有关大型国有建筑集团公司组织机构设计说明
公司部门组织结构图、岗位职责及岗位说明书
公司部门组织结构图、岗位职责及岗位说明书______________________________________________________一、组织架构：董事会总经理财务部系统集成部人事行政部市场营销部技术部二、各部门职责：（一）总经理：1．根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。
2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。
5．主持公司的全面经营管理工作。
6．向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。
7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。
9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。
召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾等。
（二）财务部：1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。
2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。
3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。
4．严格财务管理，加强财务监督，与外包财务公司做好接洽工作。
5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。
6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。
7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。
（三）系统集成部：1.根据项目部立项书，负责集成项目与布线项目的具体实施：1) 项目实施准备2) 项目具体施工3) 项目初验4) 及时向项目部报告项目变更，以便项目部的变更商务谈判5) 准备项目技术资料，协助项目部进行项目验收2.协助项目部进行集成项目与布线项目的售前技术支持：1) 协助技术可行性判断2) 协助标书技术方案编写3) 协助合同中技术条款的拟订3．部门项目资料管理。
施工组织设计编制依据及说明三篇
施工组织设计编制依据及说明三篇篇一、第一章施工组织设计编制依据及说明1 编制说明本施工组织设计，是根据有关施工图和我公司ISO9002 有关标准及国家规范、规程标准及文件编制的。
它充分体现了我公司对本项目的重视及关于本工程的施工组织管理体系、施工部署、总进度计划控制、现场施工平面布置、主要的机械设备配置以及保证工程质量、安全、文明施工的措施。
工程目标和承诺：（1）工程质量目标：合格。
（2）工程进度：确保在92 个日历天内完成工程的施工任务，按时交付业主投入使用。
（3）工程安全：在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故。
（4）文明施工：创建一流的施工现场，确保达到张掖市安全文明施工要求。
2 编制思想2.1 工程工期：根据工程具体情况和我们的实力经验，工程的施工计划工期92 个日历天。
各部位计划安排均将以确保竣工的总计划为依据，由公司牵头，组织好劳动力、材料、机械设备的调配，协调好各方关系，强化进度、质量、安全管理，确保在计划总工期内完成任务。
2.2 工程质量：本工程对树立我公司的良好形象具有重大意义，我们在承接工程后想到的第一个问题，就是千方百计搞好工程质量，树立我公司的窗口形象，工程若中标将被列入公司的重点工程进行强化、跟踪管理，确保工程质量合格。
2.3 为用户服务：为用户服务、为用户着想，是我公司的宗旨。
此工程将作为我公司的形象工程，将把为用户服务的宗旨贯彻始终。
工程质量、使用功能、为用户提供方便的细节改进都将作为施工的首要目标。
我们一定用精心的组织、争创名牌的决心、一流的细心操作、可靠的材料、配套设备、创造坚固的结构、为用户满足的服务，创出名牌工程、名牌服务。
2.4 项目管理领导班子：为确保本工程全方位的组织管理目标能够胜利实施，我公司将调派具有群体工程施工管理经验，并有高级施工管理经验的工程质量人员、技术人员组成项目经理部，全面履行对业主的承诺，协助业主进行周边关系的协调，以确保工程顺利进行。
3 施工组织设计编制程序、原则：3.1 施工组织设计严格按照上述指导思想进行，严格按照技术管理程序进行，确保构思的目标能够落实，确保编制的内容合理、科学、先进、可行并有指导施工的实际意义，确保在施工方案选择、确定、实施都具有科学的先进性。
建筑施工组织设计规范(附说明)
中华人民共和国国家标准P GB/T 50502—2009建筑施工组织设计规范Code for construction organization planof building engineering2009-05-13发布 2009-10-O1实施中华人民共和国住房和城乡建设部中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局中华人民共和国国家标准建筑施工组织设计规范Code for constmction organization planof buHding engineenngGB／T 50502—2009主编部门：中华人民共和国住房和城乡建设部批准部门：中华人民共和国住房和城乡建设部施行日期：2 0 0 9年1 0月1 日中国建筑工业出版社2009北京中华人民共和国国家标准建筑施工组织设计规范Code for construclion organization planof building engineeringGB／T 5050-2009*中国建筑工业出版社出版、发行（北京西郊百万庄)各地新华书店、建筑书店经销北京红光制版公司制版北京市兴顺印刷厂印刷*开本850×1168毫米 1/32印张：1 字数：50千字2009年7月第一版 2009年7月第一次印刷定价：10.00元统一书号：15112?17650 版权所有翻印必究如有印装质量问题．可寄本社退换(邮政编码100037)本社网址：http：∥ cn网上书店：http：∥www．中华人民共和国住房和城乡建设部公告第305号关于发布国家标准《建筑施工组织设计规范》的公告现批准《建筑施工组织设计规范》为国家标准，编号为 GB/T 50502-2009，自2009年10月1日起实施。
本规范由我部标准定额研究所组织中吲建筑工业出版社出版发行。
中华人民共和国住房和城乡建设部2009年5月1 3日前言本规范根据原建设部《关于印发二○○四年工程建设国家标准制订、修订计划的通知》(建标[2004] 67号)的要求，由中国建筑技术集团有限公司、中国建筑工程总公司会同有关单位编制而成。
施工现场组织机构框图及说明
现场组织机构框图现场组织机构框图说明公司在施工现场设立项目经理部。
由企业法定代表人委托项目经理全权管理项目部。
项目经理部同时接受公司各业务部门的指导、监督、检查和考核。
项目经理部设置项目技术负责人（工程师）负责工程项目施工组织设计，施工技术和质量控制工作，同时设现场负责人，负责施工现场的管理。
项目经理部下设：项目经理，全面负责工程，组织带领项目部人员、班组长进行学习，确保工程质量、进度，完满完成工程。
技术负责人,指导督促现场人员搞好工程的质量、安全检查，参与质量事故的调查、分析及处理。
全面负责工程项目施工组织设计，施工技术和质量控制工作。
施工员，负责施工现场地放线，定位，标高复核等施工技术具体工作。
将施工工艺、质量要求向施工班组交底。
材料员负责工程原料，材料，工具，构配件的订货，供应，运输验收工作。
安全员，负责安全技术措施的编制及安全生产的各项规章制度的落实工作。
质检员，负责进场的原材料，配件，构件，衡器的送检，检验，测试等工作。
资料员，负责记录施工全过程的各类资料的收集，采集并分类组卷，建立与竣工资料目录相符的资料档案。
总部与现场管理部门之间的关系项目经理责任制一、总则1.企业在进行施工项目管理时，实行项目经理责任制。
2.企业应处理好企业管理层、项目管理层和劳务作业层的关系，并在“项目管理目标责任书”中明确项目经理的责任、权力和利益。
3.企业管理层的管理活动应符合下列规定：①企业管理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理。
②企业管理层应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。
③企业管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。
4. 项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理，执行和负责从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。
4.企业管理层与劳务作业层应签订劳务分包合同。
项目管理层与劳务作业层应建立共同履行劳务分包合同的关系。
二、项目经理1.项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
建筑公司结构图与职务说明
建筑公司结构图与职务说明一、结构图建筑公司的结构图主要用于展示公司内部的各部门、分支机构和它们的层级关系。
以下是一个典型的建筑公司结构图：董事会│├── 总经理│ ├── 财务部│ │ ├── 财务经理│ │ ├── 会计│ │ └── 出纳│ ││ ├── 市场营销部│ │ ├── 市场经理│ │ ├── 市场营销员│ │ └── 市场分析师│ ││ ├── 人力资源部│ │ ├── 人力资源经理│ │ ├── 招聘专员│ │ └── 薪资福利专员│ ││ ├── 项目管理部│ │ ├── 项目经理│ │ ├── 施工员│ │ └── 质量安全员│ ││ └── 技术研发部│ ├── 技术经理│ ├── 设计师│ └── 研发员│└── 工程一部├── 项目经理├── 施工员├── 质量安全员└── 材料管理员二、职务说明1. 董事会：负责公司整体战略规划和决策，监督公司经营状况，对公司重大事项进行审批。
2. 总经理：负责公司日常运营，对接董事会，对各部门进行管理和协调。
3. 财务部：负责公司财务规划、会计事务、成本控制和财务报告等。
- 财务经理：负责财务部门的整体工作，制定并执行财务政策，管理财务团队。
- 会计：负责公司日常会计事务，包括记账、编制财务报表等。
- 出纳：负责公司现金流管理，包括收付款、银行对账等。
4. 市场营销部：负责公司市场拓展、品牌推广和客户关系维护。
- 市场经理：负责市场营销部门的整体工作，制定并执行市场策略，管理市场团队。
- 市场营销员：负责市场调研、推广活动和客户沟通等。
- 市场分析师：负责市场数据收集和分析，为市场决策提供支持。
5. 人力资源部：负责公司人力资源管理，包括招聘、培训、薪资福利等。
- 人力资源经理：负责人力资源部门的整体工作，制定并执行人力资源政策，管理人力资源团队。
- 招聘专员：负责公司人员招聘，包括发布招聘信息、筛选简历、组织面试等。
- 薪资福利专员：负责员工薪资福利管理，包括工资核算、社保缴纳等。
建筑工程施工组织设计(3篇)
第1篇一、编制说明及编制依据本施工组织设计依据国家相关法律法规、行业规范和施工标准，结合工程实际情况，全面规划施工过程，确保工程质量、安全、进度和成本的有效控制。
二、工程概况及特点1. 工程名称：某住宅小区项目2. 工程地点：XX市XX区3. 工程规模：总建筑面积约10万平方米，包含住宅、商业、地下车库等设施4. 工程特点：- 施工场地有限，周边环境复杂，施工难度较大- 地下水位较高，需进行降水处理- 施工周期较长，需合理安排施工顺序，确保工期- 工程质量要求高，需严格控制施工质量三、项目组织管理机构1. 成立项目管理部，负责整个项目的施工组织和管理2. 项目管理机构设项目经理、技术负责人、施工负责人、质量负责人、安全负责人等岗位3. 各岗位人员明确职责，确保项目顺利实施四、施工部署1. 施工顺序：先地下后地上，先深后浅，先主干后支线2. 施工阶段划分：基础施工、主体结构施工、装饰装修施工、设备安装施工等3. 施工准备：组织施工人员进场，进行技术交底，确保施工顺利进行五、施工机械设备1. 选用先进、可靠的施工机械设备，提高施工效率2. 制定设备进场、使用、维护和保养计划，确保设备正常运行六、施工方案及技术措施1. 基坑支护工程：采用土钉墙支护，确保基坑安全2. 主体结构施工：采用钢筋混凝土结构，确保结构安全3. 装饰装修施工：采用环保、节能材料，确保工程质量4. 设备安装施工：严格按照设备安装规范进行，确保设备正常运行七、确保工程质量的保证措施1. 制定严格的质量控制程序，确保施工过程符合质量要求2. 加强原材料、半成品、成品的质量检验，确保工程质量3. 定期组织质量检查，及时发现和解决质量问题八、工期保证措施1. 制定详细的施工进度计划，合理安排施工顺序2. 加强施工现场管理，确保施工顺利进行3. 严格控制施工进度，确保工程按期完工九、安全生产保证措施1. 制定严格的安全生产管理制度，确保施工安全2. 加强施工人员安全培训，提高安全意识3. 定期进行安全检查，及时发现和消除安全隐患十、文明施工、环境保护保证措施1. 制定文明施工方案，确保施工现场整洁有序2. 加强环境保护措施，减少施工对周边环境的影响3. 定期进行环境监测，确保施工符合环保要求十一、工程交付和竣工后服务及保修措施1. 严格按照合同约定进行工程交付2. 提供完善的竣工资料，确保工程顺利验收3. 建立保修制度，为业主提供长期服务本施工组织设计旨在确保工程质量、安全、进度和成本的有效控制，为项目的顺利实施提供有力保障。
组织机构说明
项目管理班子机构设置说明1.现场组织机构若我公司有幸中标，将成立“合肥经开区莲花路跨派河桥工程项目经理部”，调配多年从事大型桥梁工程和市政道排工程建设的工程技术人员和管理人员组成项目经理部。
施工现场推行“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理机制。
项目部下设八个职能部门，负责完成材料采购、技术服务、质量监督检查、财务管理、对外协调、后勤供应、环境保护、治安保卫、交通疏导等工作，项目经理部下拟设二个桥梁项目队、一个道排项目队。
现场组织管理机构图2.项目部领导班子及各部门职责与权限（1）项目经理职责：项目经理由公司任命，对公司法定代表人负责，按总部布置对本工程项目行使全方位现场管理职能，对工程质量、工程进度、施工安全、项目成本、文明施工、环境保护和劳动保护、治安消防、廉政建设等工作全面负责，保证本工程按合同约定和承诺的条件实施。
①贯彻实施公司质量方针和质量目标，建立项目质量保证体系，组织编制《本工程工程质量计划》，安照本合同段总体质量目标，明确质量职能分工，保证质量目标的实现。
②严格执行公司质量体系文件和各项质量管理制度。
定期组织项目质量检查、评审和改进。
③认真履行工程承包合同，同时，强化项目管理的“四控制”、“三管理”、“一协调”，保证兑现合同承诺。
④对投入的人力、资金、材料、施工设备等资源进行优化配置，合理安排施工进度，保证均衡生产，做到文明施工。
⑤组织项目质量成本预测、控制、分析和考核，搞好项目管理，降低成本消耗，节约开支，提高效益。
⑥及时组织不合格品的质量分析会，对质量事故及不合格品按“三不放过”的原则进行分析，并向公司职能部门反馈各种质量信息。
⑦组织动员项目全体人员积极配合内外质量审核，对审核发现的不合格项，制订切实可行的纠正措施，限期整改，避免或减少不合格项的重复出现。
⑧组织制定、实施具有质量否决权的经济责任制，监督检查本项目岗位技能和质量意识教育培训，并考核和评价其工作。
权限：项目经理对本工程项目有用人决策权，财务计划控制和审批权，现场技术质量措施决策权，进度计划控制权，物资设备采购权，对本工程项目经理部人员有按公司规定标准的奖罚权。
建筑工程公司的组织机构结构图
建筑工程公司的组织机构结构图说明建筑工程公司通常都是大规模的组织机构，包含许多分支机构和部门。
为了更好地管理公司内部的工作流程，认真规划一个合理的组织机构结构图是至关重要的，可以有效提升公司运营效率，优化资源配置，实现业务目标。
在本文档中，我们将介绍一个典型的建筑工程公司组织机构结构图的设置，适用于规模较大的建筑工程公司。
组织机构结构建筑工程公司内部通常划分为多个部门和分支机构，每个部门都有各自的职责和工作内容。
下面是一个典型的建筑工程公司的组织机构结构图：建筑工程公司组织机构结构图总经理|-----------------------------------------| | |经营管理部财务管理部工程管理部--------------------------------------------------------| | | | |市场部人力资源部贸易事业部建筑工程部设备管理部在这个组织机构结构图中，总经理作为整个建筑工程公司的最高领导者，负责对公司整体运营进行领导和控制，承担一系列的决策权。
经营管理部、财务管理部和工程管理部则是总经理的主要协助者，分别负责公司的日常经营管理、财务管理和项目实施等方面的工作。
除此之外，建筑工程公司还有市场部、人力资源部、贸易事业部、建筑工程部和设备管理部等多个部门。
市场部主要负责市场拓展、业务推广和客户服务等工作；人力资源部主要负责员工招聘、培训和福利管理；贸易事业部主要负责与供应商的合作和产品采购等工作；建筑工程部主要负责项目的实施和管理；设备管理部主要负责公司内部设备的维护和管理。
组织机构结构的优点建筑工程公司的组织机构结构图设置的优点主要包括以下方面：1.有效的领导架构：总经理拥有整个公司的决策权，经营管理部、财务管理部和工程管理部也拥有重要的决策权，这些决策者有效地支持了公司的整体经营和管理。
2.合理的职能分工：各个部门和分支机构的职责和工作内容明确，分工合理，避免了职责上的混淆和决策上的重叠，达到了协同工作的效果。
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关于大型国有建筑集团公司组织机构设计2005-04-28 15:32:47来源: 无作者: 无跟贴2条分享到：QQ空间新浪微博开心网人人网现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。
事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。
不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。
我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。
一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。
在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。
这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。
这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。
1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式企业组织机构是企业战略的实施的保证。
因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。
而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。
目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其基本的经营理念，于是低价竞争，垫资施工成为行业的鲜明特点。
由于集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营管理模式，决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素。
因此，为了控制这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等。
2．集团公司的机构必须适应形势进行调整首先，必须对集团公司的公司治理结构进行规，形成现代企业制度。
这些大型集团公司，资产总量与年经营额都很大，像城建集团总资产与经营额均达160亿左右，建设投资控股公司、建工集团等两项指标均在200亿以上。
这类大型集团的一个共同特点就是均为政府授权资产经营的国有独资企业。
在没有实现产权多元化的情况下，公司治理结构都不太规。
特别是集团董事会建设大都流于形式。
这对集团决策质量产生决定的影响，集团决策质量取于董事会的决策质量，董事会的决策质量取决于董事会的机构设置与议事规则的建立。
因此在无法改变董事能力的前提下，机构与规则的建设确保董事会决策质量好坏的唯一选择。
这是集团公司的法人治理结构的重要容。
景城集团组织机构图其次，企业组织机构的设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工管理体制。
主要表现在技术性、行政性的机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。
如原景城集团公司（改革前：2000年）的组织机构如上图所示。
随着WTO的加入，建筑行业的保护将马上不存在，大量外资企业将会进入中国，肯定会对这些集团公司带来冲击，而且也会对国家的施工管理体制带来冲击而改变规则。
因此，国有集团公司必须尽快调整战略，改变经营模式，塑造新的竞争优势。
在国家对国有资产管理方式进行重大调整后，原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。
因此，在新的形势下，建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存，企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考。
在新的战略形成后，组织是实现目标的关键。
集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整；在职能定位后，再进行机构的重新设计。
根据战略来设计组织是组织机构调整的原则。
二、景城集团组织机构的战略性调整2001年6月，通过多轮投标，捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖，为景城集团提供战略与组织咨询服务。
景城集团发展战略提出：到2010年，把景城集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的，产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国领先、国际知名的大型综合性企业集团。
我们认为，景城集团新的战略目标的实现，一要大力调整产业结构，坚持“有所为，有所不为”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思路，将集团发展准确的定位到“资本运营与生产经营结合运作”上来，“该管的管住管好，该放的放开放活”，集中精力办大事；三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子。
组织机构不调整，集团的职能就不可能转变；工作班子不适应，新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施。
经过调研，我们发现，为实施新战略，景城集团现行组织结构还存在以下问题：（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。
从国际上来看，现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系。
各子公司间依据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系。
总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司。
景城集团从形式上表现为母子公司体系为主，事业部、分公司并设的组织形式，但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系，与现代企业组织的运行机制不协调。
（2）不符合新战略下实施集团功能建设要求。
新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设。
从目前的机构设置来看，还过多地重视事务性的工作管理，与新战略的要求不相匹配。
（3）公司法人治理结构不健全。
主要表现在两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。
董事会不能完全发挥其应有的作用。
（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。
（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。
（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。
（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。
为此，我们提出了如下的解决方案：1．建立完善的法人治理结构，促进公司规化运作和管理除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外，我们重点为董事会设计了四个专门的议事机构，即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会。
同时制定了董事会的议事规则与程序，如规定董事会所有议题必须先由四个专门委员会进行研究，提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必须吸引外部的有关专家组成，明确各专门委员会的职能，如提名委员会构成及其职能如下：由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面的董事会、党委、经营班子成员和外部有关人力资源方面的专家组成，负责集团公司副总经理、总经理助理，直属企业和控股子公司产权代表（主要指子公司的董事长、总经理、财务总监和专职监事）的任免考察与业绩考核，向董事会提出任免意见，报董事会决定。
委员会设专职秘书一名，编制设在董事会办公室，具体负责有关会议通知、文件的准备、会议记录、对外联络及有关材料的保管，负责工作程序的拟订、工作计划的制定和与相关职能部门的联络、协调。
2．对集团公司的组织机构进行战略性重新设计首先是依据战略对集团公司的组织功能进行重新定位战略实施中提出:“通过资产重组和结构调整，优化集团产业结构、产权结构和组织结构，使现代化企业制度和母子公司体制进一步规和完善”。
关键是较好地解决母公司与子公司的关系，按现代企业制度运作的问题。
对于母子公司体系，根据公司法，子公司作为独立法人，从法律意义上来说，具有同母公司同等的法律地位，不存在传统管理上的上下级行政领导关系。
母公司对子公司主要通过资本纽带关系进行产权管理（集团作为子公司的出资者，主要行使公司法中第四条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利”）。
同时考虑景城的具体实际，母公司对子公司的权利界定为：（1）子公司的产权代表任免权（2）投资收益权（3）子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权（4）财务、运营监督权（5）协调各子公司关系，使其围绕集团整体利益目标发展（6）制定、修改公司章程根据以上母公司权利关系，景城集团公司的功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心。
景城集团新的组织机构设计根据“六个中心”的功能定位，在机构设置中，坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规化的“六化”原则，优化集团的组织结构。
我们经过研究分析，从多个方案中选定出建议方案，即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位，撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门。
建议方案提出后，经过与集团领导多次沟通，考虑到实际情况，将建议方案中的“综合办公室”又调整为总经理办公室与行政保卫部(本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为“不重视这些工作”:安全、计划生育等)，这样，形成了新的组织结构（见下图）。
在部门领导的安排上，咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任。
这样可以解决三个问题：一是命令单一化，提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作，主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题，更大了副职的责权。
在组织设计中，咨询组与集团领导达成共识，既集中一个事业部负责全集团的施工主业，将工程部与工程总承包部合并，这样，从机构上既保证主业的力量，同时更加强集团在主业以外的管理力度。
因此咨询组大胆调整，将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并，成立新的工程部，既是事业部又具有集团管理职能，便于更好地对外开展工程业务的承揽活动，以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质，同时赋予原工程管理部的职能，这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了。
增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心，分别负责战略研究与技术开发，不作为管理职能部室，作为集团机关事业性单位管理。