海尔开放创新体系(海尔梳理资料)
海尔与改革开放
海尔集团：中国改革开放的时代英雄hc360慧聪网家电行业频道 2004-12-27 11:04:17由此进入家电交易市场每一个伟大的民族都会产生她的民族英雄；每一个伟大的时代总会产生这一时代特征的民族英雄。
民族英雄是民族的最优秀代表，时代的最突出的特征。
我们正处在激动人心的伟大时代，即中国迅速崛起、民族振兴的伟大时代，也是民族英雄辈出的时代。
海尔集团已创业20周年。
对历史长河而言，20年只是历史一瞬间，但是对海尔而言，却成为海内外知名的中国优秀企业。
我把海尔称之为改革开放时代中国的民族英雄，中国引以为骄傲。
这是与中国兴盛俱进的海尔。
作为经济学家，我在上世纪九十年代中期开始关注海尔集团的发展。
10多年前我就曾预见到中国即将成为世界最大的制造业国家。
在20世纪80年末期除极少数农产品之外，中国主要农产品已经超过美国，居世界首位，并开始大量出口，当时我认为上世纪90年代后或者稍长的时间内，中国有可能在主要工业产品产量超过美国。
到今天，我们在70多种主要工业产品，除了发电量、汽车等极少数产品之外，绝大多数工业产品产量已经超过美国。
尤其是人们没有想到，中国的家电产品、IT产品已经成为世界最大的生产国、消费国和出口国。
2003年中国生产的交换机占世界总量比重的30%，移动电话占35%，彩电或显示器占55%，洗衣机、电冰箱均在50%以上。
我认为，在中国工业化加速，经济迅速崛起的时代，中国一定会涌现一批优秀的企业。
海尔就是这样一批优秀企业中的佼佼者之一。
我把海尔的成长视为过去25年改革开放中国工业化发展的缩影和优秀代表。
因为中国在过去20年迅速成为世界最大的工业产品制造国家：1980年中国的工业增加值占全世界工业总量比重只有4.1%，1990年为4.8%，2002年这一比重上升为21.5%。
超过美国（只有17％）。
海尔就是这一历史记录的重要创造者之一，也是最优秀的企业之一。
中国在过去的20年中，从一个最为封闭的经济，迅速成为为世界最为开放的经济，其国内市场规模居美国之后，排世界第二位，因而成为世界竞争最为激烈的市场。
海尔在互联网时代的转型与创新
海尔在互联网时代的转型与创新作者：暂无来源：《新经济导刊》 2014年第7期文/ 赵剑波当今，全球范围内工业领域正在经历的第三次革命，企业创新的内容和形式快速变化，对市场和技术变化的反应更为敏感，可以在较短时间内以低成本整合各种技术资源。
十八届三中全会报告指出，实施创新驱动发展战略，以全球视野谋划和推动创新，提高原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新能力，更加注重协同创新。
这正是对新工业革命背景下，科技创新发展新趋势的反映。
面对创新开放性、平台化的特征，中国制造业企业如何理解新工业革命下的互联网思维？如何利用互联网工具带动企业的转型和升级？如何利用企业平台化发展推动组织转型？如何整合资源进行创新？海尔的创新管理模式能够为中国制造业企业转型和创新带来一些经验启示。
“没有成功的企业，只有时代的企业”。
在互联网时代，海尔正在用开放交互实现企业无边界、员工人人创业创新实现企业无领导、以用户需求为中心作为供应链的尺度等形式，思考互联网对制造业发展带来的影响。
思维“触网”。
信息交互和知识分享等互联网思维正在改变着中国的制造业。
现在，海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。
通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成创新生态系统，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。
在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值，从传统科层制下的执行者变成平台上的自驱动创新者。
创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。
简而言之，互联网时代的制造业企业转型就是企业平台化、员工创客化、用户个性化。
业务服务化。
海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。
除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。
虚实融合正在成为互联网时代的主导商业模式。
互联网思维对于企业能力提出了全面的要求，这种能力体现在通过线上和线下的融合不断创造用户价值。
海尔老板张瑞敏创业经验分享
海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 做企业像玩“贪吃蛇”，企业越⼤经营越难。
这是海尔⽼板的新感受。
张瑞敏从来不迷信⾃⼰过往的成功经验。
这些年来他很少出来讲话，⼀直默默地试图⽤新的管理理念来找寻新的⽅向。
下⾯是海尔⽼板张瑞敏创业经验分享 名牌战略阶段(1984年——1991年) 观念：抓住改⾰开放的机遇，以”要么不⼲,要⼲就要争第⼀”的观念，为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品的体验。
张瑞敏抓住改⾰开放的机遇，以要么不⼲要⼲就要争第⼀的观念，以为⽤户提供当时最渴望的⾼质量产品体验为⽬标。
当时抓住改⾰开放机遇的企业⾮常多，但以这种观念去⼲的并不多，很多⼈觉得原来设备差，引进很好的设备，产品⽐原来要好得多，市场⼜供不应求，卖就⾏了。
但张瑞敏不这么想，他当时的⽬标就是为⽤户提供最想得到的，⾼质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及⾃主管理班组等活动，创出⼀条以提⾼⼈的素质⽽⾮仅靠引进设备、技术⽣产⾼质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略⽬标，得有和别⼈不⼀样的差异化的路径。
当时同⾏业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全⼒以赴上产量。
⽽海尔⾛出的差异化路径是：靠提⾼⼈的素质来提⾼竞争⼒，⽽不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多⼈不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是⼀种观念，砸醒员⼯的质量意识。
海尔成果：从市场⾓度来看，1988年，海尔获得了冰箱⾏业第⼀枚⾦牌。
当时在中国⾦牌是⾮常难得的荣誉，⽼百姓的关注度⾮常⾼。
这枚⾦牌对当时海尔在⾏业中的地位起到了⾮常⼤的作⽤。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年⼜获得全国⼗⼤驰名商标。
从管理的⾓度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理⾦马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推⾏⾃主管理班组，从⼋⼗年代就开始做⾃主管理，与海尔今天推进的⾃主经营体⼀脉相承。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔管理创新的亮点0EC管理模式
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式OEC管理模式的基本内涵在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。
OEC管理模式。
其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。
OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
”“总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
“事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。
由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
企业的管理和创新研究—以海尔为例
企业的管理和创新研究—以海尔为例引言：现代企业管理的核心是创新。
企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断推进管理创新和技术创新。
海尔作为中国企业的典范，是一个在管理和创新方面有着很高造诣的企业。
本文将以海尔为例，分析其在企业管理和创新方面的实践经验，并总结出适用于其他企业的启示。
一、海尔的管理创新1.玩转OEC管理模式2.融合文化创新海尔注重融合多元的文化，将企业文化与员工个体价值观进行有效的融合。
海尔为员工提供多样化的学习和成长机会，鼓励员工在工作中尝试新的领域和方法。
这一文化创新鼓励员工持续学习和成长，激发员工的工作激情和创新思维。
3.扁平化组织结构海尔通过扁平化的组织结构，使得信息传递更加迅速和高效。
相关人员可以更快地响应市场需求并做出相应的决策。
扁平化的组织结构也鼓励员工的自我管理和自我驱动，提升了企业的灵活性和创新能力。
二、海尔的技术创新1.用户需求导向海尔始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户需求和体验，将用户需求贯穿于产品研发、设计和服务的全过程。
通过与用户的紧密合作，海尔能够及时捕捉市场变化，快速推出适应市场需求的创新产品。
2.研发中心的角色海尔建立了全球化的研发中心网络，重视技术创新，不断推进数字化、智能化和生态化的发展。
通过国际合作和人才引进，海尔的研发中心能够获取最新的技术和趋势，并将其转化为企业的技术创新。
3.创新生态圈的建立海尔积极构建创新生态圈，与供应商、合作伙伴、高校与研究机构等建立紧密的合作关系。
通过开放创新和共享创新的方式，海尔可以获取更多的创新资源和知识，提升技术创新和产品竞争力。
三、启示1.规模化与个性化相结合海尔在管理和创新中，能够在规模化和个性化之间找到平衡。
企业需要规模化来实现经济效益，但也需要保持个性化来满足市场需求。
企业应该从员工个体出发，关注员工的成长和发展，并在组织结构和文化上提供个性化的支持。
2.用户导向是关键企业应该始终以用户为中心，深入了解用户需求并及时调整产品和服务。
海尔发展历程
P:
多元化战略发展阶段
（海尔出口创牌，海外建立“三 位一体”的 本土化模式）
R全球化、网络化战略的实施(从传
统制造家电产品向互联网发展的 企业转型)
小组观点:
• 国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心往多重中心继而 向区域与全球中心的过渡，其中多重中心是关键。
1、名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干 就干第一
• 海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了 可以移植的模式。
相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔 冰箱有质量问题，张瑞敏 让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。
战略实施分析
5、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场， 网络化的企业
• 海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致 力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网 络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关 各方的共赢增值。
• 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行 则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来， 网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管 理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需 配送。
• 时代机遇：国家实行改革开放 • 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 • 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 • 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一
2、多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活 “休克鱼”
• 海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、 空调、热水器等。 那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不 是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一， 在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化， 本质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理， 目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
HOPE案例正文
案例正文HOPE开放创新平台引爆颠覆性创新1摘要：HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem)平台，于2013年10月正式上线，是中国最大的开放式创新平台，也是亚洲最大的资源配置平台。
HOPE自上线以来，已经形成200万家全球资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月可交互超过500个创意，已成功孵化各类硬件创新项目220多个。
本案例围绕海尔开放创新中心创建HOPE1.0到对其迭代升级为HOPE2.0，并致力于打造并联交互创新生态圈的发展历程，揭示了在创新越来越趋于完全开放化的移动互联时代，创新企业通过实施平台战略来创造价值的新方式。
本案例适用于MBA和本科生工商管理专业教学的《创新管理》课程。
关键词：开放式创新；海尔；HOPE；平台战略；创新生态圈0引言2015年5月8号，由海尔HOPE开放创新平台等承办的以“大众创新，万众创业；人人创客，引爆引领”为主题的海尔开放创新周在青岛海尔大学拉开帷幕;来自全球上百家科技创新企业、技术转移机构、投资孵化平台、创客团队以及数百名科技创新领域的菁英在这场创新饕餮盛会中，秉承开放、合作、分享、共赢理念，各抒己见，共同探索新时代下的开放创新之路2。
次日，海尔基于HOPE平台发起的一场全球范围内的高端技术创新对话——“颠覆性创新项目对接会”,来自中国、美国、以色列、澳大利亚、台湾等多个国家和地区的数十家创新技术公司积极参与，并现场达成20多个合作意向的创新项目，相信不久的将来会有一大批颠覆性的产品走进人们的生活3。
11.由本案例由河北工业大学经济管理学院的蒋石梅、清华大学经济管理学院的陈劲，河北工业大学经济管理学院的吕平、闻娜、安佳喜共同撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
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海尔开放创新体系——持续创新的生态系统
智慧生态圈需要一流的解决方案，一流的解决方案需要开放的创新体系来支撑。
海尔在全球建成美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心都延伸出众多的触角，形成遍布全球的创新资源网络；同时海尔建立开放的HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）线上平台，全球的用户和资源在平台上零距离交互，持续产出创新的解决方案。
通过线上HOPE平台对接交互、冒出创新，线下创新资源网络迅速落地转化，海尔确保了指数科技产品的持续快速诞生、升级、迭代。
一、为什么要开放式创新？
“用户个性化”倒逼开放式创新。
互联网时代，信息获取越来越简单，用户非常容易获取到完美详尽的产品信息，同时随着互联网原住民的成长，用户的需求变为个性化、碎片化，个性化定制产品的呼声也越来越高。
因此企业必须改变传统的创新方式，为了满足用户的个性化需求，需要和用户、一流资源一起创新。
“产品创新加速”倒逼开放式创新。
正如《大爆炸式创新》一书中所描述的，技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。
创新产品以迅雷不及掩耳之势不断冒出，倒逼企业缩短产品研发周期，持续迭代产品，提升用户体验，只有利用全世界聪明人的智慧才能做到。
“产业颠覆”倒逼开放式创新。
互联网时代，各个行业都受到互联网的冲击，颠覆式创新无处不在。
企业的颠覆往往出现在“意料之外”，又在“意料之中”，封闭系统注定消亡。
只有变成开放的平台，建立开放的创新生态系统，才能持续创新，涅槃重生。
二、海尔的开放式创新有什么不同？
1、海尔开放创新的基本理念
海尔开放创新的基本理念是“世界就是我们的研发中心”，其本质是全球用户、创客和创新资源的零距离交互，持续创新。
2、海尔开放创新的目标
建立全球资源和用户参与的创新生态系统，持续产出指数科技产品。
三、海尔的全球开放创新生态系统
海尔建立了以全球五大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体，线上线下互动融合的开放创新生态系统。
1、海尔全球五大研发中心
目前，海尔布局了中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲五大研发中心，通过内部1150名接口人，紧密对接10万多家一流资源、120多万名科学家和工程师，组成一流资源的创新生态圈。
这样，每个研发中心都是一个连接器和放大器，可以和当地的创新伙伴合作，形成了一个遍布全球的网络。
五大研发中心拥有全球顶尖的硬件研发实力：
●面积全球最大的产品测试和用户体验中心——超过10万平方米，；
●覆盖领域最全的联合实验室——6大类近50个专业技术领域；
●行业最具影响力的创新创业基地——中组部授权海尔“海外高层次人才
创新创业基地”，吸纳近200位专家；
●创新产品行业最多——具备14大类、数百种不同类别产品的全流程研
发能力，每年推出上千款新产品。
2、海尔开放式创新平台HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）
海尔开放创新平台（）称之为HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）平台，是海尔与全球伙伴交互创新需求、寻求优秀解决方案的网络平
台，通过与全球伙伴知识共享、资源共享、建立专业领域的个人圈子，打造全球创新交互的社区。
HOPE平台定位：
全球最大的迭代引领并联生态圈平台。
HOPE平台模式：
交互开放创新的研发模式，打破了原来单向的研发模式，即企业研发产品卖给消费者，或者从用户的需求和创意获取后，再由企业研发产品卖给消费者。
而海尔采用全流程交互的创新研发模式，将用户和资源吸引到HOPE平台上，让用户和资源参与深度的交互，交互出来的产品再去转化、销售，即真正的让用户和资源都参与产品研发过程的并联研发模式。
3）HOPE平台生态：
HOPE平台彻底打破了用户和资源之间的阻隔，目前已经成为中国最大的创新开放社区，也是亚洲最大的创新资源配置平台。
现在这个开放创新平台面向全球，建立了超过200万家一流资源的资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月交互产生创意超过500个，每年成功孵化创新项目超过200个。
在该平台上形成了空气生态圈，美食生态圈，洗护生态圈，用水生态圈，健康生态圈等7大生态圈，通过用户与合作伙伴之间的交互持续不断产生引领的创新成果和颠覆的用户体验。
在这个平台上，不同的创新机构互相吸引，协同创新。
有麻省理工、斯坦福等顶尖大学，有中科院、德国弗莱恩霍夫协会等顶尖的创新机构，有新创的小型技术公司，也有老牌的创新企业，甚至包括很多互联网企业，所有人为了创造美好的用户体验共同努力。
HOPE平台自身使用了大数据、深度学习等智能技术，大大提升了资源配置效
率。
平台后台数据可以根据全球技术热力图和用户需求（痛点）图进行叠加匹配，迅速识别出用户的痛点在全球有哪些资源能够满足他的需求，然后把这些方案反馈回来，用创意方案跟用户去交互创新。
4）、HOPE平台的构建——三大版块、五大能力
HOPE平台上分三大板块：社区交互、创意转化和技术匹配。
社区交互：通过社区的运营，平台吸引了大批用户参与各种活动的交互，积累了用户流量以后，通过后台的数据分析与整理，能够全面了解用户使用家电过程中，对各种电器产品的需求，再加工整理，快速转化成产品规划。
同时，大用户流量，也能够为创意验证提供阵地和可靠的用户验证基础。
技术匹配：目前HOPE平台已经注册了10+万技术资源，而且每个技术资源都是带着技术方案上平台的，这些技术方案结构化的数据为大数据匹配提供良好的数据基础，任何的用户需求提到平台后，通过后台的大数据匹配，都能能够快速精准的匹配到合适的解决方案，这使海尔快速推出满足用户需求的新产品。
创意转化：HOPE平台上已经拥有了大量的用户需求信息和技术方案信息，再将这两者进行加工整理，就形成多种可行性产品方案，再加上海尔的六大转化基金的支撑，不断推出满足需求的产品并进行产品的迭代创新。
通过以上的三大板块，HOPE平台构建了五大核心能力，并由此支撑平台快速发展，实现快速的创新和颠覆。
能力1：捕捉最新的行业技术动态。
除了HOPE平台大数据爬虫系统之外，HOPE平台有专家分析团队，能够对最新科技情报进行系统的分析，第一时间推送趋势分析，为小微提供决策支持。
能力2：建立专业的交互圈子。
在家庭生活相关的各类技术领域，HOPE平台都聚集着几十乃至数百个一流专家，这些专家都在线与用户和资源方交互，从而打造出来一个个的细分技术领域交互的圈子，每一个圈子都是解决一类技术问题的子生态圈。
能力3：持续产出各类颠覆性创意并孵化。
平台上的发烧友用户和技术大咖不断交互出各种创意。
参与创意交互的用户或者资源，都能够获得未来上市产品收益的分享。
能力4：快速精准匹配全流程资源。
HOPE强大的搜索匹配引擎，能够快速将后台资源库、方案库、需求库、创意库进行配对，匹配精准度高达70%。
能力5：创意转化全流程支持。
海尔为创客提供从创意的提出、交互、孵化，到产业化、营销等全产业链条上的支持。
3、海尔通过各种分享机制和创新伙伴分享市场价值。
——共建专利池。
海尔已与DOW、利兹大学等共建专利池，共同纳入的专利数量达到100件以上，联合运营获取专利授权收入。
迄今海尔已经和合作伙伴共建了7个专利池，其中2个专利池上升为国家标准。
——模块商参与前端设计，超利分享。
E公司是一家专注于制冷解决方案的公司，凭借优秀的设计能力，和海尔一起开发出极受用户欢迎的产品，成功成为海尔供应商。
这种模式比传统的模式提高整体产品研发效率的30%，新产品开发时间缩短70%。
目前已有超过50%的模块商参与到前端研发过程中，未来海尔所有供应商将全部参与到产品前端研发过程，实现全流程的交互研发。
——投资孵化。
美国某大学孵化出的C公司，拥有固态制冷技术模块顶尖技术，并且处于孵化融资阶段。
海尔参与该公司前期孵化，融资，及技术的产业化，成功孵化出全球首款真正静音的固态制冷酒柜。
——联合实验室，成果分享。
海尔与D公司、L公司等成立技术研发联合实验室，双方共同投入基本的运营费用，从各个领域实现技术的开放性，实现双方技术的交互与应用共享，技术研发的成果双方共同拥有，产品上市后价值分享。
——成为供应商伙伴获取收益。
具备交互用户、模块化设计、模块化检测、模块化供货四个能力的资源，可享有优先供货权，即优先保障享有70-100%的供货配额。
同时享有6-12个月的反超期。
例如S公司参与天樽空调研发，参与
前端模块研发，同时具备供货能力，在量产后直接享受80%的模块供货配额。
除了以上的分享模式，海尔还通过市场量对赌分享、共同孵化等多种合作模式，与创新合作伙伴共创共赢。
四、对用户的价值
技术供方：零距离接触全球技术需求方，快速对接，实现技术商业化；
技术需方：通过平台可实现新技术全方位搜寻，找到最合适的技术提供方；
设计师：接触全球最领先的技术前沿信息。
通过方案展示，最方便的让自己的设计方
案找到买家；
用户：参与各类前沿项目的全流程研发，分享知识，认识志同道合的朋友。