在中国推广精益生产会遇到哪些阻力
精益生产如何助力企业实现可持续发展
精益生产如何助力企业实现可持续发展在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想实现长期的可持续发展，必须不断寻求提高生产效率、降低成本、提升产品质量和增强客户满意度的方法。
精益生产作为一种先进的生产管理理念和方法，正逐渐成为众多企业实现这一目标的有力武器。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
它强调通过持续改进、优化流程、准时生产、全员参与等手段，实现生产过程的高效、灵活和高质量。
那么，精益生产究竟是如何助力企业实现可持续发展的呢？首先，精益生产能够显著提高生产效率。
在传统的生产模式中，常常存在着大量的库存积压、过度生产、等待时间过长、运输浪费等问题，这些都会导致生产效率低下。
而精益生产通过精确的需求预测和准时生产，只在需要的时候生产所需数量的产品，大大减少了库存成本和浪费。
同时，对生产流程的优化和标准化，消除了不必要的操作和环节，使得生产过程更加流畅，从而提高了生产效率。
例如，一家汽车制造企业通过引入精益生产，对装配线进行重新布局和优化，减少了工人的移动距离和操作时间，使得每辆车的生产时间大幅缩短，生产效率得到了显著提升。
其次，精益生产有助于降低成本。
成本控制是企业可持续发展的关键之一。
精益生产通过消除浪费，不仅减少了直接的生产成本，如原材料、人力和设备的浪费，还降低了间接成本，如库存管理成本、质量检验成本等。
此外，精益生产强调设备的预防性维护和快速换模技术，减少了设备故障和停机时间，提高了设备的利用率，进一步降低了生产成本。
以一家电子制造企业为例，通过实施精益生产，优化了采购流程，降低了原材料的库存水平，同时通过改进生产工艺，减少了废品率，使得生产成本降低了 20%以上。
再者，精益生产能够提升产品质量。
质量是企业的生命线，高质量的产品能够赢得客户的信任和市场份额。
精益生产注重源头质量控制，通过员工培训和全员参与质量管理，让每一位员工都对产品质量负责。
同时，精益生产采用的准时生产和单件流的生产方式，能够及时发现和解决质量问题，避免了不良品的批量产生。
精益生产推行过程中的问题及解决方案
精益生产推行过程中的问题及解决方案改革开放以来，我国的经济发展迅速，但同时也暴露出许多问题，例如：资源的浪费、环境污染程度高、经济效益差、管理水平低等突出问题。
而借鉴外国的先进管理方式方法可以提高我国企业的经济效益，是我们的必然选择。
中国企业需要推行精益生产，特别是要适合我国国情、厂情的精益生产方式。
一、存在问题原因分析1、对出现问题的控制能力不强在不断的压缩库存量的过程中，即使是小问题，也会因为备用品不足而需要再一次提出申请，领取相关材料和零件。
统计完这类申请后，企业就可以从不同层面去把握各个环节上所出现的问题，并通过对问题出现的频率、性质的进行进一步分析，有针对性地开展工作。
要勤于思考，及时发现问题的所在，在恰当的时间里控制并解决掉问题，才能使生产工作得到不断的提高和优化。
2、对精益生产方式的理解还不太准确我国企业目前对精益生产方式的理解还不是太准确，有些小企业甚至生搬硬套生产方式到生产活动中，没有全面系统地认识、了解和领悟到生产方式的精髓，使得质量管理脱离了实际生产，没有危机意识。
日本的一些企业的库存尽管已经很低了，但是他们仍然在追求着降低库存，从降低成本上讲，意义已经不大，为的就是缩短响应时间，而在这一方面，我国的企业做的就不够好。
我国企业仍旧有不少的库存，使得资源没有得到合理的利用和配置，有的企业过量生产，延长了工件的等待时间，在一些时间让某些设备空着，设备的利用率不高，就直接导致了生产效率不高。
3、不能及时的发现问题和解决问题操作者针对一套设备不断地总结在操作中的规律，同时发现操作中存在的问题。
操作者的思想伴随着经验的增长而越发的成熟，发现问题的能力越来越强，操作者竞相发现问题。
设想一下，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够发现问题并解决问题，那么这个企业的竞争力自然会得到提高。
二、我国企业中推广应用精益生产的建议1、正确地应用精益生产方式我们要对丰田生产方式有正确的理解，灵活地运用，我们要有危机意识，质量管理决不能脱离生产过程。
精益生产在中小企业中的实施难点有哪些
精益生产在中小企业中的实施难点有哪些精益生产是一种以消除浪费、提高效率和质量为目标的生产管理理念和方法。
它起源于日本的丰田汽车公司，并在全球范围内得到了广泛的应用和推广。
对于大型企业来说，实施精益生产可能具有一定的资源和管理优势，但对于中小企业而言，却面临着诸多的挑战和难点。
一、资金和资源的限制中小企业通常面临着资金紧张的问题，难以投入大量的资金来进行生产流程的优化和设备的更新换代。
精益生产往往需要引入先进的生产设备、技术和工具，例如自动化生产线、质量检测设备等，这些都需要巨额的资金投入。
此外，中小企业在人力资源方面也相对有限，可能缺乏专业的精益生产人才和团队来推动项目的实施。
二、员工素质和观念的转变精益生产要求员工具备高度的责任心、团队合作精神和持续改进的意识。
然而，中小企业的员工可能文化水平参差不齐，对新的管理理念和方法接受程度较低。
他们可能习惯于传统的生产方式，对于变革存在抵触情绪，认为精益生产会增加他们的工作负担。
因此，如何提高员工的素质，转变他们的观念，使其积极参与到精益生产中来，是中小企业面临的一个重要难题。
三、生产流程的复杂性和不确定性中小企业的生产规模相对较小，产品种类较多，生产流程往往不够标准化和规范化。
这使得精益生产中的流程优化和标准化工作变得更加困难。
同时，市场需求的不确定性也给中小企业的生产计划和调度带来了很大的挑战。
由于订单量不稳定，生产批量小，频繁的切换生产线会导致生产效率低下和成本增加，这与精益生产追求的连续流生产理念相冲突。
四、供应链管理的难度中小企业在供应链中的话语权相对较弱，与供应商的合作关系不够稳定。
供应商的交货期不准时、原材料质量不稳定等问题都会影响到企业的生产进度和产品质量。
在精益生产中，强调与供应商建立长期的合作伙伴关系，实现准时化供应，但中小企业往往难以做到这一点。
此外，中小企业自身的库存管理也存在问题，过高的库存会占用大量的资金，而过低的库存又可能导致缺货，影响客户满意度。
如何有效的推进精益生产
如何有效的推进精益生产“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。
它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。
那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。
推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。
切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。
日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。
急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。
但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。
许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。
推行精益生产的阻力是什么
推行精益生产的最大阻力是什么
精益生产作为一种减少浪费和提高效率的生产方式。
虽然有许多优点，但在推行过程中也面临着各种阻力。
其中，推行精益生产的最大阻力可能是员工对精益生产的认识和接受程度。
员工是企业最宝贵的财富，他们的态度和行为能够对企业的成功产生重大影响。
如果员工不愿意参与精益生产，那么推行精益生产将会面临很大的阻力。
在这种情况下，企业需要采取一些措施来激励员工参与精益生产。
例如，可以通过提供奖励和福利来激励员工参与精益生产，或者通过建立培训计划来提高员工的精益生产知识和技能。
推行精益生产还需要克服员工之间的差异和沟通障碍。
精益生产强调团队合作和信息共享，但如果员工之间存在差异，那么推行精益生产可能会遇到困难。
企业需要建立良好的沟通渠道，以便员工之间能够相互交流和分享信息，以确保精益生产能够得到全面推广。
最后，推行精益生产还需要面对文化和价值观的挑战。
不同的文化和组织有不同的文化和价值观，这可能会对精益生产推行产生影响。
企业需要了解员工的文化和价值观，并确保精益生产符合员工的文化和价值观。
如果你希望找到一家真正能够为你的企业带来实际收益和效益的精益生产咨询公司，建议你选择深圳市天行健精益生产咨询有限公司。
我们提供综合性的、量身定制的咨询解决方案，旨在为每个客户量身打造符合其特定需求的咨询解决方案。
是什么阻止了推进精益生产前进的步伐
是什么阻止了推进精益生产前进的步伐中小企业推进精益生产管理为什么那么难？是什么阻止了精益生产的前进呢？通过企业访谈和发放调查问卷的方式对广州的中小企业进行了调查。
涉及电子、服装、眼镜、皮革、磨具加工等行业，共计60多家企业。
调查采访对象主要为企业的中高层管理者。
通过对访谈内容分析整理，得出阻碍中小企业精益生产实施的障碍主要体现在以下四个方面。
（一）知识层次限制，使得很多企业未曾听说精益生产精益生产在我国得到了一定程度的应用，但是并不普及。
其重要原因是对于精益生产的研究主要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业，理论和实践相脱离的现象十分严重。
广州中小企业，主要集中在劳动密集型的制造行业，劳动力知识层次比较低，管理者多为从熟练工人中提拔上来，企业主也很少受过高等教育。
笔者走访的企业当中只有20家企业的管理者听说过精益生产。
精益生产培训的普及性还不够，没有让更多的企业认识到精益管的利益所在。
（二）对精益生产的认识上有误区通过调查，我们发现企业对精益生产的误区主要体现在以下四个方面。
1．实施精益生产需要有较大的投资，因此，只适合在大企业中应用，并不适合中小企业。
2．精益生产只适合在特定行业应用，并不适合我们企业。
3．精益生产起源于日本，并不适合我们国情。
4．精益生产只是一项技术，只要花钱就可以学过来。
（三）员工对精益改革的抵触情绪较强精益生产的实施作为企业一项重大的变革，必然会面临来自两个方面的阻力。
一方面是来自企业内部人的阻力，比如不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失。
例如，5S活动是实施精益生产咨询的前提与基础，它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，并不断提高个人素养。
这些都会打破以往的个人习惯，使员工产生不安全感和抵触情绪。
另一方面，来自组织方面的阻力。
精益生产中的团队工作方式，员工参与拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变。
这样运用精益生产,实现生产线平衡
这样运用精益生产，实现生产线平衡研究意义1.降低生产成本生产成本由人力、材料、管理三方面构成。
通过精益生产可以提高材料利用率、降低废品率、减少材料库存，有效减少材料的资金占用率；现场改善追求使人更高效、更轻松愉快的工作方法，通过合理的人员配置和新方法的使用，使得投入同样的人员可以得到更多的产出或者同样的产出可以由更少的人员完成，有效节约人力成本；通过布局优化可以有效减少工作场地占用，提高空间利用率，节省场地租用或使用费用；管理有序的现场，使得现场管理无需花费大量的人力物力去解决琐碎问题，有效降低生产管理成本。
2.提高产品质量大量的产品缺陷数据统计表明，大约 90％的制造缺陷是在生产现场中发现与捕获的。
持续的现场改善从根源上不断的消除各种导致缺陷的问题，WIP 的大量减少避免了生产过程中因堆积停滞而造成的质量问题。
3.提高生产效率通过现场改善可以平衡生产线，减少停滞和等待，消除大量人力资源的浪费，有效提高劳动力生产率；可以减少大量的搬运、移动使物流顺畅，有效提高生产线物流效率；井然有序的现场使得问题无处藏身，可以减少大量的查找、统计、输导工作，有效降低管理的难度，直接和间接地提高了管理效率。
4.降低库存过高的库存会将各种各样的问题掩盖，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。
而在精益思维下，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。
研究对象的基本情况：A公司，成立至今二十余年，台湾独资，已取得 ISO9001 国际标准质量体系认证，企业生产、加工和销售各种家用门锁，总投资额为 3500 万美元，占地15 万平方米，拥有正式员工1500 余名。
A公司成立至今也曾一度辉煌，后来由于竞争加剧，公司内部管理混乱，库存巨大，不能及时交货等现象的多次出现，形势急转直下，一度出现亏损，目前仍在亏损的边缘徘徊，A公司正面临着越来越严峻的形势。
精益生产缺点及改进措施
企业精益生产存在问题：
1、协调与合作薄弱
当遇到对生产有重大影响的技术、质量、安全或其他事项时，管理部门、管理部门和生产轴承单位之间存在推卸责任的现象。
2、闲置废物
固定资产闲置，厂房生产设备建设不足，人员过剩，信息闲置，工序繁杂等。
3、管理成本的浪费
生产计划不严谨，相关的基本数据和信息不准确和及时，计划数量往往远远高于成品数量，生产计划的实施也不严重。
4、废物产品的浪费
技术、加工设备甚至人为因素的影响导致加工过程中产生过多的废品。
企业精益生产措施：
1、做好现场管理工作
搞好现场管理是精益生产的管理基础，其管理状况直接影响到员工的工作绩效和效率。
采用5S管理是创造生产环境、创造有序的现场环境、保持运行过程、控制异常流程、确保成品、半成品、回收品和废品在区域内清晰、符合账目、物流顺畅和信息准确的重要措施。
2、完善的质量管理
精益生产要求在每个过程和每个员工的操作中实施质量管理。
当经营者出现质量问题时，他有权停止生产，及时通知经理，共同找出问题的根源，彻底解决问题。
在生产过程中，实行先进先出的控制方法，原材料、零部件和成品采用先进先出的原则，便于追溯到质量问题。
企业精益生产
3、科学的生产过程
以产品的交货期为Zui终时间节点，制定科学可行的生产流程，生产调度部门做好前期的组织协调工作，确保产品生产各环节的有序循环，不耽误每一步。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在中国推广精益生产会遇到哪些阻力？2013-01-10 分享此文(0)人企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。
对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。
如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。
企业必须有一位强有力的领导人，如首席执行官和受上级管理者支持的部门领导，建立恰当的业绩评估体系，强化精益生产的针对性。
机器经常处于闲置状态、库存量不断上升、生产受到各种瓶颈制约、供应商的零部件经常延迟、缺陷率相当高……在中国，这样的情形无论是在跨国公司的工厂，还是在本土企业的工厂，都并不罕见。
在过去劳动力成本优势巨大、市场竞争有限时，企业还能忍受这种无效率的现象。
然而在如今劳动力成本上升、利润率不断下降的情况下，企业被逼上了华山一条路——以精益生产来提升效率，改善质量。
遭遇哪些瓶颈？精益生产被越来越多的企业提上日程，这并不偶然。
单纯依靠中国的廉价劳动力生产大量产品，已经不能带来多少竞争优势。
在从汽车业到家电业的众多行业，产能过剩问题已经引发价格战，导致利润下降，甚至在某些情况下造成严重亏损。
随着全球制造商进入中国市场并享有与本地生产商相似的成本优势，就连中国的出口商也开始感受到这种压力。
同时，越来越多的中国企业凭借本国成本优势打入国际市场。
例如，2005年收购IBM公司个人电脑业务的联想集团、全球最大的微波炉生产商格兰仕集团，以及电信设备制造商华为技术有限公司，它们的成功加剧了全球市场竞争，进一步压缩了利润空间。
而在中国沿海地区，工资已经出现了上涨信号。
这迫使在中国开展业务的公司必须找到除廉价劳动力以外的其他优势。
为了从不断扩大的投资中获得利润，它们将不得不提高工厂的利用率，生产范围更广、定制化程度更高的产品，并且改善产品的质量。
实现这些目标的最佳途径，就是运用全球领先制造商已经成功实施的精益生产方法。
这个道理不仅适用于中国本土企业，同样也适用于许多跨国公司，因为后者正在极力把生产体系转移到中国这个杂乱无序而又快速变化的环境中。
如果这些生产体系存在先天性的质量和效率问题，“移植”手术失败的可能性将很高。
精益生产方法可以发现并消除造成浪费的根源。
然而在中国，运用这些方法却面临着诸多挑战，即使那些已精于此道的企业也极易受挫。
由于中国的企业管理者大多是刚刚从基层提拔起来的，不仅缺乏解决问题、指导业务及业绩管理等方面的关键技能，而且还缺乏准确诊断复杂技术问题和迅速制定有效解决方案所需的专门知识。
此外，许多行业的高速增长也同时意味着，工厂忙于完成订单和扩大产能，鲜有时间来优化自己的生产流程。
而员工的高流失率也削弱了精益生产方法所必需的连续性。
由于全球对某些中国制造的产品需求正以每年20%～50%的速度增长，所以就需要每年新建三个工厂。
在中国，工厂只需数周或数月时间就可以完成扩产，而不是像在其他地区那样需要数月乃至数年的时间。
由于投资预算庞大，企业承受着巨大的压力，因此不得不尽量将产能建立起来。
在一些行业，建设新厂的热潮已经到了极端的地步，产能过剩直接导致价格下跌、利润减少。
例如近10多年来，白色家电的价格一直以每年5%～10%的速度下滑。
而且，随着全球制造商扩大在中国的生产业务，这种趋势还在进一步加快。
从20世纪90年代中期以来，尽管汽车需求量增长超过300%，但汽车组装产能的飞速上升促使平均售价下降了一半。
根据官方统计数据，从2003～2005年，汽车制造商的利润率已经从9%左右下降到了4%。
在个人电脑行业，激烈的竞争引发了行业整合，个人电脑制造商的数量自90年代以来已减少了90%。
即使是从中国的投资建设大潮中获益匪浅的钢铁行业，较为弱小的企业也并不好过，2005年，占国内产能10%的50多家钢铁企业被迫关闭，原因就在于钢筋和其他钢铁产品的价格太低……可见，在中国飞速变化的环境中，企业往往通过增加设备和劳动力来实现增长，而不是通过运用包括“poka yoka”法在内的精益生产方法，以消除浪费来实现增长。
“poka yoka”是一个日语名词，指通过设计可避免残次品的生产流程缺陷。
虽然丰田汽车以及包括德尔福和Lear公司内的一些大供应商正在把这些方法引入在中国的工厂，但绝大多数中国企业对这些精益生产方法还相当陌生。
例如，中国工厂往往是在产品下线以后再对缺陷产品进行返修或者报废，而不是一开始就力争生产出合格产品。
每个工序的质量控制主要是依靠工人的个人经验，而不是依靠那些已经得到广泛使用的统计工具(如六西格玛)，这导致产品的缺陷率很高。
比如一家电信设备制造商近期生产的印刷电路板，只有68%通过了质量检验，远远低于其80%～90%的目标以及世界一流制造商90%的标准。
普通中国工人在专门技能方面尚存在严重的欠缺。
此外，由于中国工厂经常大批量地生产，导致半成品的库存量非常高。
由于存放时间较长，这些半成品易于受损，导致成本增加和交货迟延。
而生产流程中各工序之间缺乏协调，往往也会带来各种瓶颈。
比如一家制造企业，由于上游工序的延误，工人有40%的工作时间是在等待中度过的。
遗憾的是，中国的企业文化常常阻碍了这些问题的解决。
许多中国企业的管理者一看到任何改进的迹象就额手称庆，还不习惯于通过长期艰苦的努力来使精益生产真正产生成效。
同时，中国企业的等级制度森严，这也阻碍了部门之间和上下级之间通过相互协作和联合决策来解决问题。
如果企业能够成功地消除浪费，就将得到巨大的回报。
比如，由于工作程序和设备维修效率低下，一家钢铁生产商的有效开工率只有60%。
如果开工率能达到90%左右的行业标准，它每年的利润就可增加1亿美元。
麦肯锡公司最近对中国30家电子工厂所做的一项调查表明，与世界一流工厂相比，严重的浪费现象和居高不下的产品缺陷率，使这些厂家的利润流失了20%～40%。
如果接受调查的中等企业(按产量排名)能够达到一流企业的水平，那么每年的利润就可以增加大约2500万美元。
精益生产能够降低库存、改善质量，所需投资有限，投资回收期较短，这些对于企业而言都颇有吸引力。
然而要突破瓶颈，中国企业还必须确保具备某些关键要素。
无论是管理人员还是工人，都需要有一种新的知识工具去解决复杂问题，并巧妙地转变自己的工作方式。
企业需要建立更好的体系来设定业绩目标，衡量工人达到目标的能力。
另外，在一个以飞速变化为常规的国家，企业还必须使员工充分认识到进行持续的长期改善的重要性。
如何突破瓶颈？在运用精益生产方法的过程中，中国工厂采用的方式与世界其他地方基本相同。
首先，根据客户的要求制定具体目标，确定实现目标的理想生产流程;然后，选择和培训那些能够按要求在车间层面实现变革的管理人员;接下来开展试点工作，以证明精益生产的效能;最后，在整个工厂、业务单元或全公司推广。
一些成功的企业甚至还把精益生产举措与企业总体业绩管理体系结合起来。
填补专业知识的缺陷只注重对生产体系进行完善的做法，尽管在斯图加特和底特律等地非常有效，但在深圳和上海则很有可能达不到预期的效果，因为在那里，生产流程中的各道工序都不够明确，了解和改善这些工序所需的技能也非常缺乏。
如何迅速弥补专业知识上的差距?一个有效的办法是利用外来专家。
中国大陆的企业可以到日本和中国台湾地区，通过当地的行业协会或其他行业和个人关系网招聘退休的工程师，这是一个具有很高价值的、潜在专门知识的来源。
上海芯片制造商中芯国际(SMIC)的创始人张汝京，就主要通过在以前任职公司的个人关系来招聘工程师。
此外，还可以利用猎头公司或者广告方式从中国台湾地区、新加坡及韩国等地招聘技术专家，那里的技术专家队伍日益壮大，其中不少人愿意来中国大陆工作。
以亚洲浆纸业有限公司(APP)为例，这家印尼的联合企业进入中国后，成为大陆最大的造纸企业，旗下造纸厂的经理多数是台湾人。
另外，如果对于开发新流程或新产品有帮助的话，工厂的设备供应商有时也会愿意与制造商密切合作，供应商的技术人员可以经常去制造商的工厂里消除设备和生产流程中的缺陷，为制造商的员工提供宝贵的在职培训。
欧洲的一些设备制造商，如达涅利钢铁设备制造集团(Danieli&C.Officine Meccaniche)和西马克?德马格公司(SMS Demag)通过与中国钢铁企业共同设计最新设备，将炼钢技术传授给后者的员工。
然而这并不能解决全部的专业知识问题，因为一线工人的知识基础经常接近于零，而且人员流失率很高。
因此，与日本或意大利等地的工厂相比，中国工厂的培训课程必须大大简化，培训频率也要大大提高。
如果说其他国家的培训通常在教室进行的话，中国工人则更容易从工作间的实际操作中学到东西，这就要求经验丰富的培训讲师卷起袖子亲历亲为。
在中国推行精益生产，另一个挑战是：怎样把不同部门召集在一起去共同解决问题?中国企业等级森严，跨职能部门的决策往往是由总经理或其他高级管理人员来制定，但这种决策方式在车间的日常运营中并不可行。
以工厂中一个常见的情形为例：机械工程师、电气维修工和机器操作工必须一起了解如何拆卸某个设备，共同找到问题的根源。
在中国的工厂里，精明的培训讲师可以借助中国人非常看重的“面子”，来打破这三个部门之间的隔阂——当受人尊敬的培训讲师开始拆卸机器时，在一旁观看的工人很快就会加入其中。
即使这种参与和部门等级格格不入，但为了保住自己的面子并表示对培训讲的尊敬，他们还是会这样做的。
可喜之处在于，尽管中国工人的技能水平普遍较低，但他们的求知欲却非常强烈，因为他们知道，练好技能才能找到好的工作。
在中国，每年新增或减少的制造业就业岗位超过40%以上，而在北美地区这一数字还不到20%，因此中国工人拥有强劲的学习动力。
建立业绩文化中国企业的高管人员和班组领导往往把主要精力放在应急救火上，很少有时间去运用系统的管理工具。
在某种程度上，这种业绩管理的缺失与文化有关。
中国工厂森严的等级制度使得工人不愿意对管理人员提出质疑，而管理人员也认为解决车间里细枝末节的问题有损自己的尊严。
而且，中国人一般不会与自己的同事去开诚布公地谈论个人业绩。
然而精益生产的一项重要内容，就是工人和管理人员通力协作，共同发现问题，采取规范的整改措施。
显然，在中国的工厂里，这是一个很大的问题。
为了改变这种情形，企业必须有一位强有力的领导人，通过制定明确的目标并由下属承担个人责任来实现这种转变。
这个角色通常是首席执行官，也可以是一位受上级管理者支持的部门领导，他必须建立业绩评估体系，强化精益生产的针对性。
在日本和美国的工厂里，管理人员经常会选择一些业绩指标(如缺陷率)，来定期检查每个工人是否达到了目标。