[人力资源]人性假设与管理2
第二章管理中的人性假设及其相应的人力资源管理模式
西方管理心理学领域关于人性的研究主要有麦格雷戈 的“X理论”与“Y理论”；摩尔斯和洛斯奇的“超Y理 论”；以及雪恩的“经济人”假设及其任务管理、“社会 人”假设及其参与管理、 “自我实现人”假设及其民主管 理、 “复杂人”假设及其权变管理 。总结这些理论可以发 现，“X理论”与“经济人”假设相对应， “Y理论”与 “自我实现人”假设相对应， “超Y理论”与“复杂人” 假设相对应。因此，我们就雪恩的四种人性假设及其相应 的人力资源管理模式作一详细介绍。
第二章管理中的人性假 设及其相应的人力资源
管理模式
2020/12/10
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
内容概要
1 人性的内容 2 古代的人性观 3 心理学中的人性观 4 西方管理心理学中的人性观及其
相应的人力资源管理模式 5 Z理论 6 以人为本的人力资源管理模式
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
6 以人为本的人力资源管理模式
6.1 以人为本的人力资源管理模式的内容
6.1.1 人是企业的主体，要靠人来实现企业的目标 6.1.2 科学技术越发展，越要重视人的因素 6.1.3 在企业中要建立以人为中心的管理制度
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
6.2 以人为本的人力资源管理模式的评价体系
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
雇佣期 评价与晋升 职业发展途径
控制方
J组织 终身雇佣制 缓慢晋升 非专业化
含蓄 集体决策 集体负责 整体关系
A组织 短期雇佣制
迅速晋升 专业化
直接 个人决策 个人负责 局部关系
第二章管理中的人性假设及其相应的 人力资源管理模式
“人性假设”与人力资源管理
“人性假设”与人力资源管理摘要：人力资源管理是对各种类型的从业人员从招工、录用、培训、使用、升迁、薪酬、调动及退休的全过程的管理。
本文高度概括了人性假设在人力资源管理学中的地位，分析了人性假设成为人力资源管理学的第一公设的原因和人性的特征，并针对其中的经济人假设、社会人假设提出了具体的管理措施，以期最终实现组织的和谐管理。
关键词：人性假设；经济人假设；社会人假设；人力资源西方企业管理在其历史发展中，曾提出了与管理有关的人性假设，如“经济人”、“社会人”等。
由于依据的人性假设的不同，便产生了相应的各种不同的管理理论。
尽管这些假设以及与之呼应的管理理论都是资本主义社会中提出的人性观点，有某种局限性，但只要采取评判分析的态度，对企业管理会有一定的启发。
一、人性假设是人力资源管理学的第一公设科学的假设又称公设，是科学理论中最重要的命题。
它是不证自明的命题，所揭示的概念之间的关系，不是由推论得出的，而是由人们的实践经验所证实的。
从形式上看，自然科学的公设表现得最为明显，人文社会科学虽然没有自然科学表现的那么严密，但无论它采取什么样的形式表达，也都内藏着一系列的公设。
所谓人性，就是人通过自己的活动所获得的全部属性的综合，是现实生活中的人所具有的全部规定性，即人的共同本性。
而人性假设就是关于人的本质特征和共有的行为模式的设定，它在人力资源管理学所包括的一系列公设中处于主导地位，是人力资源管理学的第一公设。
人性假设之所以成为人力资源管理学的第一公设，主要有两方面的原因:一方面，人力资源管理学的研究对象是人的行为，要实现人力资源管理效率最大化，充分发挥每一个人的能力，首先必须明确人的本质特性和共有的行为模式。
从人的本质特性和共有行为模式出发，往往可以推导出人在特定情境中会选择的行为的性质和形式;另一方面，人力资源管理学是属于应用科学，其意义在于指导人力资源管理活动，为人力资源管理提供完整而系统的理论知识，而人性的确认是这套理论知识体系的重要组成部分。
人力资源管理的四种人性假设
人力资源管理的四种人性假设人力资源管理的四种人性假设人力资源管理，人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
下面小编整理的人力资源管理的四种人性假设，欢迎阅读收藏。
一、“经济人”的假设(一)“经济人”假设的基本要点1.多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作;他们没有雄心壮志和负责精神，而宁可期望别人来领导和指挥;他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，而且其个人目标都是与组织目标相矛盾的;他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响;他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。
2.只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神的，他们能自己激励自己、约束自己。
这些人应当负起管理的责任来。
(二)相应的管理措施与“经济人”假设相应的管理措施可归纳为以下三个方面：(一)管理是领导者的事，与广大被管理者无关。
(二)为使被管理者努力工作，必须强迫他们、控制他们，用惩罚威胁他们，同时用金钱、福利引诱他们，采用“胡萝卜加大棒”的政策。
(三)主要采取任务管理的方式，管理的重点是制定各种科学操作规程、规章制度，加强对被管理者的控制，以保证任务的完成，而无需考虑被管理者作为人的思想感情以及对人所应负的道义上的责任。
管理就是计划、组织、经营、指导和监督。
二、“社会人”的假设(一) “社会人”假设的基本要点1.人是“社会人”，是由社会需要而引起工作动机的。
因此，金钱不是激励职工积极工作的唯一动力，职工的社会心理需求才是影响职工积极性的主要因素。
2.生产效率的高低主要不决定于工作方法和工作条件，而取决于职工的“士气”。
“士气”取决于企业中的人际关系、职工的社会生活和家庭生活。
3.工人对同事给予的影响的重视程度，要比对管理者所给予的经济诱因与控制的重视程度大得多。
职工中存在着“非正式群体”，这种无形的组织有其自身的规范，能更有效地影响其成员的行为。
案例分析人性假设与管理
案例分析人性假设与管理人性假设是指对人的本质、行为和动机的一种假设或理论。
在管理中，人性假设是指管理者对员工的行为和动机的一种假设或理论。
这个假设对于管理者来说是非常重要的，因为它会影响管理者对员工的期望和行为的处理方式。
人性假设可以分为两种：一种是负面的人性假设，认为人是懒惰、自私、不负责任的；另一种是正面的人性假设，认为人是积极、有责任感和自我发展的。
负面的人性假设在管理中会导致管理者对员工的过度控制和监督，以防止员工的懒惰和不负责任，这样会破坏员工的自信心和创造力。
同时，这也会导致员工的动机下降，从而影响工作效果和组织的发展。
因此，负面的人性假设并不适合管理中。
相反，正面的人性假设更符合实际情况和人力资源管理的需要。
它认为人是有责任感和自我发展的，他们有动机去工作和实现自己的目标。
在这种假设下，管理者应该尊重和信任员工，激励他们发挥潜力，提供良好的工作环境和发展机会。
这种假设会促进员工的创造力和积极性，提高工作效果和员工的满意度。
在现实中，管理者可以采取以下策略来应用正面的人性假设：1.鼓励员工参与决策：让员工参与到决策过程中，使他们感到自己的重要性和责任感。
这样可以激发员工的动力和创造力。
2.设定具体、可衡量的目标：清晰的目标和奖励机制可以激励员工努力工作和实现自己的目标。
3.提供及时反馈和奖励：给予员工及时的反馈和奖励，以鼓励他们的努力和进步。
这样可以增强员工的自信心和工作满意度。
4.提供发展机会和培训：为员工提供提升和发展的机会，以激发他们的积极性和学习动力。
5.建立良好的沟通和合作氛围：加强与员工之间的沟通和合作，构建良好的工作氛围和团队精神。
这样可以增加员工的归属感和工作满意度。
总之，人性假设在管理中具有重要的作用。
正面的人性假设能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效果和员工的满意度。
而负面的人性假设则会破坏员工的自信心和动机，影响工作效果和组织的发展。
因此，管理者应该采取适当的策略和措施来应用正面的人性假设，激发员工的潜力和动力。
管理心理学第2章ppt
2.1.3 “自我实现人”人性假设
所谓“自我实现人”假设，是指关于每个人都能在自 己行事的范围内做出决策自主工作，每个人都渴望发 挥自己的潜力，展示自己的才能，具有实现自我价值 需要的一种假定说明。
代表人物：马斯洛，阿基里斯和麦格雷戈
2.1.3 “自我实现人”人性假设
主要观点：（1）人并非天生厌恶工作，要求工作是 人的本能；在适当条件下，人们是愿意工作的，因为 在工作中消耗体力和智力就象游戏或休息一样自然。
2.2 基于人性假设的管理
２.２.１ 基于“经济人”人性假设的管理
（1）采用任务型管理，管理工作的重点是在提高生 产率，完成生产任务，对于人的感情和士气的责任， 是次要的。
（2） 组织是用经济性奖酬来获取职工们的劳动与服 从，主张用金钱来刺激工人的生产积极性，用惩罚来 对付工人的消极怠工行为。
（1） 管理重点的改变。“自我实现人”的人性假设 把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，重视环 境因素，管理工作的重点在于创造一种适宜的工作环 境、工作条件，使人们能在这种条件下充分挖掘自己 的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说，能够充分 地自我实现。
（2）管理人员职能的改变。从“自我实现人”的人 性假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者 ，也不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。他 们的主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条 件，减少或消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。
2.1.4 “复杂人”人性假设
评析： 先进性：在充分考虑到人性、工作性质、组织情境等
管理过程本身固有的复杂性后，而提出的一种权变和 发展的观点。沙因的“复杂人”假设无疑更符合人性 的实际和管理工作的需要。 局限性：只强调人们之间的差异性，而在某种程度上 忽视了人们共性的方面，因而是片面的。此外，“复 杂人”人性假设不能从“人”所处的个体的生产关系 出发去认识人的需要，认识人的工作积极性，因而， 它只看到了“人性”的复杂现象，却无法认识“复杂 人性”的本质。
人性假设与管理PPT教学课件
案例分析：人性化管理，易滋生员工惰性？
中山××物流有限公司（以下简称中物） 是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运 的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理： 要求个人高度自觉，在宽松的环境里积极工 作。因此无论是领导还是员工，犯了错误， 都不开罚单。可现在公司的一些现象让人力 资源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。
（２）管理工作只是少数人的工作与广大工人 群众无关，工人的主要责任是听任管理者指挥；
（３）在奖励方面主要用金钱来剌激工人的积 极性，对于怠工则严罚。即“胡萝卜加大棒”的 政策 “泰勒制”即是典型。
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二、“社会人”假设 与管理
1、代表人物：梅约 2、基本观点
Social man直译为社会人或社交人，在霍桑 实验的基础上提出。认为： 物质利益对调动人 们工作的积极性只有次要意义， 社会需求的满 足才是决定因素。
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一、“经济人”假设 与管理
1、代表人物：亚当·斯密、泰勒 2、什么是“经济人”的假设
Rational-econmic-man直译为“理性－经济 人”或“实利人”，是认为人的一切行为都是为 了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最 大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。
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麦 格 雷 戈 的 X理论就是对“经济人”假 设的概括，其基本观点如下：
（1）多数人天生是懒惰的，他们都尽可 能逃避工作。
（2）多数人都没有雄心大志，不愿负任 何责任，而心甘情愿受别人的指导。
（3）多数人的个人目标都是与组织的目 标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才 能迫使他们为达到组织的目标而工作。
人力资源开发与管理第2章：人力资源开发与管理的基本原理
(4)一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他 本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性 质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人际关 系的好坏都可能产生影响。
(5)人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理 方式作出不同的反应。因此，没有一种适合于任何时代、 任何人的可能管理方式。复杂人假设产生了超y理论，成 为权变理论的理论基础。
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五、 动态适应原理
在人力资源的开发与管理中，人与事的不适应是 绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运 动中实现的，是一个动态的适应过程。这就叫动 态适应原理。
从动态适应原理出发，应该把人事调整作为一种 经常性的任务抓好，权变地对待人力资源的开发 和管理。
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六、 激励强化原理
人力与物力的一个重要区别， 是人有思想感情。 人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。
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七、 公平竞争原理公平竞争原理
公平竞争指对竞争各方遵循同样的规则，公正 地进行考核、七录、用公、平晋竞升争原和理奖惩的竞争方式。
运用公平竞争原理，就是要坚持: 公平竞争（机会公平、程序公平、结果公
平） 适度竞争（无过无不及） 良性竞争（组织目标为众）
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八、 信息催化原理
▪ 离开了信息，就谈不上人力资源的开发。信息 是人才成长的营养液，是人们发展智力和培养 非智力素质的基本条件。
根据管理学家统计研究结果， 一个计时工， 只 要发挥个人潜力的20—30%即可保住饭碗， 但 通过恰当的激励， 这些工人的个人潜力可以发挥 出80—90%。 显然， 激励可以调动人的主观能 动性， 强化期望行为， 从而显著地提高劳动生 产率。
这就叫激励强化原理，根据这一原理，对人力资 源的开发与管理，除了应注意人在量(技术、能力、 知识、专长)上的调配之外，更应注意对人在质上 的开发，主要指对动机激发，即对人的激励。
人性中的欲望与满足——人性假设与人力资源管理
社科纵横
人 性中的欲望 与满足
一Hale Waihona Puke 人 性假设 与人 力资源管理
余 俊 杰
（ 广 州番 禺职业技 术学院 ，广 东 广州 ５ １ １ ４ ８ ３）
【 摘
要 】“ 人 性假 设” 即识人之 长短 ，人之长短均 源于人 之欲 求 ，人 力资源管理 的本质是 了解人 的需求以契合人 的需
启示 【 Ｉ ｌ ＿ 商 业 时代 ， ２ ０ ０ ９ （ ２ ４ ） ．
上。为什么人性假设会发生变化 ？本文认 为 ， 纵观人力 资源 管理发展史 ，人 的本性 没有 改变 ，不 同的管理模式和管理思 想有赖于管理者或管理思想 家对 人的本性 在不同环境下 的不
断深入的观察与认识 。 人的需求—— 人性与人力资源管 理的契合点 企 业 人 力 资 源 管 理 是 建 立 在 一 个 基 础 合 约 基 础 上 的 。这 个 基 础 合 约 是 企 业 与 劳 动 者 的 雇 佣 关 系 的 确 立 ，劳 动 者 通 过 劳动 交换 收入 （ 不仅仅 是工资收入也包括其追求 的声誉 、地 位 、威望等 当前享用 的一切东西 ） ，雇 主通过 资本 交换 劳动 力以获取 利润。人力资源管理正是在这个基础合约之上 ，尽 可能实现合约的最大互惠 。由于劳动力与 劳动者 的不 可分离 性 ，劳动力的使用受劳动者身体条件 和思 想意识 的支配 ，因 此 ，“ 识人 ”是雇 主追求 利润的重要 前提 。由于劳动者 与雇 主建立合约的 目的是满足 自己的需求 ，因此 ，作 为对企业资 源之一的人的管理 ， 对人的认 识至关重 要的是 了解人 的需求 ， 契合人 的需求 ，以发挥人作 为企 业资源的最大价值。这是对
求 。人 的 需 求 的 层 次 受 限 于 特 定 的 环 境 与 条件 ，对 不 同局 限条 件 下 的 人 的 需求 进 行 发 掘 ，形 成 了人 力 资 源 管理 中 不 同 的人 性
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损由去年的250万增加到420万。在工人们的压力
下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个
姓李的新厂长接替他。
•
李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车
间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希
望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把
我们当犯人一样对待！”“这样狠罚工人，比资
本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困
西流。
（告子）
四、z理论与z式管理
（一）Z理论 美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍教 授威廉.大内1981年提出来的。
1、信任－－英国政府、工会和资方互不信任，使 英国经济瘫痪并把英国的生活水平降到可悲的境地；日 本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对 企业忠诚、对工作奉献的责任感的基础。
梅奥提出 “人际关系”理论，揭示人们的社 会、心理需求及追求良好的人际关系环境，并且 说明它对生产的影响。
• 社会人假设的管理策略： • （1）更应注意为完成目标而必须工作的职工的
个人需求；
• （2）关心职工的心理健康和人际关系、归属感 和地位感等；
• （3）注视群体的存在和团体奖励； • （4）不仅是管理者，更是为职工创造条件、方
（2）管理职能的转变：管理者与其说是一位激励者、指导者、 控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方 便的人。
（3）奖励方式的改变：外在奖励 内在奖励 （4）管理方式的改变：科学管理 参与管理 民主管理
4、“复杂人”假设与超Y理论（权变理论）
雪恩发展了超Y理论，提出“复杂人” 假设：一个 人在不同年龄阶段、不同时间和地点会有不同表 现。
而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，
力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国
人靠拢。
•
第三、工厂生产有了起色之后，需要增加劳
动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，
而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重
新任用，以培育工人们的报恩之心。
•
• 问题：日本(J式)管理和美国(A式)管理有何区别？
Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、 提高竞争力的管理。企业实行了Z式管理就会产生高效率、 高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。
案例分析：企业文化挽救了电视机厂
•
美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理
不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。
七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量
•
a.人的需要具有时代性；
•
b.人的需要具有阶级性；
•
c.人的全面发展取决于社会的高度发展。
（二）管理学上的人性观
哲学上的人性论是指人的一般本性和各个时代发生了 变化的本性，是人类本性的最高概括。
管理学上的人性是指管理者对职工需要和劳动态度的 看法，它不同于哲学上的人性观。它一般离开人的阶级 性，而从人的自然属性方面展开。
•
－－人的本质是客观的，因而是可以认
识的。
• 2、人的社会属性：
•
人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在
其现实性上，它是一切社会关系的总和。
• （1）人不能离群索居，必须在社会中生存；
• （2）人除了生存需要外，还有许多社会需要－ －安全、交往、尊重、自我实现等只有在社会中 才能得到满足；
• （3）人的需要存在着客观的社会衡量尺度；
• 相似点：人的成熟过程就是自我实现需求的发展过程， 人之所以不能完全成熟，不能充分自我实现，都是受环境 条件的限制。
自我实现人假设的管理策略： （1）管理重点的转变：经济人重视物质因素的刺激；社会人
重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作 更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够 在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。
• （2）注重提高劳动生产率，完成生产任务， 而对人的感情和道义上应负的责任是次要 的；
• （3）效率低，情绪低落，解决方法是重新 审查奖酬方案。
2、 “社会人”假设与人际关系理论
• 霍桑实验否定了“经济人”的假设。 • 梅奥提出“社会人”假设：驱使人们工作的最大
动力是社会、心理需要，不是经济需要，人们努 力追求的是保持良好的人际关系。
人性假设与管理
在每一个管理决策或每一项管理措
施的背后,都必有某些关于人性本质及人
性行为的假设。
—麦格雷戈
一、哲学与管理学上的人性观 二、中国传统的人性假设 三、西方的人性假设理论 四、z理论与z式管理
• 海尔：严密的OEC管理模式
•
张瑞敏：如果训练一个日本人，让他
每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而我们
内涵
人之初， 性本恶
人之初， 性本善
个性中心论
（法家） （儒家）
目好色， 恻隐之心、 把各人的
耳好声， 羞恶之心， 天赋良能发
口好味， 辞让之心， 挥到十分圆
心好利， 是非之心。 满，人人可
骨体肤里
以自立。
好愉逸。 （孟子） （梁启超） （荀子）
善恶不是天 生，是后天 教育的结果
人性无善与 不善,犹水无 分东西,决诸 东方则东流, 决诸西方则
除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人
越来越多。为了发泄不满情绪，有的工人上班磨
洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出
去卖。王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，
但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚
工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还
•
结果300多名干部、工人向上级主管部门递交
了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏
二、中国传统的人性假设
理论 1、性恶论 2、性善论 3、尽性主义 4、流水人性内涵来自人之初， 性本恶 （法家）
目好色， 耳好声， 口好味， 心好利， 骨体肤里 好愉逸。 （荀子）
人之初， 性本善 （儒家）
个性中心论
善恶不是天 生，是后天 教育的结果
恻隐之心 羞恶之心 辞让之心 是非之心
（孟子）
把各人的天赋 人性无善与不 良能发挥到十 善,犹水无分东 分圆满，人人 西,决诸东方则 可以自立。 东流,决诸西方
• 4、损公肥私，损人利己，两者矛盾， 解决方向是反社会性的。
三、西方的人性假设理论
（一）X理论、Y理论 美国，麦格雷戈，1960年，《企业中人的因素》 消极专制和民主宽容
• X假设
• 员工天生讨厌工作，尽可能 逃避工作。
• 强制、控制或惩罚为主要管 理方式。
• 员工逃避责任，并且尽可能 寻求正式的指导。
案例分析：两个厂长，两种做法
•
某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长
办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳
动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任
伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效，上半
年超额15%完成生产经营任务。下半年他胆子更
大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开
奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣
• 大多数员工认为安全感在工 作相关因素中最为重要，员 工缺乏进取心。
管理思想
(1）绩效低落由 人之本性所至
（2）集权化管理 （3）阶梯原则 （4）组织要求重 于个人需要
Y假设
❖ 员工会把工作看作与休 息或娱乐一样自然的事 情。
❖ 如果员工对工作做出承 诺，他们能自我引导， 自我控制。
❖ 普通人能学会接受甚至 寻求责任。
2、微妙性－－是指以不强加于人的方法指导工作， 分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一起工作 最为恰当----组织效率最高的搭档或班组。
3、亲密性－－贯穿于人们生活中的互相关心、互相支 持和经过教导的无私性。而现代工业社会对人类的最大 伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交 往关系日渐疏远。
（二）Z式管理
1、日本（J式）管理和美国（A式)管理的区别
日本（J式）管理组织
长期雇佣制 缓慢评定和提升 非专业化的职业道路
含蓄的控制 集体决策 集体责任制 整体关心
美国（A式)管理组织
短期雇佣制 快速评定和提升 专业化的职业道路
明确的控制 个人决策 个人负责制 部分关心
2、Z式管理模式
（1）长期雇佣制 （2）集体决策 （3) 个人负责制 （4）缓慢的评定和提升 （5）适度专业化的职业道路 （6）含蓄控制和明确控制相结合 （7）整体关心，包括对职工家庭的关心
则西流。
（告子） （梁启超）
辩论：人之初，性本善？恶？
5、现阶段中国四种人性观
• 个人特殊利益与社会公众利益的组合： • 1、既保证了公众利益，又获得了个人
利益，两者是协调的；
• 2、得到了个人利益，但不损害他人和 公众利益，基本协调；
• 3、牺牲个人利益，保障公众利益，两 者矛盾，但解决方面正确；
经济人（Rational-economic Man)：人的行为动机源于 经济诱因，在于追求自己的最大利益，干工作是为了金 钱，在组织操纵和控制下人是被动的。
工作动机的经济诱因及相应的管理职能，在劳动工作仍 是人们谋生手段时是合理的，是早期资本主义企业管理 的理论解释。
• 经济人假设的管理策略：
• （1）用经济奖酬来获得劳务和服从；
超Y理论
X理论与Y理论是 共存的、互相补充的， 对人性的认识是因人 而异，人和人不同。
管理思想 我们不仅要使
组织适合任务，也 要使任务适合工作 人员，以及使工作 人员适合组织。
对X理论与Y理论的选择
X理论——消极
Y理论——积极
•
X理论假设低级需要主导个体行为；
•
Y理论假设高级需要决定个体行为，比X更符合实际。
便，富有同情心的支持者；
• （5）参与管理。
3、 “自我实现的人”假设与Y理论