节点计划》，要求涵盖并符合《项目一级节点计划》，非项目公司主责节点要写明主责部门，6日内与各部门沟通确认定稿，报计划部审核、计划副总审批；4.3 项目三级节点计划：由项目负责人组织项目专业负责人根据计划编制基础资料的获取情况分阶段安排编制，要求必须涵盖并符合《项目二级节点计划》，定稿后报计划部备案。
项目关键节点管理办法
项目关键节点管理办法一、目的为明确项目计划管理控制的重点，在公司内统一项目达成的判断标准，实现公司对项目进度计划的管理。
二、适用范围本办法适用于公司对各项目的关键节点管理三、项目关键节点（一）在项目运行中，以下为项目关键节点1、销售分析报价2、销售合同归档下发3、销售交底和技术评审4、确定项目负责人5、项目流程分解6、采购入库7、图纸会审8、图纸下发9、制定生产计划10、完成生产11、质检12、发货13、制定项目施工计划14、项目开工15、项目验收16、资料归档17、项目回款（二）根据项目具体情况，项目负责人可根据项目实际情况增加部分关键节点。
四、节点管理办法（一）各关键节点完成情况的验收标准及验收部门见附件。
（二）各部门应根据部门的流程及要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。
（三）公司行政部负责项目流程的跟进，按周向公司总经理汇报各项目关键节点的达成情况。
（四）对关键节点的时间调整，各项目须按流程提交公司总经理审批（项目节点调整执行部门→项目负责人→总经理（抄送相关部门）），对非关键节点时间调整由各部门自行负责。
（五）各部门应确保在关键节点提交的工作成果符合项目要求，保质保量，若验收不合格，视为未完成。
（六）根据项目节点执行中的延误情况，统计月度个人节点达成率，当月达成率即为当月绩效工资发放比例。
项目负责人有全流程进度监督和把控的义务，按月度项目计划实际完成率发放月度绩效工资。
（七）对延误的关键节点及带来的影响，各部门须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施提报总经理审阅。
附件：各关键节点验收标准及验收部门。
工程项目全周期管控关键节点
6、竣工验收
7、工程结算 8、项目结束
工程项目全周期管
8、项目结束
说明： 1、工程项目全周期共有8个一级节点，29个二级节点，从项目获取至项目结算及质保期结束。 2、项目启动会要编制开工前的准备计划，工程策划阶段要编制全周期进度节点。
责任部门
总经办 总工办 总工办 经营部 项目部 总工办 成本部 总工办 总工办 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 法务部 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部 采购部 项目部
8.3、完成质保期内的工作 8.4、完成工程尾款支付
项目部 项目部
有8个一级节点，29个二级节点，从项目获取至项目结算及质保期结束。 开工前的准备计划，工程策划阶段要编制全周期进度节点。
工程部 各部门
项目经理 董事长
工程项目全周期管控关键节点
工作内容
1.1、项目获取 1.2、项目评估 1.3、项目经理配备 2.1、完成项目招投标，获取中标通知书 2.2、完成合同签订 3.1、施工组织策划 3.2、确定项目目标成本 3.3、确定项目经营目标 3.4、招采计划及对下合同签订 4.1、分包进场批准 4.2、开工交底 4.3、施工组织设计 5.1、施工管理 5.2、成本过程管理 5.3、工程款支付管理 5.4、重大风险管理 6.1、公司内部模拟验收完成 6.2、工程竣工资料核查完成 6.3、监督站完成初步验收 6.4、完成五方验收单签署 6.5、完成工程移交 7.1、完成竣工图、变更签证的整理 7.2、完成竣工结算书的编制 7.3、完成竣工结算（对上对下） 7.4、配合完成审计工作 8.1、供应商后评估 8.2、完成封账协议签订
工程项目关键节点管控方案
工程项目关键节点管控方案一、前言在工程项目的实施过程中，关键节点的管控是非常重要的。
只有通过科学合理的管控方案，才能够确保工程项目的进度和质量。
本文将针对工程项目的关键节点管控方案进行详细的分析和阐述，以期能够帮助工程项目管理者更好地理解和应用关键节点管控方案，从而提高工程项目的管理水平和效率。
二、关键节点管控的重要性工程项目的成功与否往往取决于关键节点的管控能力。
关键节点是指项目实施过程中的一些重要时间点或者事件，其完成情况直接影响整个项目的进度和质量。
因此，关键节点的管控成为工程项目管理中的一个重要问题。
具体来说，关键节点管控的重要性主要表现在以下几个方面：1. 确保工程项目按计划进行。
关键节点的实现是工程项目按时完成的保障，只有通过严格管控关键节点，才能够确保工程项目按计划进行。
2. 保障工程项目的质量。
关键节点通常是工程项目的一些重要工作节点，其质量直接关系到整个项目的质量。
因此，通过有效的管控关键节点，能够确保工程项目的质量。
3. 降低项目风险。
关键节点的实现情况直接关系到整个工程项目的进度，一旦关键节点出现问题，将会对整个项目产生重大影响。
因此，通过严格管控关键节点，能够有效降低工程项目的风险。
综上所述，关键节点管控对于工程项目的顺利实施和项目的成功非常重要，只有通过科学合理的管控方案，才能够确保工程项目的进度和质量。
三、关键节点管控方案的内容关键节点管控方案主要包括以下内容：1. 关键节点的确定。
首先需要确定工程项目的关键节点，这些节点通常是项目实施过程中的一些重要时间点或者事件，其完成情况直接影响整个项目的进度和质量。
确定关键节点的方法通常包括 Pert/CPM法、网路分析法、关键路径法等。
2. 目标和要求。
明确关键节点的实现目标和要求，包括时间要求、质量要求、成本要求等。
只有通过明确目标和要求，才能够有效地进行关键节点的管控。
3. 管控措施。
确定关键节点的管控措施，包括进度管控、质量管控、风险管控等。
建设项目中的质量控制和关键节点管理
建设项目中的质量控制和关键节点管理引言：建设项目的质量控制和关键节点管理是确保工程质量和项目进度的重要环节。
在建设项目中，质量控制和关键节点管理的有效实施，可以保证工程质量符合设计要求，项目按时完成，同时也能提高项目的整体效益。
本文将从质量控制和关键节点管理的定义、重要性以及实施方法等方面进行论述，旨在探讨建设项目中如何有效进行质量控制和关键节点管理。
一、质量控制的定义和重要性质量控制是指通过一系列的措施和方法，确保工程质量符合设计要求的过程。
在建设项目中，质量控制的重要性不言而喻。
首先，质量控制可以避免工程质量问题的发生，减少质量事故的风险。
其次，质量控制可以提高工程的可靠性和耐久性，增加使用寿命。
此外，质量控制还能提高建设单位的信誉度和声誉，为企业的可持续发展打下良好基础。
二、质量控制的实施方法1. 设立质量控制部门：建设项目中应设立专门的质量控制部门，负责组织和实施质量控制工作。
该部门应由具备相关专业知识和经验的人员组成，负责编制质量控制方案、监督质量检测和质量验收等工作。
2. 制定质量控制计划：在项目启动阶段，应制定详细的质量控制计划，明确质量控制的目标、内容和流程。
质量控制计划应包括质量检测的时间节点、检测内容和检测方法等，以确保质量控制工作的有序进行。
3. 强化质量检测：建设项目中应定期进行质量检测，对工程施工过程中的关键节点进行监测和评估。
质量检测应包括材料检测、工程施工过程监测和工程竣工验收等环节，以确保工程质量符合设计要求。
4. 加强质量培训：建设项目中应加强对施工人员的质量培训，提高其质量意识和技能水平。
通过培训，使施工人员熟悉质量控制的流程和方法，提高他们对质量控制工作的重视程度。
三、关键节点管理的定义和重要性关键节点管理是指在建设项目中，对工程进度的关键节点进行管理和控制的过程。
关键节点是指对项目进度具有重要影响的节点，一旦出现延误，将对整个项目的进度产生较大的影响。
关键节点管理的重要性在于，通过对关键节点的管理和控制，可以确保项目按时完成，避免进度延误和额外成本的产生。
项目进度计划关键节点管理办法
集团项目进度计划关键节点管理办法1、目的●实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；●明确进度计划管理和控制的重点,在集团内统一计划达成情况的评判标准2、适用X围本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理3、主要名词定义➢项目关键节点定义●在项目计划中,我们把以下节点定义为项目关键节点1）取得国土使用权证；2）交地3）完成方案设计4）完成初步设计5）完成施工图设计6）取得施工许可证7）项目开工8）售楼处、样板区开放9）取得预售许可证10）开盘11）完成40%的销售金额12）完成70%的销售金额13）完成95%的销售金额14）景观施工进场15）竣工备案16）交房17）交房完成率95%●如项目分期,那么上述关键节点相应分解到各期●根据项目具体情况,集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点➢项目及公司关键节点计划达成率定义：●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数；●公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数.4、管理办法●各关键节点完成情况的验收标准及评价人●各区域公司应根据各自管控要求,在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解.集团不做统一要求；●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》,披露各区域公司关键节点计划达成率；●对延误的关键节点及带来的影响,各区域公司须进行深入的原因分析和总结,并提出下一步的改进措施；●根据计划执行中的典型事件,各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例〔不仅限于节点延误的事件〕,由集团财务中心整理后在全集团内分享；●对关键节点的时间调整,各区域公司须按已有流程提交集团审批〔区域计划管理专员→区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理〕,对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；5、其他●该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突,那么以该办法为准；●该管理办法自2006年8月15日起执行.。
建设项目关键环节管理细则
建设项目关键环节管理细则第一条为加强建设工程质量管理，保证建设工程质量，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)和《省xx办公厅关于公布固定资产投资项目保留合并或并联办理行政许可和行政审批事项的通知》(政办25号)，制定本细则。
第二条本细则适用于建设项目招标工作完成并确定建设单位后，以工程质量为核心的项目启动、质量、进度和工程变更的监督管理。
第三条建设主管部门对建设工程质量负责，其他有关单位应当配合。
本细则的主要实施对象是建设部门、施工单位和监理单位。
第四条本细则的监测顺序为施工单位签订施工合同后进场，直至工程竣工移交业主单位。
第五条方案论证和图纸会审。
设计院施工图纸完成并交付业主后，由县建设局组织设计院、监理单位、施工单位共同参加的图纸会审。
图纸会审着重对图纸中存在的问题进行讨论和分析，最终由设计院提出修改意见或修改方案，并记录图纸会审。
应对设计图纸存在的主要问题、方案的合理性(包括方案的适用性、工程造价、竣工后的维护管理费用等)进行技术经济分析。
)应全面论证。
第六条项目开工管理。
xx工程开工前，施工单位必须先向监理工程师提交《施工方案》，内容包括工程概况、主要施工工艺、工程施工难点环节及解决方案、工程质量保证措施、安全保证措施、施工进度计划及进度保证措施网络图、冬雨季施工措施、施工机具配置及人员职责等。
同时，在图纸会审相关问题已给出明确答案的前提下，《施工方案》应《施工方案》经监理工程师审核、县建设局批准后报县建设局，施工单位提交《图纸会审相关问题答复》，经监理工程师签字、建设局批准后，施工单位方可开工。
第七条分部分项工程管理。
建设单位在开展下一个分部分项工程前，应向监理工程师和县建设局提交已完成分部分项工程的自检报告资料。
监理工程师收到施工单位的自检报告资料后，将会同县建设局相关人员进行现场核查，确认符合施工质量规范要求后，方可进行下一步分部分项工程施工。
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一级
节点
二级
节点
三级节点
责任落实岗位
工作内容
达标情况
完成效果
未达标
开工
准备
阶段
前期策划
项目经理
前期策划，策划书编制、报批
☆☆☆
○
组织准备
机构设立
项目经理
根据企业规定和项目实情，草拟组织机构管理框架
管理人员到岗
项目经理
根据岗位安排，督促管理人员到岗，满足施工要求
项目印章启用
财务负责人
工程移交
项目经理
及时完成工程移交，并督促办理交接前的各项手续。
优质工程申报与评审
技术负责人
按优质创建目标要求，组织优质申报及主管部门评审。
工程欠款核查与审计
财务负责人
对工程欠款进行核查，形成外欠台账，报公司审计，为工程尾款支付提供依据。
办理结算
财务/预算负责人
按照施工合同、变更签证等及时办理结算，并跟踪工程尾款回收。
季节性安全管理
安全负责人
结合季节性特点，加强季节性安全管理。
综合评价
项目经理
组织各部门定期进行项目管理综合评价，从而提高项目管理综合管理水平。
工期节点控制
项目经理
按照项目总进度计划进行工期监控，确保满足施工合同总工期以及节点工期要求。
一级
节点
二级
节点
三级节点
责任部门
职责
施工
阶段
中间结算管理
项目经理
及时对每期已完工程量、变更签证等进行调整确认。
脚手架首层搭设
安全负责人
根据专项方案要求检查落实，并满足生产和文明施工需要。
沉降观测
技术负责人
通过过程监控与数据分析，确保观测满足设计与规范要求。
一级
节点
二级
节点
三级节点
责任部门
职责
施工阶段
垂直运输设备安装
安全负责人
按方案及程序要求进行检查监督、验收，并及时完成期间过程检测。
优质申报与评审
技术负责人
节前风险预控
项目经理
全面掌握项目部欠款及资金需求，制定计划，主导协调，确保节前稳定，避免投诉上访事件发生。
资金回收节点控制
财务负责人
按施工合同规定的付款节点，对工程款回收进行统计和核算。
月报统计
技术负责人
每月25日前上报项目施工月报、产值、回款、项目欠款统计报表，并进行风险分析预控制。
总包合同履约监控
技术负责人
编制的各类技术方案，并保持前瞻性，满足现场生产要求。
生产
准备
经济合同评审与签订
项目经理
组织选定班组、供应商的合约签订，严禁先进场后签约。
综合交底落实
技术负责人
组织各科室进行企业综合交底文件精神的传达和监督执行
经营
准备
施工图预算
预算负责人
积极完成施工图预算资料的收集，为生产、采购管理提供依据。
项目经理
定期对项目的履约情况进行分析，避免违约风险，维护客户关系。
竣工交付阶段
分部分项验收
质量负责人
督促项目部按验收规范要求及时组织各分部分项验收，确保验收结果、资料满足竣工要求。
竣工验收
项目经理
组织预验收，参加竣工验收，并跟踪落实整改。
竣工备案及竣工资料移交
工程管理部/处（技术管理）
督促项目部及时完成工程备案，并督促项目部及时将竣工资料交公司存档，同时负责资料的接收。
防渗漏专项监控
质量负责人理）
全程监控外墙、窗台、屋面、厨卫等部位防渗漏措施的落实。
屋面施工专项监控
质量负责人
按照施工方案及规范要求加强过程控制，确保成品满足验收要求。
装饰阶段工期节点控制
项目经理
按照竣工交付的时间要求，督促项目部进度计划的落实。
脚手架拆除
安全负责人
加强拆除期间安全管理。
大型机械设备拆除
1项目部节点管控公示牌一级节点二级节点三级节点责任落实岗位工作内容达标情况完成效果未达标开工准备阶段前期策划项目经理前期策划策划书编制报批组织准备机构设立项目经理根据企业规定和项目实情草拟组织机构管理框架管理人员到岗项目经理根据岗位安排督促管理人员到岗满足施工要求项目印章启用财务负责人按规定办理和领用项目技术专用章并完成启用交底
项目印章回收
财务负责人
向企业上缴项目印章。
工程总结
项目经理
对项目管理全过程进行综合评价与总结并形成报告，为管理改进提供依据。
回访保修
项目经理
保修期内，定期回访，及时协调处理维修事宜。
注：项目部按照集团公司《项目管理节点控制》明细，在不同施工阶段进行，有针对性的完成上述管理任务；
公司工程管理部在项目管理过程中，针对项目部完成情况和完成效果进行考评、公示，并接收监督；
按规定办理和领用项目技术专用章，并完成启用交底。
现场
准备
现场平面布置实施
技术负责人
严格按照《项目策划书》和企业VIS手册实施
现场布置检查验收
技术负责人
向企业申报验收，检查现场布置与方案的一致性和公司标准的统一性
技术
准备
图纸会审
技术负责人
分析图纸，进行技术复核，并参加图纸会审，完成纪要交底。
施工组织设计、方案报批
及时申报，完善过程资料，并组织主管部门及时评审。
结构工期节点控制
项目经理
按照进度计划进行过程监控，确保进度满足节点工期要求。
五项检测
质量负责人
加强过程监控，确保检测结果满足结构验收要求。
（中间）结构验收
质量负责人
组织预验收，参加正式验收并完善整改。
装饰装修阶段
样板引路
质量负责人
贯彻样板引路制度，规范施工工艺的应用，防范质量通病，达到改进与优化的目的。
基坑施工安全
安全负责人
重点监控土方开挖、边坡支护、降排水、基坑围护等关键环节的安全管理。
±0.00工期节点控制
项目经理
按照进度计划进行过程管理，确保按照合同节点完成生产任务。
基础验收
质量负责人
组织预验收，明确正式验收程序、路线，审查资料完整性，参加正式验收并落实整改。
现场二次平面布置
技术负责人
严格按预定方案要求实施，有创标杆工程或文明施工现场要求的，确保目标达成。
安全负责人
加强拆除期间安全管理。
施工过程常规性节点
技术交底
技术负责人
各分部分项工程施工前，督促项目部按要求进行技术交底。
安全交底
安全负责人
负责落实三级安全交底。
质量通病预防与诊断
技术负责人
加强标准工艺的推行，针对存在的质量通病进行分析，提出措施方案，并督促执行。
实测实量不同阶段的管理跟进
质量负责人
贯彻落实实测实量质量管理制度，按项目施工节点适时组织实测实量，并进行质量状态分析评价。
合同交底
项目经理
对项目部各科室和主要班组进行合同重要条款、主要节点和生产目标交底。
签订项目经营目标责任书
项目经理处
及时与公司完成项目经营目标责书的签订，明确质量、安全文明、环境等管理目标，并进行目标执行计划交底。
施工阶段
施工过程阶段性节点
基础施工阶段
塔吊安装
安全负责人
按方案及程序要求进行检查、监督、验收。