企业现金管理案例分析——飞利浦公司
企业信息推广讲座-1-PHILIPS(中国)投资有限公司信息化应用案例审计分析
பைடு நூலகம்
Hugh Yan
计算机审计 – Hugh Yan
1
PHILIPS（中国）投资有限公司信息化案例审计分析
PHILIPS（中国）投资有限公司– 一个拥有庞大分销网的企 业
PHILIPS（中国）投资有限公司是荷兰PHILIPS集团在中国设立的一家 大型独资企业 主要从事照明、电子产品的生产和销售 光源事业部在中国境内组织生产、经营照明产品 辖有两家联营生产企业 200家照明产品分销商 年营业额数十亿人民币 生产和销售的控制中枢 分销商采购订单的汇总 联营生产企业的生产指令的制订
呆帐、坏帐的有效控制迫在眉睫
计算机审计 – Hugh Yan
8
PHILIPS（中国）投资有限公司信息化案例审计分析
PHILIPS（中国）投资有限公司– 一个拥有庞大分 销网的企业
光源事业部：
200多分销商 – 管理与考评，考虑 • 管理水平考核 • 经营业绩考核 • 企业形象考核
计算机审计 – Hugh Yan
6
PHILIPS（中国）投资有限公司信息化案例审计分析
PHILIPS（中国）投资有限公司– 一个拥有庞大分 销网的企业
光源事业部：
200多分销商 – 库存管理，考虑： • 加强库存管理 • 减少库存积压 • 加速库存资金周转
经销商由于没有规范而统一的采购、销售、库存、应 收信息收集模式，造成各种信息无法有效定量分析，进 而造成库存和资金周转困难
计算机审计 – Hugh Yan
13
9
PHILIPS（中国）投资有限公司信息化案例审计分析
PHILIPS（中国）投资有限公司– 管理信息化实施
飞利浦现金管理案例分析
飞利浦现金管理案例分析简介飞利浦（Philips）是一家国际知名的跨国公司，总部位于荷兰，业务涵盖医疗设备、家用电器、照明等领域。
本文将结合飞利浦公司的现金管理实例，分析其现金管理策略的特点以及对公司经营绩效的影响。
飞利浦现金管理策略概述飞利浦作为一家跨国公司，具有复杂的财务运营情况，因此其现金管理策略显得尤为重要。
飞利浦的现金管理策略主要包括以下几个方面：1. 现金流预测飞利浦通过精确的现金流预测，确保公司在各个时间点有足够的资金储备，以应对日常经营所需及应急情况。
2. 风险管理飞利浦注重风险管理，采取措施降低外汇波动带来的风险，同时通过保险等方式防范其他金融风险。
3. 资金优化飞利浦积极利用各种金融工具，如贷款、投资等，优化资金的利用效率，实现最大化的投资回报。
4. 财务监管飞利浦建立了严格的财务监管体系，确保公司资金的合规使用，防止财务风险的出现。
飞利浦现金管理实例以飞利浦公司一次现金管理实例为例，对其现金管理策略进行具体分析。
事件描述飞利浦在某次产品升级，需要大量的资金投入到研发和市场推广中，导致一时期内现金流较为紧张。
现金管理策略应对飞利浦采取了以下措施来解决现金流紧张的问题：1.精细的现金流预测，提前做好资金安排，确保研发和市场推广的顺利进行。
2.临时调整资金结构，采取适当的融资方式，以确保现金需求得到及时满足。
3.强化内部管理，加强成本控制，优化资金使用效率。
功能评估和总结飞利浦的现金管理策略在这次实例中有效地应对了资金紧张的挑战，保障了公司业务的正常运转。
通过及时调整，飞利浦克服了资金瓶颈，进一步提升了公司的经营绩效。
总结飞利浦作为一家跨国公司，现金管理策略的制定和执行对公司的稳健经营至关重要。
通过本文对飞利浦现金管理案例的分析，我们深入了解了飞利浦公司现金管理的特点和作用，也体会到了现金管理在公司运营中的重要性。
透过这个实例，我们可以看到飞利浦在现金管理方面的经验和应对策略，为其他企业提供了借鉴和启示。
飞利浦案例分析
(1)扩大产品组合的优点是：①满足不同的偏好的消费者多方面需求，提高产品的市场占有率。
②充分利用企业信誉和商标知名度，完善产品系列，扩大经营规模。
③充分利用企业资源和剩余生产能力，提高经济效益。
④减小市场需求变动性的影响，分散市场风险，降低损失程度。
如亚马逊书店在稳稳占领了图书这个主营商品市场后，开始增加新的经营品种，其业务范围已经从图书和音像制品成功地拓展到其他利润丰厚的商品中去。
1998年11月，亚马逊书店开通音像和礼品商店，商品从游戏盘、索尼随身听到手表和芭比娃娃，无所不有。
1998年底，亚马逊书店以亿美元购并了加州和波士顿的两家拥有网络新技术的公司，以协助其扩展网络营销业务。
(2)缩减产品组合的优点有：①集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
②生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。
③有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。
④减少资金占用，加速资金周转。
例如美国通用电气公司在20世纪60年代,由于对电子计算机和喷气式发动机开展先行投资而出现赤字,该公司在70年代初被迫采用"战略性计划体系",把经营资源重点分配给预计会有发展前途的领域,研究开发的重点和设备投资也集中在有希望增长的领域。
杜邦公司也采用过产品缩减策略。
2、飞利浦公司在中国市场是如何实现“本土化”(1)2009年在苏州投资5400万美元兴建医疗影像基地，集研发、制造、组装与采购等设施于一体——而“本土市场”的战略一经制定和实施，布局行动更是进入了快车道。
(2)照明事业部则通过整合和调整，把专业照明和家居照明的亚太区总部分别设在了上海和深圳。
(3)2011年3月8日，飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁在上海向记者透露，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并且在珠三角地区建立厨房电器的本土创新中心。
未来5年飞利浦将持续加大对中国市场的研发投资，渠道扩展，确保在中国市场打造“端到端”的全程业务模式。
飞利浦公司资金成本案例分析
飞利浦.瑟菲斯公司资金成本案例分析1案例简介1987年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165万美金的债务，又增加了100万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988年到期的160万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。
飞利浦公司在1987年底，共有长期负债18560万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987年10月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375美元下跌到第四季度的11.125美元，12月31日，估计是有所升高，在13.75,美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分之二十，第二年降低百分之二十，那么按照算术回报率来计算的最后数值为零，如果按几何回报率来计算，那么最后的数据是负值，因为总额先从100美元上升到120美元，冉后降低到96美元。
物流综合辅导：飞利浦构建有效的管理型信息系统解决方案
物流综合辅导：飞利浦构建有效的管理型信息系统解决方案一、PHILIPS（中国）供应链管理的重点PHILIPS（中国）投资有限公司是荷兰PHILIPS集团在中国设立的一家大型独资企业，主要从事照明、电子产品生产和销售。
PHILIPS光源事业部负责照明产品在中国境内的组织生产和销售经营，其生产和销售网络包括两个联营生产企业以及分布全国的约200家照明产品分销商。
在分销商和联营生产企业之间，PHILIPS光源事业部是生产和销售环节之间的纽带，分销商采购订单的汇总和联营生产企业生产指令的制订均由PHILIPS光源事业部统一完成。
对于PHILIPS光源事业部而言，供应链管理重点集中在分销系统，而分销系统的管理重点又在于了解分销商的业务、财务信息，合理组织联营生产企业的生产和供应，减少各个环节的库存积压，加速应收占用资金周转，以及客观评价和拓展分销商网络。
为了更有效地组织产品生产和市场供应，PHILIPS光源事业部采取了影响供应链各个环节的合作企业的生产和市场管理方式，将供应链各个环节集成管理，以合作联盟的方式建立广泛供应链关系。
在操作上要求各分销商建立统一的综合采购计划，规范各分销商的财务、业务信息系统，并且从各个层面考核分销商的管理水平、经营业绩，以保持PHILIPS总公司的经营业绩和企业形象。
二、依据管理信息系统的定位制订分销系统解决方案管理信息系统最基本的用途是信息的收集，而信息收集的意义又在于对财务、业务信息的定量分析，从而为企业的日常管理和科学决策提供依据。
因此，管理信息系统的定位应该是一个企业生产和销售的管理系统，其信息既应当包括生产、销售、库存等业务信息，也应当包括采购、应收等财务信息。
基于管理信息系统的这一定位，PHILIPS光源事业部采用了财务与业务一体化的企业信息管理系统管理软件，以实现对各分销商财务、业务的管理和控制。
PHILIPS公司聘请了普华永道（PWC）和REL两家咨询公司，对PHILIPS公司和200多家分销商进行了调研分析。
现金管理业务案例分析(以银行为例)
现金管理业务案例分析（以银行为例）农行现金管理业务服务三农案例分析一、案例背景分析ⅩⅩ银行“行云-现金管理”服务帮助客户有效进行资金管理，提供账户管理、收付款服务、流动性管理、投融资服务、供应链金融服务、风险管理等系列金融产品和服务的组合方案。
在其12大行业解决方案中，针对ⅩⅩ产业化行业企业的上下游客户众多、分布分散、交易频繁，集团内企业行业性、季节性明显等特点，农行特别提出覆盖城乡的收款网络、丰富的收款渠道、在线代扣等ⅩⅩ产业化企业资金管理解决方案，提供多样化的金融产品，帮助企业加速资金回笼，降低财务成本，灵活调剂资金，支持“三农”业务。
S（集团）股份有限公司注册成立于2007年8月，注册资本1.5亿元。
该公司是一家集饲料研发、生产、销售与技术咨询为一体的大型饲料集团公司，已发展成为拥有6家全资子公司和9家控股子公司的跨省集团公司，目前在江西、广东、广西、湖南、海南、云南、四川、湖北、贵州、河南等地拥有多家子公司，年销售收入近50多亿元，产品畅销全国，是J省大型的服务三农的企业之一。
二、银行切入点分析企业希望物流、资金流、信息流高度的一致，并且对及时性要求很高，企业对资金统一监管、统一使用，在资金闲置较多时，希望银行提供理财产品，帮助其资金增值；资金暂时性短缺时，希望从银行获得透支，资金较长时间短缺时，希望从银行获得贷款和票据。
企业需求分析：1.饲料版块汇款需求：集团各子公司分布全国各地，2010年子公司总数达到近40个，客户近20000个，分布全国各地乡、镇、存，需要客户将销售的款项存到子公司账户上，子公司要知道货款来源，保证资金安全。
2.资金归集需求：集团要求财权高度集中，需要将集团内各子公司资金实时归集到总部账户，在成员单位使用资金时统一调度，根据成员单位的性质和经营特点的差异，设定支付限额，对成员单位的支付进行控制，以达到对成员单位的资金使用进行全面监控的目的。
3.对外支付结算的需求：集团统一管理各自公司的资金，代子公司对外统一支付，企业日常有大量的对外支付的需求，希望能够实现业务的批量处理，并提供报表，减轻财务人员的工作量，并便于日常的账务处理。
案例：财务分析的目的-不同角度(弗兰克公司)
弗兰克电器公司公司简介：该公司是一家电器设备设备批发商，这是一家家族式的公司，由现任业主的父亲开创于第二次世界大战末。
它位于人口稠密的西北地区，销售区域严格在本地区内。
企业/行业状况：该公司是一家有完善的销售渠道和稳定、忠实顾客的批发商。
快捷、可靠的服务和具有竞争力的价格策略有效的稳定了客户。
业务有一定季节性，因为主要的客户是电器承包商，他们在春季和夏季最忙。
该公司的主要威胁是它的兴衰和建筑业息息相关。
由于对许多顾客都赊销，因而存在大量靠应付帐款和短期借款支持的应收帐款。
考虑到业务性质，存货水平相当重要；检查存货水平和存货结构都应以一些行业水平做评价标准。
存货往往依靠对供应商的应付帐款和短期借款来支持。
由于对承包商和建筑业的依赖，应收帐款质量和应收帐款管理政策就格外重要。
长期资产主要由仓储设备和用于存货和帐户管理的计算机组成，其他长期资产数量很小，可以忽略不计。
基于行业的成熟性，几乎没有快速膨胀的可能性，现金压力非常小。
衰退期的现金流动困难主要在于销量下降带来暂时的萎缩该公司近三年财务报表资产负债表（￥000s）第1年第2年第3年资产流动资产现金55 72 80 应收帐款1375 1360 1457 存货1065 1180 1265 待摊费用 5 3 25 流动资产合计2500 2615 2827 房地产、厂房和设备土地、建筑物和设备441 451 483 减：累计折旧216 231 243 土地、建筑物和设备净值225 220 240 其它资产20 25 15 资产合计2745 2860 3082 负债流动负债应付帐款618 657 651 其它应付款47 53 44 应计费用60 70 55 短期借款90 40 60 应付所得税135 135 145 流动负债合计950 955 955 长期借款225 200 275 负债合计1175 1155 1230 股东权益股本475 475 475 留存收益1095 1230 1377股东权益合计1570 1705 1852负债及权益合计2745 2860 3082损益表（$000s）第1年第2年第3年销售收入9610 10190 10705 减销售成本7910 8440 8515 销售毛利1700 1750 2190 减销售费用1392 1403 1815 减折旧费用15 15 12 营业利润293 332 363 减利息费用35 30 40 减所得税93 116 117 其它收入127 169 145 减其它费用120 154 133 净利润172 201 218现金流量表（$000s）第1年第2年营业现金流量净收益201 218 应收帐款15 -97 存货-115 -85 待摊费用 2 -22 折旧费用15 12 应付帐款39 -6 其它应付款 6 -9 应计费用10 -15 应付所得税0 10 营业现金流量合计173 6 投资现金流量土地、建筑物和设备-10 -32 其它资产-5 10 投资现金流量合计-15 -22 筹资现金流量短期借款-50 20 长期借款-25 75 股本0 0 其它权益0 0 股利支付-66 -71 筹资现金流量合计-141 24 现金流量净值17 8财务比率第1年第2年第3年流动性流动比率 2.63 2.74 2.96 速动比率 1.51 1.50 1.61 应收帐款周转天数52 48 49 应付帐款周转天数28 28 28 存货周转天数48 50 53杠杆比率负债总额/有形资产净值0.75 0.68 0.66 经营成果毛利率18% 17% 20% 营业利润率3% 3% 3% 净利率2% 2% 2% 投资回报率总资产收益率6% 7% 7% 净资产收益率11% 12% 12%财务结构：该公司有稳健的、资本雄厚的财务结构。
关于飞利浦公司企业文化案例分析
关于飞利浦公司企业文化案例分析这家来自欧洲的电子公司有着一段令人艳羡的历史和发展轨迹。
飞利浦公司1891年成立于于荷兰，总部位于阿姆斯特朗，至今已有120年历史。
初期生产碳丝灯泡，不过这家老字号经过不断创新及逐渐拓展营运范围，终于成为跨国电子巨擘，在知名的Fortune杂志评比中高居全世界前30家电子企业中之第八位，经营了100多项不同的业务及产品，广及消费性电子、视听、小家电、照明、通信、信息、电子零组件、半导体、工业电子和医疗系统的全系列产品和整合性服务。
在美国最顶级的50家医院中,70%选择了飞利浦心脏病学解决方案，其的照明设备点亮了全球65%的机场、30%的办公室和医院，以及包括巴黎埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、埃及金字塔等众多世界标志性建筑。
世界上1/3的汽车使用飞利浦汽车照明。
在百年的沧桑中，两次世界战没有动摇它，二九年的经济大萧条更没有摧毁它，一次一次的政治的经济的动荡都没有使它失去发展的生命力，反而在波折与动荡中成就了其巨大的电子王国。
而事实上有多少企业能够经历上百年的风雨洗涤呢，在中国最老最老的老字号同仁堂也不过刚逾百年，而剩下的超过五十年的品牌已屈指可数。
因此许多人探究飞利浦能得以长盛不衰的原因，而我想其秘诀早已被飞利浦电子公司集团管理委员会成员芭芭拉?库一语道破，她说:“永续发展已成为我们的企业文化，也是会议上的一般话题。
是的，当中国的企业还在探究何为企业文化时，飞利浦已将其作为会议上的一般话题，不断地去深化它，把他植入企业的方方面面。
有人会说企业文化不至于这么重要吧，一个企业要想发展靠的是实力，也就是高科技，完备的生产设施，企业文化不过就是一句空口号。
然而，一个真正强大的企业，它成功的精髓便在于企业文化。
企业文化是企业内在一股强大的力量，它调动企业每一个成员为了目标而奋斗。
当然对于飞利浦这样一个庞大而复杂的电子帝国其企业文化用一句话是不足以概括的，但是“精于心，简于形”、“let’s make things better”始终是飞利浦的最高宗旨。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业现金管理案例分析——飞利浦公司
一、企业现金管理
在企业当中，现金包括库存现金、银行存款、银行本票和银行汇票等。
现金可以用来满足企业生产开支的各种需要，也是还本付息和履行纳税义务的保证。
因此拥有足够的现金对于降低企业的风险，增强企业资产的流动性和债务的可清偿性有着重要的意义，现金持有量过多，它所提供的流动性边际效益便会随之下降，进而导致企业的收益水平下降。
因此，企业必须合理确定现金持有量，使现金收支不但在数量上，而且在时间上互相衔接，以便在保证企业经营活动所需要现金的同时，尽量减少企业闲置的现金数量，提高资金收益率。
（一）现金管理的主要内容
现金管理的内容主要包括：
（1）编制现金收支计划，以便合理地估计未来的现金需求。
（2）对日常的现金收支进行控制，力求加速收款，延缓付款。
（3）用特定的方法确定最佳现金余额，当企业实际的现金余额与最佳的现金余额不一致时，采用短期融资策略或采用归还借款和有价证券投资策略来达到理想状态。
（二）最佳现金持有量的确定
企业确定最佳现金余额的方法有很多，现在结合我国的实际情况，企业最长用的方式有：现金周转模式、成本分析模式、存货模式，企业可以根据企业本身的需求来进行选择。
而企业无论选择哪一种方式来进行最佳现金余额的确定，都应确保得出的最佳现金余额，能够维持企业的正常生产经营秩序并应当保持一定的现金支付能力的机动，并能够应对企业紧急情况的发生，还要能够使企业抓住各种瞬息即逝的市场机会，获取较大的经济利益。
（三）现金收支的日常控制
在现金管理中，企业除认真确定最佳估计余额外，还必须进行现金的日常控制。
1、加速收款和控制支出
为了提高现金的使用效率，加速现金周转，企业应当尽量加速收款，即在不影响未来销售的情况下，尽可能地加快现金的收回；而在管理支出时，则与收款是相反，应尽量延缓现金支出的时间。
2、现金收支的综合控制
尽量使企业的现金流入与流出同步，这样可以使企业的可使用现金余额趋于平稳。
企业应实行内部牵制制度，以减少差错，堵塞漏洞。
库存现金的收支应做到日清月结，确保库存现金的账面余额与实际金额相符。
企业超过库存现金限额的现金，应存入银行，有银行统一
管理。
并且严格遵守国家规定的库存现金的使用范围。
二、飞利浦公司
（一）集团资金部概况
为了创造最高的效率和最佳的控制，每个象飞利浦这样的大型跨国企业都有一个由各种中央职能部门组成的核心管理机构，这个核心机构负责整个公司在全球范围内的品牌、战略及资金整合。
集团资金部就是这样的一个核心资金管理部门。
集团资金部的核心任务是提供最高效和最安全的方式来处理集团的内部及外部支付，提供对短期流动性管理的最佳支持，使整个集团的融资成本最小化，用一种最有效的方式来定义、评估并削减公司的财务风险和运营风险，这些风险可能对企业的利益造成极大的损害。
（二）飞利浦公司现金管理
在飞利浦，现金管理被定义成一种短期资产管理，其核心是和其他流动资产相比，到底需要多少现金才是最合适的。
现金管理的任务是通过各种与现金有关的业务包括收款，付款和流动性管理来为股东创造财富。
它的目标是提供最理想的短期流动性管理并提供最有效和最安全的方式来处理飞利浦的内部和外部支付。
（三）飞利浦公司现金管理的区域架构
在飞利浦公司中有一种最理想化的现金管理的结构，这种结构并不考虑国家的具体限制，与银行的关系和内部各产品部的自身政策的限制。
其现金管理结构可以从两个方面来分，一是按区域来分，二是按业务结构来分。
飞利浦在全球范围内的现金管理被分成四个区域，每个区域都由各自的资金经理来负责各区域的现金管理。
在每个区域里还按国家来划分，飞利浦在每个国家都有自己的国家管理中心每个国家的资金经理与区域资金部和全球资金部一起合作来负责每个国家的现金管理。
（四）飞利浦公司的现金预测
飞利浦公司设有国家帐户，这个帐户就是每个国家资金部在全球中央帐户中的子帐户，进行这种流动性管理的基础是每个国家管理中心的流动性预测。
这种预测需要对现金流做出三天、两天甚至一天的预测。
为了有效地管理现金，飞利浦实施了每日现金预测。
所有的当地的资金经理都要将每同现金预测传送至全球资金部，这样，交易室就可以提前做出投资金额和投资方向的决策。
而这种预测的准确性取决于每个国家对现金预测的管理标准。