产业链的结构 -

驱动产业竞争的力量
潜在进入者 进入威胁 卖方 卖方侃 买方侃 价能力 行业内竞争对手 价能力 替代威胁 买方
替代品
问题

这五种决定因素，构成各行业中所有企业进行 竞争的空间，它们是决定行业竞争的性质以及 潜在利益的因素，对同一行业中所有企业都会 产生共同的影响。然而，现实中，即使在同一 产业部门内部，每个企业的市场业绩都不同， 这又是什么原因造成的？对这一问题的分析， 仅对产业内所有企业作市场结构分析是不够的， 必须对同一产业内部的企业行为方式作更加具 体的分析，及企业竞争战略分析。
劣势
研发周期较 长 核心研发能 力相对薄弱 创新和延伸 研发能力薄 弱
奇瑞
1995年
上汽
2005年
外购
中高级轿车
一汽
2005年
外购
中高级轿车
奔腾、新红 旗、夏利威 系列轿车
美人豹、金 刚
出成果快、 风险相对较 小
出成果快
创新和延伸 研发能力薄 弱
基础研发能 力薄弱 基础研发能 力薄弱
吉利
约1995年
各级 采购
仓储 运输
订单 处理
批发 销售
零售
（二）、制造业微笑曲线
价值
O
产业设计 原料采购 生产制造 (跨国公司) 仓储运输 (中国企业) (跨国公司)
订单处理 批发经销 零售 采购运输 (跨国公司) (跨国公司) (跨国公司)
供应链
二、2G和2.5G时代的移动通信产业链
手机标准的 制定 R&D 手机生产商
反向研发
微型和经济型轿 车 微型和经济型轿 车
比亚迪
2002年
反映研发
F3、F6
出成果快
中国汽车自主品牌名录-表2
安徽江淮
上汽五菱 华晨中华 北汽制造 天马汽车 吉林一汽 长城汽车
贵州云雀
宝龙汽车 双环汽车 宁波华翔富 奇 昌河汽车 新凯汽车 江铃陆风
上海万丰
华晨金杯 北汽福田 天津一汽 吉利汽车 长安汽车 一汽轿车
567
342 772 845 649 645 126 301 465 304 5016 6647
8.5%
5.1% 11.6% 12.7% 9.8% 9.7% 1.9% 4.5% 7.0% 4.6% 75.5% 100.0%
标致雪铁 龙, 4.6% 现代起亚, 7.0% 本田, 4.5% 其他, 25%
三大战略
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进 攻或防守行为。流行的战略是降价,既打到对方,也损 害自己,形成负效应,进入恶性循环。正确的竞争战略 为: 1、总成本领先战略(Overall cost leadership) 2、差异化战略又称别具一格战略(differentiation) 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、 专一化战略(focus) 是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细 分区段或某一个地区市场。
自主品牌研发模式及优势、劣势分析表1
企业
长安
开始时间
约1998年
研发模式
正在研发 反向研发和 外包
产品结构
微型、经济型和 中级轿车 微型、经济型和 中级轿车
代表产品
奔奔、CV8 等 QQ、旗云、 东方之子、 瑞虎等 荣威系列
优势
集成研发能 力积累 出成果快、 较强信成研 发能力 出成果快、 风险相对较 小


（二）、汽车供应链
汽车企业供应模式 整车企业 汽车产品由上万个零部件组成 采用分级供应商模式 整车企业一般直接面对一级供应商 一级供应商（OEM） 一级供应商 提供发动机、变速箱 提供模块化零部件 等模块化产品 或整车关键零部件等 可能是整车厂的子公司或参股公司 上市公司举例：潍柴动力 二、三级供应商 二、三级供应商 为一级供应商提供组件和其他零部件 为一级供应商提供组件 或提供其他较小的零部件 上市公司举例：万丰奥威、中鼎股份等
DRP (需求管理)
成品 货仓
生产 物流
MRP (物流需求计划)
CSM (客户服务管理)
SRM (供应商关系管理)
IPD模组
CRM (客户关系管理)
研发测试中心
资金管理中心
行 业 下 游 ： 零 售 商 、 消 费 商
从电池工业的供应链看东芝锂电的失误之处
生产 物流
行 业 上 游 ： 供 应 链 采购 订单
产业链


产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产 业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据 特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链 条式关联关系形态。 产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和 空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对 接的均衡过程中形成了产业链。这种“对接机 制”是产业链形成的内模式，作为一种客观规 律，它像一只“无形之手”调控着产业链的形 成。
H
渠道商
C
移动用户
移动通信网络
C
手机操作系 统厂商
开发平台供应 商
Βιβλιοθήκη Baidu
CP/SP
C
移动运营商
C

3G时代的移动通信产业生态系统
软 件 厂 商 终端 生产 商
服务 提供 商
内容 提供 商
软件 厂商
渠道商
移动运营 商
网络 设备 厂商
移动用户
三、电池工业的供应链
质检监控中心 生产 物流 行 业 上 游 ： 供 应 链 采购 订单 物流 货仓 生产制造 过程
第一是产品的技术，主要是指产品的工程，开发； 第二是在零部件的采购； 第三是汽车制造厂商； 第四个就是销售和服务。汽车金融服务在现在发达国际市场中占 汽车整车厂的利润比重越来越大。因为整车制造和销售的利润是 呈下降趋势。汽车金融服务包括汽车贷款、租赁、以旧换新等服 务。 有资料表明，汽车业带动100多个相关产业的发展。 汽车产业链上游涉及钢铁、机 械、橡胶、石化、电子、纺织等行 业； 下游涉及保险、金融、销售、维修、加油站、餐饮、旅馆等行业。

产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联 系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念， 存在两维属性：结构属性和价值属性。产业链 中大量存在着上下游关系和相互价值的交换， 上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环 节向上游环节反馈信息。
产业链的结构
一、制造业 （一）、制造业一般运作过程
原料与生产
产品 设计

价值链


价值链是指企业组织和管理与其生产和销售的 产品与劳务相关的各种价值增值行为的链节总 和，每一价值增值行为构成了价值链上的一个 链节。 价值增加的活动分为基本活动和支持性活动， 基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发 货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财 务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和 支持性活动构成了企业的价值链。
奥克斯
曙光汽车 汇众汽车 比亚迪 新大地 江铃宝威 大迪
哈飞汽车
北京吉普 天津美亚 吉奥汽车 长安杰勋 扬子汽车 江南汽车
浙江众泰
奇瑞 上海华普
东风柳州汽 车
重庆力帆
南京汽车
飞碟汽车
中兴汽车
荣城华泰
东南汽车
富迪汽车
主要跨国零配件巨头和其核心产品
德尔福（美国） 天纳克（美国） 延峰伟士通（中美合资） 汽车电子内饰、地盘 悬挂系统、排气系统 仪表盘、座椅、保险杠
产业链的结构
理论渊源及其发展
——波特的竞争优势与竞争战略 20世纪80年代初，哈佛大学商学院教授迈克尔. 波特（Michael E . Porter）把作为主流的哈佛 学派的产业组织理论及其SCP分析范式运用于 企业竞争行为研究，试图解释企业竞争优势的 存在及其产生的根源。 波特的三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》 以及《国家竞争优势》是将产业组织理论应用 到企业管理和战略研究领域的经典性著作。


波特的竞争优势与竞争战略


其理论的核心，是说明在特定的产业市场结构 中，企业可以通过制定或选择适当的竞争战略 来获得持久的竞争优势。 认为，一个产业内部的竞争状态取决于五种基 本竞争作用力（Competitive force）：进入威 胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力 及现有竞争对手的竞争。企业应根据这五种因 素的分析制定相应的竞争战略。( “五力”模 型)
物流 货仓
生产制造 过程
DRP (需求管理)
成品 货仓
生产 物流
MRP (物流需求计划)
CSM (客户服务管理)
SRM (供应商关系管理)
IPD模组
CRM (客户关系管理)
研发测试中心
资金管理中心
行 业 下 游 ： 零 售 商 、 消 费 商
四、汽车产业链分析
（一）、汽车产业链包括四个方面：


汽车行业
商用车 汽车零部件 汽车主要子行业划分 客车 货车
2009年汽车各子行业销量占比
（五）主要几大系列的汽车
美系车 德系车
日系车
韩系车
国产自主品牌汽车
（六）、当前全球主要汽车集团及其联盟
主要集团及其联 盟 2009销量 占比
福特+马自达
菲亚特+克莱斯 勒 丰田+富士重工 大众+铃木 雷诺+日产+戴姆 勒 通用 宝马 本田 现代起亚 标致雪铁龙 以上合计 全球汽车销量
天合汽车（美国）
LEAP（美国） 博世（德国） 电装（日本） 海拉（德国）
安全系统
座椅、电子设备 制动装置、火化塞等 压缩机、冷凝器 汽车灯具、喇叭
分享完毕！ 谢谢！
福特+马自 达, 8.5%
菲亚特+克 莱斯勒, 5.1% 丰田+富士 重工, 11.6% 大众+铃 木, 12.7%
宝马, 1.9% 通用, 9.7%
雷诺+日产 +戴姆勒, 9.8%
（七）、中国汽车企业现状
乘用车领域
合资品牌占主导 自主品牌处于发展初期 五大汽车集团
商用车领域
自主品牌具有明显的性价比优势，是市场主 导产品 重型卡车、大型客车市场竞争结构清晰 中低端卡车、客车市场竞争结构相对混乱
产业链
在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每个环 节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自 企业价值链上特定的价值活动；这些真正创造价 值的经营活动，就是企业“价值链”的“战略环 节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业 在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价 值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企 业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注 和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞 争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场 范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值 链所带来的最优化效益。
内在逻辑
概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是： (1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素； (2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响 产业中的五种作用力量(即产业结构)，以改善 和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优 势(低成本或差异化)； (3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通 过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基 本战略。
（三）、汽车基本构造
汽车的组成部分 底盘 车身 发动机 电器与电子设备等
车身
发动机
（四）、汽车子行业划分
子行业划分 乘用车子行业 商用车子行业 汽车零部件子行业
乘用车 整车制造
轿车 SUV MPV
客车, 3% 货车, 22% 基本型乘 交叉型乘 用车, 55% 用车, 14% 运动型多 用途乘用 多功能乘 车 用车 （SUV）, （M PV） 5% , 2%