项目范围管理范本
项目范围管理范文
项目范围管理范文
项目范围管理是项目管理中非常重要的一个知识领域，它涉及到对项目的整体目标和具体工作进行定义、规划、控制和验证的过程。
在项目范围管理中，项目经理需要确保项目的目标和范围明确，并且能够有效地管理项目的变更请求，以确保项目能够按时、按质量要求完成。
在项目范围管理的过程中，首先需要进行项目范围定义。
这一阶段主要是明确项目的目标和具体工作内容，以便于后续的规划和控制。
项目经理需要与相关利益相关方进行沟通，了解他们的需求和期望，并将其转化为具体的项目目标和交付物。
接下来是项目范围规划。
在这个阶段，项目经理需要制定详细的项目工作计划，包括项目的进度计划、质量计划和资源计划等。
同时，还需要确定项目的范围边界，明确项目的可交付物和排除的工作内容，以确保项目的范围控制。
在项目执行过程中，项目经理需要不断地进行范围控制。
这包括对项目工作的监督和控制，及时发现并解决范围方面的问题和变更。
项目经理需要与团队成员保持良好的沟通，确保他们理解和遵守项目的范围要求，并及时处理和管理变更请求。
最后是项目范围验证。
在项目完成后，项目经理需要对项目的交付物进行验证，确保其与项目目标和范围的一致性。
如果存在差异或
问题，需要及时进行调整和纠正，以确保项目的最终交付物符合客户的要求和期望。
项目范围管理是项目管理中不可或缺的一部分。
通过对项目的目标和工作内容进行明确和规划，有效地进行范围控制和变更管理，可以提高项目的成功率和交付质量，满足客户的需求和期望。
项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地管理项目团队和利益相关方，以确保项目的范围目标得到有效实现。
案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
《项目范围管理和变更控制》范本
《项目范围管理和变更控制》范本项目范围管理和变更控制在项目管理中，范围管理和变更控制是两个关键的概念。
范围管理指的是明确项目的范围，并确保项目在范围内进行。
变更控制则是指管理和控制项目中的变更请求，确保项目在变更过程中保持可控。
1. 引言项目范围管理和变更控制是项目管理中不可或缺的两个环节。
范围管理通过定义和控制项目的范围，确保项目能够按照计划进行。
变更控制则是在项目进行过程中，对变更进行审查和控制，以确保项目在变更中能够保持目标和计划的一致性。
2. 范围管理在项目启动阶段，范围管理就起到了重要的作用。
首先，需要明确项目的目标和范围。
这包括明确项目的目标、可交付成果、项目的限制条件等。
在明确目标和范围的基础上，需要制定项目的范围管理计划，确保项目能够按照预期进行。
范围管理计划应包含项目的工作分解结构（WBS）、范围基准和变更控制程序等内容。
3. 范围基准范围基准是项目范围管理的重要组成部分。
它是对项目范围的正式批准，代表着项目的目标和可交付成果。
范围基准的制定包括明确项目的所有可交付成果，确保项目团队和相关方对项目范围的理解一致。
范围基准的变更需要经过严格的变更控制程序。
4. 变更控制在项目实施过程中，难免会出现变更请求。
这些变更请求可能是因为需求的变化、外部环境的变化或者其他原因导致的。
对于变更请求，项目管理团队需要进行评估，确定对项目范围、进度和成本的影响，并制定相应的变更控制计划。
变更控制计划应包括变更的评估过程、变更的批准机制、变更的实施和验证等内容。
5. 变更控制的流程变更控制的流程应该是有条不紊的。
首先，需要对变更请求进行收集和记录，确保不会遗漏任何一个变更请求。
然后，项目管理团队需要对变更请求进行评估，确定对项目的影响和可行性。
对于得到批准的变更请求，需要及时进行实施，并与相关方进行沟通和确认。
一旦变更实施完成，需要进行验证，确保变更达到了预期的效果。
6. 变更控制的挑战变更控制在项目管理中存在一些挑战。
项目范围管理计划和项目范围说明书
项目范围管理计划和项目范围说明书全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：项目范围管理是项目管理中的重要一环，它涉及确定和控制项目包括的所有工作以及确保项目只专注于达到预定的目标和交付预定的成果。
项目范围管理计划和项目范围说明书是帮助项目团队实现项目范围管理的重要工具。
项目范围管理计划是确保项目的成功关键文件之一，它描述了如何规划、定义、管理、控制和验证项目范围。
项目范围管理计划通常包括以下内容：1. 范围确认：确定哪些工作是项目的一部分，哪些不是。
在项目范围管理计划中需要明确确定项目的具体目标和可交付成果。
2. 范围控制：控制项目的范围，确保在项目执行过程中不偏离原定的范围，避免范围蔓延和需求膨胀。
项目范围管理计划应包括如何变更范围、评估变更对项目造成的影响以及变更控制流程。
3. 工作分解结构（WBS）：WBS是对项目工作进行层次化分解的工具，它可以帮助项目团队更清晰地了解项目的工作范围和层次。
4. 质量管理：项目范围管理计划中也需要包括质量管理计划，确保项目交付的成果符合预期的质量标准。
5. 配置管理：配置管理是为了确保项目交付的成果和产生的文档能够被正确识别和跟踪。
项目范围管理计划需要包括配置管理计划，确保项目文档和成果能够被管理和追踪。
项目范围说明书则是项目团队对项目范围的详细描述，涉及项目的目标、可交付成果、排除范围和约束等内容。
项目范围说明书主要用于传达项目范围给项目团队和利益相关方，并作为项目控制的依据。
项目范围说明书通常包括以下内容：1. 项目目标：明确项目的目标和期望达到的结果。
2. 可交付成果：对项目交付的具体成果进行描述和定义，明确项目的产品和服务。
3. 排除范围：明确项目不包括的工作和成果，防止范围蔓延和需求膨胀。
4. 项目约束：确定项目的限制条件，包括时间、成本、资源等方面的约束。
5. 假设和风险：列出项目实施过程中的相关假设和风险，使项目团队和利益相关方能够更好地理解项目范围。
项目安全管理策划书范本3篇
项目安全管理策划书范本3篇篇一项目安全管理策划书范本一、项目概述1. 项目名称：[项目名称]2. 项目地点：[项目地点]3. 项目时间：[项目时间]4. 项目范围：[项目范围]二、项目安全管理目标1. 杜绝因工死亡事故，避免重伤事故，因工负伤率不超过[X]%。
2. 不发生重大火灾事故。
3. 不发生重大设备损坏事故。
4. 不发生负主要责任的重大交通事故。
5. 杜绝环境污染和职业危害事故。
三、项目安全管理组织架构1. 建立以项目经理为第一责任人的安全生产领导小组，明确各级管理人员的安全生产责任。
2. 配备专职安全员，负责现场的安全监督和管理工作。
3. 各施工班组设置兼职安全员，协助班组长做好班组的安全工作。
四、项目安全管理制度1. 建立健全安全生产责任制、安全生产教育培训制度、安全生产费用管理制度、安全生产检查制度、安全生产事故报告和处理制度等各项安全管理制度。
2. 对施工人员进行安全教育培训，未经安全教育培训的人员不得上岗作业。
3. 特种作业人员必须经过专门的安全培训并取得特种作业操作资格证书后方可上岗作业。
4. 定期对施工现场进行安全检查，及时发现和消除安全隐患。
5. 发生安全事故后，应按照“四不放过”原则进行处理，即事故原因未查清不放过、事故责任人未受到处理不放过、事故责任人和广大群众没有受到教育不放过、事故没有制订切实可行的整改措施不放过。
五、项目安全管理措施1. 安全技术措施：针对项目中存在的危险和有害因素，制定相应的安全技术措施，如高处作业的防护措施、电气设备的安全保护措施、机械设备的安全操作规程等。
2. 安全设施和防护用品：为施工人员配备必要的安全设施和防护用品，如安全帽、安全带、安全网、防护眼镜、防护手套等，确保施工人员的人身安全。
3. 安全检查和整改：定期对施工现场进行安全检查，发现安全隐患及时进行整改，确保施工现场的安全。
4. 安全培训和教育：对施工人员进行安全培训和教育，提高施工人员的安全意识和安全操作技能。
项目经理工作职责范围范本（2篇）
项目经理工作职责范围范本1、负责项目统筹管理工作，完成项目年度经营和管理目标，对项目整理运营情况负责;2、负责统筹管理秩序，客服，工程，保洁，环境等工作，完成总部物业管理服务质量体系考核与评审;3、制定项目的年度计划、年度预算、制定月、周计划和总结;4、负责落实公司各类规章制度，决议与检查事项，并按规定向公司反馈过程与结果;5、支持、激励、培训、发展、管理各下属职员，做好团队建设;6、开源节源，严格控制区域成本，顺利完成各项收支预算;7、组织开展业主意见征询和书面的满意度调查活动，收集业主宝贵意见，并建立良好关系;8、指导各部门开展日常工作，确保小区安全、舒适，为业主和住户创造一个良好的生活环境。
9、负责与相关部门配合，参与处理政府部门的公关等事务性工作，建设企业品牌形象;10、负责客户关系建立与维护工作，提升物业服务品质，营造良好物业服务环境，提升客户满意度;11、市场拓展，配合区域公司的市场拓展工作，包括项目参观，标书制作，收集市场信息等;12、督导各部门做好相关资料体系的建立和存档;13、按合同要求做好对外委单位的监管和考核工作;14、对各部门的投诉时间做好安排及解决;协调、处理客户投诉关于房屋质量问题的跟进;15、组织物业管理相关费用的收缴工作，完成项目规定管理费收缴指标;16、完成上级领导交办的其他工作。
项目经理工作职责范围范本（2）作为一个项目经理，工作职责范围非常广泛且有挑战性。
以下是一个____字的项目经理工作职责范文，详细描述了项目经理在不同项目阶段的职责：第一部分：项目启动阶段（____字）项目启动阶段是项目成功的关键，项目经理在这个阶段扮演着关键的角色。
在这个阶段，项目经理的主要职责包括以下几个方面：1. 项目计划与目标设定：项目经理需要和项目团队一起制定项目计划和目标，并确定项目的范围、时间和成本。
这包括制定项目计划、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目预算等。
2. 项目组建与团队管理：项目经理需要根据项目的需求和目标，组建一个高效的项目团队。
工程项目管理实施细则范文（4篇）
工程项目管理实施细则范文第一章总则第一条为进一步规范工程项目管理，提高工程项目实施效率，保障工程项目质量和进度，根据国家有关法律法规和规章制度，制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于工程项目的各个阶段，包括项目立项、设计、施工、验收等。
第三条工程项目管理参照国家有关规定执行，并统一组织实施、监督和评价。
第四条工程项目管理应遵循公平、公开、公正的原则，保证各方利益的平衡。
第五条工程项目管理应积极应用信息技术手段，提高管理效率和信息共享。
第二章项目立项第六条工程项目立项前，应进行可行性研究，明确项目目标、任务、范围、进度、质量、成本等要求，并编制项目立项报告。
第七条工程项目立项报告应包括下列内容：（一）项目概况，包括项目背景、项目性质、项目规模、项目地点、项目要求等；（二）项目目标，包括项目产出物、技术要求、经济效益、社会效益等；（三）项目实施方案，包括工程设计、施工组织、资金筹措、资源配置、风险控制等；（四）项目组织架构，包括项目管理机构、责任分工、人员配备等；（五）项目进度计划，包括工期安排、关键节点等；（六）项目成本预算，包括投资估算、资金计划等；（七）项目风险评估，包括工程风险、市场风险等；（八）项目法律法规，包括合同法律法规、环境法律法规等；（九）项目评估，包括项目效果评估、投资回报率等；（十）项目股权结构，包括项目融资方式、股权比例等；（十一）项目推进措施，包括项目环境影响评估、资源保障等；（十二）项目风险管理，包括风险识别、风险分析等；（十三）项目经验总结，包括同类项目经验借鉴等。
第八条项目立项报告由项目管理机构编制，审批单位进行审批。
审批单位应根据实际情况，综合评估并作出审批决策。
第三章项目设计第九条工程项目设计前，应有明确的需求。
项目需求由项目管理机构组织编制，包括项目目标、项目任务、项目范围、项目功能、项目要求等。
第十条工程项目设计按照国家有关规定编制，并经过审核才能进行施工。
设计文件应包括下列内容：（一）工程概况，包括工程规模、工程要求等；（二）工程布置，包括场地选择、建筑物布置等；（三）工程结构，包括建筑结构、土建结构等；（四）工程设备，包括设备选型、设备布局等；（五）工程系统，包括管道系统、电气系统等；（六）工程材料，包括材料选择、材料用量等；（七）工程施工图，包括平面图、立面图等；（八）工程标准，包括国家标准、行业标准等；（九）工程成本估算，包括人工费、材料费等；（十）工程施工工艺，包括施工方法、施工工序等；（十一）工程施工组织，包括施工队伍、施工管理等；（十二）工程安全措施，包括施工安全、工器具安全等。
项目范围管理计划模板
项目范围管理计划模板篇一：项目管理计划书标准模板项目编号工程项目计划项目部年月书项目名称：编制：审核：批准：主送：抄送：期：期：期：日日日一、概述项目背景项目概况1、项目名称：2、建设规模：3、建设单位：4、设计单位：5、监理单位：6、主机供货单位： 1） 2）7、施工单位： 8、建设性质：9、厂址概况：二、项目综合管理项目计划书编制依据及目的1、编制依据： 1） 2） 3） 4）5）2、编制目的项目计划实施1、项目启动2、在项目实施过程中，项目部负责对项目实施计划的执行情况进行动态监控，充分利用公司信息化系统对项目进行管理，出现综合变更时，由项目经理组织各个部门及时进行评审并对涉及的有关方面进行修改。
3、项目计划的修改报公司主管领导批准后生效。
4、项目结束后，项目部对项目计划的编制、执行过程中的经验和问题进行总结、分析、验证，经验证后的项目计划输入知识库管理。
项目综合变更控制1、变更控制范围项目范围、进度、费用、质量、风险及合同变更2、变更控制的依据1）项目计划书，与承包方签定的工程采购、物资采购、咨询服务合同。
2）批准的设计、采购、施工、调试进度计划及定期的进度报告。
3）批准的变更通知单 3、变更控制原则1）对造成项目范围、进度、费用、质量、风险及合同管理的变更的因素加以分析，确定某变更对整个项目的影响。
当实际发生变更出现时或出现后进行管理。
以达到降低工程项目成本、缩短工期的目的。
对改变项目范围的变更，将由范围变更控制系统管理，如还影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则在这些方面也必须做出相应的变更。
2）项目综合变更控制必须以项目计划书为基准进行控制。
3）对于业主提出的变更，项目经理组织做好对项目影响程度的综合分析后，在变更实施前，项目部须将变更通知单及所附资料送区域项目部审核、公司主管领导批准。
经批准的变更，项目经理负责组织对进度延误和费用增加进行统计，报公司有关部门。
4）对于公司自身原因引起的项目变更，项目经理组织评估变更对进度和费用的影响，相关专业如设计、进度、费用、工程等专业人员应对本专业内容提出评估意见并对可能产生的影响提出应对措施，变更报公司组织审核。
《项目管理》范本
《项目管理》范本项目管理是一种关注计划、组织、控制和完善项目的方法和技术。
在当今竞争激烈的商业环境中，有效的项目管理对于实现目标和达到成功至关重要。
本文将介绍一个项目管理范本，旨在帮助项目经理和团队成员更好地组织和管理项目。
一、项目背景项目名称：xxx项目类型：xxx项目目标：xxx项目预算：xxx项目时间：xxx二、项目范围项目范围涉及的主要任务有：1. 任务一任务描述：任务目标：任务截止日期：负责人：2. 任务二任务描述：任务目标：任务截止日期：负责人：3. 任务三任务描述：任务目标：任务截止日期：负责人：三、项目计划1. 项目启动阶段- 目标确定：明确项目目标和阶段性目标。
- 资源分配：确定项目所需资源，并分配给相应团队成员。
- 项目时间安排：制定项目的时间计划和里程碑。
2. 项目执行阶段- 任务分配：将任务分配给团队成员，并确保每个人理解和接受任务。
- 进度跟踪：通过定期会议和报告跟踪项目进度，并及时解决问题。
- 风险管理：识别项目中的潜在风险，并制定相应的应对措施。
3. 项目收尾阶段- 项目验收：对项目交付的成果进行验收，并确保符合预期要求。
- 项目总结：总结项目的成功与失败之处，并提供改进建议给未来项目。
四、项目团队项目经理：xxx团队成员：xxx五、项目沟通与沟通渠道1. 内部沟通渠道- 定期会议：项目团队定期召开会议，分享进展、解决问题。
- 内部邮件：团队成员通过邮件沟通工作事项和问题。
2. 外部沟通渠道- 客户会议：与客户召开会议，确认需求和项目进展。
- 项目报告：定期向客户和上级领导提交项目报告，更新项目进度。
六、项目风险管理在项目过程中可能会出现的风险有：1. 技术风险：可能由于技术问题导致项目延期或出现质量问题。
2. 人员风险：可能由于人员变动、技能不匹配等问题影响项目的进展。
3. 资源风险：可能由于资源不足或不可用导致项目进展受阻。
4. 客户需求变更风险：可能由于客户需求变更导致项目范围不清晰。
公司项目管理制度范本3篇
公司项目管理制度范本3篇项目管理是指"在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
'这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。
以下是我为大家带来的公司项目管理制度范本3篇，希望能帮助到大家! 公司项目管理制度范本1 项目管理的五大过程1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
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项目范围管理项目范围管理的内容1.范围计划编制2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。
产品范围产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。
项目范围项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。
项目范围对项目的影响是决定性的。
项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。
项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。
对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。
需求不明确的系统总会产生新的需求。
需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。
用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。
项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。
对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。
项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。
详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。
对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。
WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。
WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。
制定WBS 的主要方法包括1.使用指导方针2.类比法3.自上而下法4.自下而上法项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。
项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。
从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。
项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。
因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。
对项目范围变更控制的主要工具有：建立并运用项目变更控制系统规避变更控制划清相关责任项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。
要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。
确认项目范围对项目管理的意义1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。
2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。
3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下基础。
对于项目管理者而言，只清楚项目范围的含义是不够的，最重要的是正确清楚地定义项目范围。
如果项目范围确定的不好，直接关系到项目工作内容的意外变更，有可能造成最终的项目费用提高，进度严重延迟，偏离了项目原定的目标，影响整个项目发展和项目团队的积极性。
范围计划编制范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构，验证和控制范围。
范围计划编制的输入1.项目章程2.项目范围说明书（初步）3.组织过程资产4.环境因素和组织因素5.项目管理计划范围计划编制的技术和方法1.专家判断2.模版、表格和标准范围计划编制的输出范围管理计划采用组织过程资产的模版、表格和标准，可使计划编制过程规范化，效率、资源都得到有效的保障，同时也说明积累组织过程资产的意义和价值。
组织过程是会影响如何进行项目范围管理的正式和非正式的政策、规程和指导方针。
项目范围管理计划的组成部分：1.给予初步范围说明书准备一个详细的项目范围说明书的过程。
2.从详细的项目范围说明书创建WBS的过程3.详细说明已完成项目的可交付物如何得到正式确认和认可。
4.一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的过程，直接与综合变更控制相关联。
根据具体的需要，项目范围管理计划，可以是正式的和非正式的，详细地和粗略的。
项目范围管理计划可以包括在项目管理计划之中，也可以是项目管理计划的补充。
项目范围管理计划是项目管理计划的组成要素之一。
范围定义范围定义的输入1.项目章程2.项目范围管理计划3.组织过程资产4.批准的变更请求范围定义的工具和技术1.产品分析2.可选方案识别3.专家判断范围定义的输出1.项目范围说明书2.项目管理计划项目范围说明书的内容1.项目范围的目标2.产品范围描述3.项目边界4.项目的可交付物5.产品可接受的标准6.项目的约束条件7.项目的假定8.初始的项目组织9.初始被定义定风险10.进度里程碑11.量级成本预算12.项目配置管理需求13.已批准的请求项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物必须做的项目工作。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了对项目范围的共识，描述了项目主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为提供评估是否是客户需要进行变更，在项目范围内提供基线。
项目目标应该有一定属性，如成本、计量单位如美元，一个绝对的或相对的数值。
要成功地完成项目，没有量化的目标，通常隐含较多的风险。
创建工作分解结构项目工作分解结构WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，他组织并定义了整个项目的范围。
WBS是一个详细的项目范围说明的表示法，详细描述了项目所要完成的全部工作。
WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。
WBS的最底层元素是能够评估的、安排进度的、和被跟踪的。
WBS是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
项目工作分解结构对项目管理的重要意义1.通过工作结构分解，把项目分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体，使项目管理者和项目主要干系人，都能通过WBS把握项目，了解和控制项目过程。
2.保证了项目的结构性和系统性，分解过程包含了项目的所有工作，这样才能在规划和实施项目时，保证不会存在遗漏，达到项目的完整性。
3.通过工作分解结构，可以建立完整的项目保证体系。
通过分解结构把项目的总目标作为关注的重点，如：进度、成本、质量等分解到可控制的各项单元，便于执行和实现目标的要求。
4.工作分解结构能明确项目相关各方面的工作界面，便于责任划分和落实。
5.最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制工具。
6.为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点。
7.是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。
工作分解结构一般用图表的形式表达，其形式是工作分解结构具体体现，是实施项目、实现最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单。
也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
常用的工作分解结构表示形式：1. 分级的树形结构树形的WBS结构，层次清晰、直观、结构性强，但不宜修改，适用于小型或简单的项目，不适用于大型、复杂的项目。
2. 表格形式表格形式WBS结构能够反映项目所有的工作要素，但直观性差，适用于大型的、复杂的项目。
因为复杂项目分解后，内容分解类型较多，容量较大，用缩进表的形式比较方便，也可装订成册。
创建工作分解结构的输入1.项目范围说明书2.项目管理计划创建工作分解结构的工具和方法1.工作分解结构模版2.分解3.WBS编码设计创建工作分解结构的输出1.WBS和WBS字典2.项目管理计划（更新）工作分解结构模版以前WBS常被用来作为新项目的模版。
虽然每个项目是不同的，但大多数的项目有了类似之处，所以WBS能被时常重复使用。
分解进行工作分解是非常重要的工作，他在很大的程度上决定项目能否成功。
如果项目分解的不好，在实施过程中难免要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工，延误时间、增加费用等。
分解是将主要项目可交付物分成更小的，更容易管理的单元，一直到可交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。
根据分解得到的工作包，能够可靠的估计出成本的大小和时间进度，会有助于整个项目的生命周期中的项目管理活动。
WBS分解的步骤1.识别和确认项目的主要组成部分2.分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细3.确认主要交付成果的主要要素4.核实分解的正确性5.为WBS进行编码如何判断分解的是否足够详细？一般来讲，至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算。
项目的主要部分？项目的主要组成部分是项目的主要可交付物，包括项目管理方面可交付物和合同所要求的可交付物。
主要可交付物的组成要素？组成要素应当是有形的，可检测的，即可包括成果，也可包括服务，以便据此进行绩效评估。
核实分解的正确性，可以通过回答下列问题来确定：1.最底层要素对项目分解来说，是否必要且充分？2.每个组成要素的定义是否清晰完整？3.每个组成要素是否能够恰当的编制进度和预算。
4.每个组成要素是否易于建立相应的责任矩阵。
划分工作分解结构应把握的原则1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于上面某个上层单元，避免交叉重叠3.相同层次的工作单元，应有相同的性质4.工作单元应能够分开不同的责任者的不同工作内容5.便于项目管理计划、控制和管理需要6.最底层工作必须具有可比性，是可管理的、科定量检查的。
7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作WBS 编码设计WBS编码中，任何等级的一级项目要素，是其余全部次一级项目要素的总和在制定WBS编码中，责任和预算可以用统一的编码数字制定出来，就职责来说，第一位数字代表责任最大者：项目经理，第二位数字代表个小项目的负责人，一次类推。
对于预算也有着同样的关系。
WBS字典WBS中包含的要素（包括工作包）细节，通常在WBS字典中加以描述。
WBS字典是WBS配套文档，用来描述每个WBS元素对每个WBS元素，WBS字典包含其工作说明，相关活动列表和里程碑列表。
其他信息包括承办组织、开始结束时间、资源需求、成本估算、质量要求，负载量、合同信息和提高工作质量的技术参考资料。
范围确认范围确认是项目干系人（发起人、顾客、客户）正式接受已完成的项目的工作范围。
范围确认要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都准确、满意的完成。
项目范围确认应贯穿项目的始终，从WBS的确认，到项目验收时的范围检查。
如果项目被提前终止，范围确认过程应以书面文件的形式把他的完成情况记录下来。