海尔公司的流程创新
海尔集团“市场链”业务流程再造
海尔集团“市场链”业务流程再造创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
接下来小编为你带来海尔集团“市场链”业务流程再造，希望对你有帮助。
■创新成果是否经过专业机构评审鉴定海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”一项成果被第七届国家级企业管理现代化创新成果审定为特等奖（第一名）。
■管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上，于1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立并发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。
从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（1984—1991）、多元化战略（1992—1998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
案例9：海尔流程再造
案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。
1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。
流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。
为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。
企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
移动互联时代海尔服务创新“三步走”
移动互联时代海尔服务创新“三步走”近期，市场调研公司Forrester Research与互联网企业Adobe联合发布的《2015年十大移动互联网趋势》报告显示，移动互联网在2014年达到一个临界点，因此对于企业而言，一旦率先跑过了这个临界点，必将迎来指数级增长效应。
没有成功的企业，只有时代的企业！面对移动互联网时代发展浪潮，海尔服务率先从传统企业向平台型企业转型，并创新移动互联网时代“三步走”做法，为用户提供全流程最佳服务体验。
第一步：升级服务承诺推出“极客无忧”模式由于家电属于日常消费品，在频繁使用的过程中有所损坏是不可避免的，而用户需要的肯定不是解决一个问题而带来其他问题的产品，因此如何消除用户的后顾之忧？售后服务必须跟上。
作为提升用户全流程最佳体验的重要一环，优化售后服务、升级服务承诺是海尔服务引领行业发展的必要条件。
基于用户需求的精准研究与把握，海尔服务于2014年11月推出了“极客无忧”服务模式即“任何时间、任何地点、怎么服务用户说了算”的承诺“升级版”，以人人服务的用户评价付薪模式，让用户真正体验到“私人订制”般的个性化服务体验。
这一模式的推出不仅解决了用户安装条件特殊、服务需求多样等售后难题，更可为直销员提供准时安装到位等信誉保障，家电销售过程更加方便、快捷。
第二步：海尔电子保修卡，实现智能服务一键“掌控”当前，海尔服务推出的海尔电子保修卡，集成了家电的保修凭证、家电档案、一键服务、服务预约、服务费用核实、用户评价等基本服务功能，用户可直接登陆“海尔U+智慧生活APP”进行维修服务预约、服务过程可视及服务效果评价。
此外，还可实现与智能家电的实时连接，以机机交互、人机交互的形式，对家电产品进行自动诊断、自动报修、自助服务等。
举例来讲，用户下载安装“海尔U+智慧生活APP”后，可以扫描产品二维码，实现家电信息一键录入，建立用户专属家电档案，并一键上传云平台，从而完全替代传统纸质保修卡，永不丢失；同时，用户还可直接通过手机在线自助核实产品安装、维修产生的材料费等，实现了服务费用的公开透明，将企业服务及收费标准直达用户；此外，还会根据产品特性及季节变化，精准地推送产品专业保养知识、使用技巧、省电秘诀、优惠活动等信息，为用户提供超值服务体验。
海尔业务流程再造
海尔业务流程再造随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业面临着巨大的挑战和机遇。
海尔作为一家全球知名的家电企业，一直致力于不断创新和改进，以适应市场的变化和满足消费者的需求。
在这样的背景下，海尔业务流程再造成为了一项必要的战略举措。
首先，海尔需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。
这包括了从产品设计、生产制造、市场营销、销售渠道到售后服务等各个环节的流程。
通过对现有流程的深入了解，海尔可以发现其中存在的问题和瓶颈，为进一步的改进提供依据。
其次，海尔需要明确业务流程再造的目标和方向。
这需要从客户价值、企业效率和创新能力等多个角度进行考量。
海尔需要思考如何通过重新设计流程来提升产品的质量和性能，如何提高生产效率和降低成本，以及如何更好地满足消费者的个性化需求。
在确定了目标和方向之后，海尔需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括了对流程中的每一个环节进行重新规划和组织，以确保其能够更好地适应市场的变化和满足消费者的需求。
同时，海尔还需要借助先进的技术手段，如物联网、人工智能等，来提升流程的智能化和自动化水平。
最后，海尔需要对业务流程再造的效果进行持续的监测和评估。
这需要建立起一套科学的指标体系，对流程改进的效果进行量化和分析。
通过不断地反馈和调整，海尔可以确保业务流程再造的效果能够持续地发挥作用，为企业的发展提供持续的动力和支持。
总之，海尔业务流程再造是一项复杂而又艰巨的任务，需要全公司的共同努力和支持。
只有通过不断地创新和改进，海尔才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。
相信在全体员工的努力下，海尔的业务流程再造一定能够取得令人满意的成果，为企业的未来发展打下坚实的基础。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
海尔业务流程再造与信息化
海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
57 Fiat
53,499.60 (2,150.40)
74 BMW
46,996.50 2,203.50
98 Hyundai Motor
39,100.80 1,490.10
184 Mazda Motor
25,816.60
300.10
212 Volvo
22,692.40
36.90
224 Mitsubishi Motors
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何工作 ■ 有那些可应用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好利用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准
6
业务流程再造的重要性
缩短流程时间：
• 新产品开发周期
• 定单从接收到处理的时间
• 定单执行的周期
• 客户服务请求的时间
部门？ 部门存在价值是什么？ 你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是
在真正能够激励你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
4
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系 统体系
架构
业务流 程体系
架构
组织架 构
企业文化
IT设施
其它设施
5
业务流程的要素
谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评
海尔流程再造
第七章案例一海尔的组织变革与流程再造一组织结构调整和内部业务流程整合1．组织机构调整1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
如图1、图2所示。
图1 流程再造以前的组织机构图2 流程再造以后的组织机构2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立核心流程内部子流程的建立：1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。
(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。
(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。
3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
海尔的业务流程再造分析读后感
海尔的业务流程再造分析读后感下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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唤醒彻悟要革故—为什么？
3、以“一票到底”流程使每个人在为用户创造价值的同时体现自身价值，打造每个 人的全球竞争力
■ “型号经理”到“型号公司”的转变，是开发人员要 对产品的生老病死、传宗接代负责到底。 ■ 从出厂保修到出厂保证，不是靠PLM系统保证的， 而是彻底的鼎新革故。
■ 要想进行流程再造必须清楚自己的病因，前提是企业必须知道自己的市场在哪里、用户是 谁？
■ 海尔流程再造的作法之一就是整合内外部资源，推倒部门与部门之间、企业与企业之间的 墙，共同面对用户。
案例：1、海尔与三洋的竞合；2、海尔物流的整合；3、海尔国内商流的整合
3
颠覆的前提是唤醒—是什么？
2、知道病情但吃错药会进一步加速死亡（几个误区）--流程再造要先搞清楚要什么
■ 海尔的流程设计是按照循序渐进的的方法，先是进行内部组织架构的再造，整合内部资源，推倒部 门与部门的墙。以定单信息流带动物流、资金流高速运转，以信息支持打造三个流的竞争力，应对信 息化下的微利时代，将管理交给计算机、经营交给人。 ■ 流程设计先在业务层面上进行，然后进行战略管理层面的再造。 ■ 海尔深入实施市场链流程再造，使每个人面对市场，成为经营的主体。
案例：4、型号经理考核思路；5、从型号经理到型号公司的转变（无边界团队）
讨论题
1、为什么唤醒彻悟要革故？ 2、三码合一是哪三码？你是如何理解的？ 3、T模式的节点有哪13个？它们之间的关系是什么？ 4、4T是哪4T？你是如何理解的？ 5、什么是一票到底？你是如何理解的？
纲要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆
时代的要求：唯有速度和准确度的统一才能生存 竞争的要求：模仿没有出路，唯有创新才能超越
将简单的问题复杂化很容易，反之却很难 企业进行业务流程再造和信息化的目的就是：如何用简单有效的办法使企业快速提高
案例：4、S级SBU的现状调研
颠覆的前提是唤醒—是什么？
3、流程设计要与时俱进，开的药方对、吃的时机不对也只能加重昏迷
案例：3、三种风格六个团队
创造资源为颠覆—做什么？
3、创新资源为优化。流程与IT不是做了流程或系统上线就等于完成目标了，没有全 流程绩效的改善，等于万里长征走完第一步
海尔流程体系的定位 全流程绩效优化
案例：4、海尔做项目与外部做项目在目标上的差异；5、海尔流程/IT/培训无边界团队
创造资源为颠覆—做什么？
颠覆的前提是唤醒—是什么？
1、企业病因不清楚，再如何进行流程再造都等于是已起飞的故障航天飞机
与分供方
与经销商
与竞争对手
上游分供方不是以满足企业 为宗旨，而是共同满足终端 消费者的需要
与下游商家的纽带不仅仅是 产品的优惠价格，更主要的 是为其定制
与竞争对手由竞争变为竞合 ；资源互换，优势互补，双 赢发展
海尔公司的流程创新
主题：唯有颠覆才能赢
■ 颠覆的前提是唤醒 --是什么？
■ 唤醒彻悟要革故 --为什么？
■ 创新资源为颠覆 --做什么？
流程≠信息化≠计算机化 流程 = 流 + 程
速度
精准
V1.0国家竞争力 V2.0企业竞争力 V3.0个人竞争力
纲要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆
关系的？ 4、请说明流程、IT和培训在全流程绩效优化中的关系和作用？ 5、请比较TQM和TVM的差异？Leabharlann 结创造资源为颠覆—做什么？
1、以“三情”定“三市”，挑战行业极限
案例：1、目标上彻底的第一主义；2、市场上彻底的定单主义
创造资源为颠覆—做什么？
2、整合资源为我用。
随着流程再造的深入，人员素质越来越提高，在人员素质提高的同时，越发感到自身的不足 ，整合资源才能实现目标。只有人人自以为非，才能实现企业的增值。
案例：5、海尔的组织变革历程
讨论题
1、为什么颠覆的前提是唤醒？ 2、海尔的流程再造都推倒了哪些墙？为什么要推倒这些墙？ 3、三个一体化是什么？你是如何理解的？ 4、海尔理解的流程与IT的关系是什么？ 5、市场链流程结构与直线职能式、矩阵结构相比，其先进之处
在哪里？
纲要 颠覆的前提是唤醒 唤醒彻悟要革故 创新资源为颠覆
■ 寄托在IT系统上，认为只要有IT系统了就可以了，但没有流程或流程不可见，数据不可信； ■ AS-IS不清楚就设计TO-BE，越设计越出大问题； ■ 不自救妄想找一些人专门设计流程，而忽略了流程主人，越设计越复杂化、越设计越离谱； ■ 即便上了系统，但不与流程再造、不与组织及绩效再造结合等于白浪费资金。
唤醒彻悟要革故—为什么？
1、“人码、物码、单码”三码合一，流程与IT紧密结合，使企业和市场零距离
三码合一让每个人直接面对市场需求，并同成果挂钩，通过闭环优化，提升人员工作质量，背后是 流程模式的再造。
案例：1、产品经理的三码合一
唤醒彻悟要革故—为什么？
2、以人单合一的全员增值T模式打造创世界名牌的企业基础
4、创造资源为提升。
创造资源为颠覆—做什么？
5、全员创新为优化。
以人的增值为基准的“人单合一”发展模式
从调研人 / 机 / 料 / 法 / 环 / 做 因果 图来决策
从调研预算/评价/日清/资源/流程做 因果图来决策
讨论题
1、什么是“三情”和“三市”？如何以三情定三市？ 2、你是如何理解借力和整合资源的？ 3、围绕目标，你是如何理解预算、日清、流程、评价和资源的