精益生产管理实务
精益生产管理实务
精益生产管理实务
课程背景
目前，各地区最低工资节节增高，企业用工成本大幅飙升，这将直接挤压企业的利润
空间，影响到企业的成本竞争能力及生存能力。
如何化解人工成本危机，唯有通过不断提
高生产效率，减员增效，才能保障企业经济效益。
要实现这一目标，企业导入精益生产的
管理理念的实战手法，将是提高生产效率，降低用工成本的不二法门！
建立精益生产的管理体制，提高管理效率，缩短生产周期，降低在制品及库存品数量，降低人工成本，提高品质，无疑是企业走出危机的最佳途径。
只有以精益生产的构想，建
立快速反应的内部运营流程，精简冗员，减少过程浪费，运用创新管理手段提高品质，通
过生产革新推动企业变革，从而实现成为精益工厂的梦想。
课程目标
⑴ 全面检讨现有生产体系；
⑵ 学会针对不同生产环境选择不同的生产模式；⑶ 学会对企业进行效率损失分析；
⑷ 学会有针对性地实施效率改善方案；⑸ 全面检讨现有计划体系；
⑹学会针对不同生产环境选择不同的计划模式；⑺ 学会建立短交期、低库存的生
产计划体系；⑻ 学会拉动看板、瓶颈驱动式计划等具体计划手法；⑼ 全面实施精益生产；⑽ 学习如何推行精益生产；⑾ 掌握精益生产实施工具。
课程特点
实战性、操作性强。
课程对象
经营厂长、生产厂长以及生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购
经理、质量经理、物料经理、制造经理、供应商等。
课程大纲
第一部分精益企业的战略目标第一章生产管理的绩效原则 1. 传统绩效指标的误
区
2. 精益绩效体系
第二章紧急订单问题分析
1. 紧急订单的本质
2. 紧急调整生产顺序治标不治本
3. 压缩生产、采购周期是首选的改善方向
4. 必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？第三章齐套问题分析
1. 齐套问题分析
2. 物料为何不齐套？
3. 错不在人在方法
4. 理想的物流模型
5. 齐套问题改善方法第二部分生产计划模式选择
第一章企业资源计划ERP
1. 大批量稳定生产形态
2. 企业资源计划ERP的运作特点
5. 影响交货期的因素分析
6. 生产能力
7. 订单量
8. 周转库存数量、原材料库存数量 9. 采购周期 6. “一个流”改善 7. 生产计划改善 8. 进度控制改善 9. 接单流程改善
3. ERP的改善要点
第二章拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析
1. 什么是拉动生产 3. 拉动看板的参数设定
2. 拉动生产是如何运作的 4. 拉动式计划法的适用范围第三章瓶颈驱动式生产计划法 1. 瓶颈驱动式计划法原理 2. 案例：株洲某工厂改善及时交货率第四章产能优化方法
1. 计划优化的一般模型
2. 优化模型在Excel中的实现第三部分生产模式选择第一章生产方式变革
1. 大批量生产模式
2. 小批多种生产模式第二章流水线生产模式应用
1. 大批量生产方式的特点
2. 流水线与生产线平衡分析第三章单元生产模式应用
1. 组装生产线排程
2. 机加工生产线排程
3. 生产线布局
第四章产能调节法模式应用
1. 定制生产方式的特点
2. 运用“产能调节法”提高生产效率
3. 定制生产模式
4. 大型装配的群组作业模式 3. 流水线管理要点
3. 瓶颈驱动式计划法的适用范围
4. 瓶颈驱动式生产计划法排产步骤3. 计划优化的其他模型
4. “两个遵守、两个回避”原则
5. 协助布局设计的两种工具
3. 多能工培训体系
第五章群组作业模式应用
1. 大件装配型生产方式的特点
2. 群组作业模式运作要点
群组作业法实施步骤
第四部分改善推行方法第一章效率改善平台建设
3.
1. 生产绩效的计算与分解
2. 推进委员会的权限与架构
3. 推进奖惩措
讲师介绍
Tony Zhang :
毕业于国内知名大学，后赴德国留学，并进入德国Mannasman公司实践，并接受其严
格
的专业培训。
获得德国ULM大学的硕士学位，同时张先生是东华大学管理学硕士，其
先后在财富500强的两家美资、多家德资企业工作，历任生产经理、物料部经理，厂长，
公司总经理等重要职务。
作为生产经理,张先生参与了德资公司在上海的筹建,开业和发展,对公司从开始到正
常运作有完整的经验和体会;作为物料经理,张先生主要负责公司的采购、物流、仓储、公
司运作计划及供应商的评估等工作,直接参与MRPII的推行, DFT的生产管理和先进外资企业的管理模式和中国国情的融和；
作为厂长，张先生协调生产部门、物料部门及质量控制，计划等部门之间的各种问题，全面负责公司的每日生产运作，提高生产效率。
在生产领域积累了丰富的经验，就质量控
制和生产率的提高而言，张先生仅用1年的时间，将整个产品流程的累积一次通过率从50%提高到了80%，生产效率提高了近50%。
在改善的过程中，大量运用6Sigma的工具对流程
进行改善；
作为德资企业的总经理，张先生完成一家公司从零到成长发展的全部过程，对人力
资源，供应商管理，产品开发和国产化，质量控制，问题的解决，生产流程的设计，成本
控制和绩效管理等方面都积累了相当的经验；
作为一名专业尽职的讲师与顾问，曾在多家咨询公司担任特聘讲师，获得广泛好评，
具有较丰富的企业咨询和培训经验，并运用现代培训手段和互动式教学方式，将其现实中
的实务经验在课堂中很生动的传达，培训内容充实、条理清楚，富有感召力。
张先生曾为近500多家国内外知名企业进行生产及相关技能的培训，其中有宝钢集团、上汽集团、阿尔卡特、博世、唐纳森、梅特勒-托利多、日立半导体、武汉蒂森克虏伯、
赫比电子、飞利浦注塑、恩欧凯、先灵葆雅、紫江集团、卜内门、芬欧汇川纸业等知名企业，并受到公司的好评。
张先生现为企业管理咨询有限公司高级培训讲师。
主讲课程《MTP》、《5S》、《6S》、《仓储管理》、《快速换模》、《IE工业工程》、《安全生产管理》、《精益生产管理》、《工厂车间管理》、《从技术走向管理》、《高效领导力和执行力》、《精益价值流分析与设计》、《团队管理和现场培训》、《生
产成本控制与绩效管理》、《新进经理的培训课程(5天)》《TWI一线管理人员技能提升》、
《现场领导技能的培训（软硬环境）》、《如何作好生产计划与物料控制管理》、
《生产流程的改善和生产效率的提高》、《多品种小批量的生产计划与排程管理》、《提
升生产经理的管理技能与技巧（高阶管理）》
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精益生产实务 第2版 第二章 价值流管理
增值活动 （5%）
可以不 做的作业
（ 35%）
不得不 做的作业 （ 60%）
增值 浪费
更有效的工作 而不是更快的工作
增值
增值 浪费 浪费
95%NVA
5%VA
区分标准
（1）顾客愿意为活动买单； （2）活动必须以一定的方式改变产品或服务； （3）活动必须从一开始就要做对。 取消这个活动，如果客户认为产品价值降低了，这个活动就是增值的， 否则就是非增值的。
所需要的工具不集中存放、供货商供应不及时、不可靠的运输方式
三、常用分析浪费的方法
解决问题五步法
识别
评价
问
分析
题
实施
计划
5W 1H
为什么（Why） 对象 （What） 场所 （Where） 时间（When） 人员 （Who） 方法 （How）
5个为什么（5Why）
（1）WHY： 为什么调整这条生产线需要花费那么长的时间？ （2）WHY：为什么在拆除夹具时遇到了困难？ （3）WHY：为什么螺栓会在夹具中脱落？ （4）WHY：为什么使用了不合适的扳手？ （5）WHY：为什么随便丢弃扳手？ 措施：用一条链将扳手和机器可靠地连接在一起。
（6）库存浪费 存储过量的原材料、产成品等。
（7）过度加工浪费 对产品不必要的过分加工，这是唯 一最难确定和消除的浪费
2、造成浪费的主要原因
（1）负荷过重（Muri）
人和机器超负荷运转将带来安全和质量方面的 问题，进而导致生产浪费。
（2）不均衡生产（Mura）
编制生产计划不均衡，或生产计划执行不力导 致产量波动，将带来不必要的物料移动、过量 生产和额外库存浪费。
Mura ( 不均衡)
Muri ( 超负荷)
陈鹏老师《精益生产管理实务》
陈鹏老师简介讲师资历深圳市生产师资团队成员中国制造型企业成本研究中心主任深圳市中小型企业发展研究会副主任香港企业家协会荣誉会员国内资深的企业运营系统改善专家精益生产专家、IE改善专家，实战型生产管理顾问实践/学术背景理光（日资）工业发展有限公司理光系制造部、改善推进部部长中国有色第六冶金部工程师、车间主任、厂长深圳市福禧达实业有限公司总经理万基药业集团公司培训总监陈老师从事生产现场管理近17年，其中外资企业管理实务10多年，尤其在世界著名的理光公司（日资）从事了多年的生产现场实务管理并去日本学习深造。
率先把5S管理和单元生产引入中国大陆的顾问师之一。
曾获“三个第一”荣誉：1、当月改善提案第一（曾一个月提改善提案97项）；2、首位最年轻部长；3、连续三届荣获一等奖（在担任改善推进部长期间，连续三届荣获总公司主办的改善事例发表会全工厂滑道平稳改善个案、模具不变向改善个案及组件静电毛刷浮起改善个案三项一等奖）。
中国制造型企业成本研究中心主任、深圳市中小型企业发展研究会副主任、香港企业家协会荣誉会员，企业生产管理专家，现场绩效改善专家，精益生产专家、IE改善专家、国内著名的企业运营系统改善专家，实战型生产管理顾问。
在某大型日资、法资企业任职多年，曾先后参与多项重大生产现场改善项目和提案改善专案，主管过生产环节中的以下部门：生产部门、品质部门、销售部门等，熟悉多种类型的生产制造管理，了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决经验，对跨国公司先进管理技术本土化有深刻体验。
对工厂的运作流程相当熟悉，深谙企业生产运作流程和管理运作特点，对生产现场改善管理技术培训、工厂生产管理体系改造、IE 、LP 管理运作有丰富的实践经验和管理心得。
培训风格● 以实战培训为导引，以实地辅导改善为主线（现场授课+实战辅导）● 特别注重培养学员解决实际工作中问题的能力，以会使用和会应用为目的，以现场辅导为启迪，以实地改善为主线，不只是传授管理方法与工具，更引领学员分析与总结管理工具背后的思维习惯。
精益生产实务 第2版 第四章 拉动式生产
3. 取料拉动实施步骤
现场改造
物料箱管理
系统投入正式运行
系统检查和维护
制定看板管理制度
人员培训
更新零件计划
3. 生产拉动实施步骤
组建看板管理团队
计算节拍
零件计划（PFEP）
设计看板样式和填写内容
价值流管理
计算机部件需求量
制定看板作业标准
计算看板数量
看板放置
周转箱
3. 生产拉动实施步骤
制作生产看板
2.生产看板
（1）工序内看板（2）信号看板
（零部件示意图）
工序
前工序————后工序
热处理
机加1#
名称
A233-3670B（联接机芯辅助芯）
管理号
M-3
包装数量
20
发行张数
2/5
3.临时看板
（二）代替看板发出生产请求的其它目视化方法
其他目视化方法
说明
彩色乒乓球
在彩色乒乓球上标明生产的品种数量，使用时只需将彩色乒乓球放到前一道工序，前道工序就知道所需的产品
第三节 看板管理组织实施
1.在生产线上建立一套完善的物料流动目视管理方法，以平衡各类资源的有效流动。2.看板用作连接工序之间物料和信息流动的指示符，支持精益生产价值流改善。3.有效的看板管理可以消除生产加工、在制品库存、产品跟踪过程中造成的延时、返修、库存过量或短缺等浪费。4.作为一种管理工具，可以及时发现问题和找出改进机会。
1.取料看板
（1）工序间看板（2）外协看板
前工序：部件1#线
零件示意图
使用工序：总装2#
零件名称：A232-6085C（上盖板）
零件代号：H1339QNL
出料口位置：POSTION.10.1
《精益生产实务》 习题答案 乔毅
一、单选题1.A2.C3.D4.C5.B6.C7.B8.D9.A10.A第二章一、单选题1.82.C3.C5.D6.B8.B9.A10.B第三章一、单选题1.A2.B3.C4.C5.B6.C7.D8.C9.A10.D三、计算题2.参考答案(1)生产周期=(1200+20+20)XIo=I2400秒=206.3分钟(2)生产周期=(1200+20+20)X20=24800秒=413.3分钟(3)生产周期=(500+600+300+100+20)XIo=I5200秒=253.3分钟3.参考答案解：工序质量负荷因子Q1FA=1+0.02+0.03+0.01=1.06包括B、C工序的废品Q1FB=1+0.03+0.02+0.01=1.06 BffiC的废品+B的返修品Q1FC=1+0.01=1.01 仅是工序C的废品A工序节拍=30X0.92/1.06=26.04B工序节拍=30X0.92/1.06=26.04C工序节拍=30X0.92/1.01=27.33如果要保证订单完成,应按C工序节拍组织生产，这时的产线平衡率为：(26.04+26.04+27.33) /(27.33×3)=96.6%第四章一、单选题1.C2.B3.C4.D5.A6.D7.B8.C9.C10.B二、多选题1.ACD2.AC3.ABCD4.ABD5.ACD四、计算题取料看板=20OX(0.5+0.1)÷30=4生产看板=20OX(1+0.1)÷30=7.33(取整为8)第五章一、单选题1.A2.D3.A4.D5.B6.A7.B8.B9.A10.D第六章一、单选题1.C2.B3.B4.D5.A6.C7.A8.D9.C10.B11.D12.A13.B14.D15.A16.C17.A18.D19.C20.B第七章一、单选题1.B2.B3.A4.B5.D一、单选题1.D2.B3.B4.D5.B6.B7.A8.B9.A10.B第九章一、单选题1.B2.A3.A4.B5.C6.D7.D8.B9.C10.A11.C12.B13.C14.C15.C。
精益生产运营管理实践PPT培训课件
目录
• 精益生产概述 • 精益生产运营管理原则 • 精益生产工具与方法 • 精益生产实践案例 • 精益生产实施的关键要素 • 未来精益生产的趋势与挑战
01 精益生产概述
精益生产的定义与特点
总结词
精益生产是一种以客户需求为导向，追求高效、低成本的生 产方式。
详细描述
5S管理
01 整理（Seiri）
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
定期清理工作区域，只保 留必要物品，提高工作效 率。
合理规划物品的放置位置 ，方便快速取用，减少寻 找时间。
定期清扫工作区域，保持 整洁，减少事故发生。
维护和保持工作区域的整 洁，防止污染和浪费。
环境可持续性的挑战与机遇
绿色生产
随着全球环境问题日益严重，企业面临 越来越大的环保压力。实现绿色生产， 减少环境污染和资源浪费，已成为企业 可持续发展的必然选择。通过采用环保 材料、节能技术和废弃物回收利用等措 施，降低生产过程中的环境影响。
VS
低碳经济
在应对气候变化方面，低碳经济成为全球 发展趋势。企业应积极响应低碳经济号召 ，通过改进生产工艺、提高能源利用效率 、发展可再生能源等措施，减少碳排放， 为全球气候治理做出贡献。
05 精益生产实施的关键要素
高层领导的支持与参与
明确高层领导的角色与责任
高层领导应作为精益生产的推动者和倡导者，为实施精益生产提 供战略指导和资源支持。
制定实施计划与目标
高层领导应制定具体的实施计划和目标，明确实施步骤和时间表， 确保精益生产在企业中的顺利推进。
精益生产运营管理实践(ppt)
区分必要的和不必要的物 品，只保留必要的，清理 不必要的。
将必要的物品定位、定量 、明确标识，方便取用。
保持工作区域清洁，确保 设备、工具等处于良好状 态。
维护和保持整理、整顿、 清扫后的状态，确保工作 环境整洁。
培养员工遵守规则、尊重 他人、爱护公物的习惯， 提高整体素质。
快速换模
01
减少换模时间
案例四：某食品企业的防错技术应用
01
02
Байду номын сангаас
03
04
05
背景介绍
1. 识别潜在错误 2. 设计防错装置 3. 防错技术培训 成果
源
与推广
某食品企业在生产过程中 存在较高的品质问题，需 要引入防错技术来降低品 质不良率。
对生产线上的各个工序进 行分析，找出可能导致品 质问题的潜在错误源。
针对每个潜在错误源，设 计相应的防错装置或工艺 流程，确保错误发生时能 够立即被检测和纠正。
03
优化生产布局，以减少物料搬运和等待时间 。
04
实施均衡生产计划，确保生产线的稳定性和 效率。
持续改进
鼓励员工参与改进建议和提 案。
实施跨职能团队合作，以解 决跨部门问题。
使用数据和事实来评估改进 效果。
定期审查和更新改进策略，以 适应市场变化和客户需求。
追求完美
设定高标准和目标，并 努力实现它们。
提高员工意识
加强员工培训和教育，提高员工对防错技术 的认识和重视程度。
04
精益生产实施步骤
评估当前状态
识别问题和浪费
通过深入分析生产流程，发现潜在的问题和浪费， 如等待时间、过量生产、运输等。
收集数据
收集有关生产效率、质量、成本等方面的数据， 以便更好地了解当前生产状态。
精益生产管理推行实务课件
1. 人员的增加 2. 在库品存放场地的增加，库存
的增加
第一部分：精益生产概述
2、库存的浪费
任何超过客户或者后道作业需求的供应
大量的在库既掩盖着各种问题点（如机台故障、不良品、缺勤、计划 有误、生产能能力不平衡等） ，同时也使潜在浪费不易发现，使企业丧失 了改进问题的机会。
两大支柱---2、自働化
自働化：就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。 有人字旁的働，意思是设备本身具备了人的“智慧”，能判定（良品与损品)的装置功
能，所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止 方式、总量限制系统、防呆装置。由此可以在生产时，一人多机、提高生产效率。
温馨提示：
1、请大家将手机调为振动或关机,如需接电 话请到培训室外接听
2、培训结束时椅子请归原位
目录
第一部分：精益生产概述 第二部分：精益生产与丰田TPS 第三部分：实施“精益生产”的方法 第四部分：推行TPS管理体系与程序 第五部分：结束语
第一部分：精益生产概述
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业 管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。 实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。
大野耐一
被尊称为“日本复活之父”和“生产管理教父” 1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业 学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田 汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田 纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车 公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。 1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获 蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。
精益生产运营管理实践
精益生产运营管理实践精益生产是一种以提高生产效率和降低成本为目标的管理方法，它的实践可以帮助企业提高竞争力并实现可持续发展。
本文将通过介绍某企业的精益生产运营管理实践，来探讨精益生产在实际中的应用和效果。
某企业是一家汽车零部件制造企业，为了提高生产效率和降低成本，该企业决定引进精益生产管理方法。
首先，他们通过价值流图分析了生产过程中的各个环节，并找出了存在的浪费和瓶颈。
然后，他们与员工共同讨论并提出改进方案，包括优化物料供应链、提高设备利用率和优化工艺流程。
通过对改进方案的实施，他们成功地降低了生产时间和成本，并提高了生产效率。
在优化物料供应链方面，企业与供应商建立了紧密的合作关系，定期进行供应链评估和优化，确保物料的及时供应和质量可控。
企业还引进了物料自动化管理系统，提高了物料的准确性和效率，减少了人为因素对生产过程的影响。
这些措施帮助企业降低了物料采购和管理成本，提高了生产的稳定性和连续性。
在设备利用率方面，企业采取了一系列措施来提高设备利用率和延长设备的使用寿命。
首先，他们实施了设备维护计划，定期对设备进行检修和保养，减少了设备故障和停机时间。
其次，他们加大了对员工的培训力度，提高了员工对设备操作和维护的技能。
此外，他们还引入了设备自动化监控系统，实时监测设备的运行状态，及时发现和解决设备故障，减少了停机时间和损失。
通过这些措施，企业成功地提高了设备利用率和生产效率，降低了设备维护和更换成本。
在工艺流程优化方面，企业通过精细化管理和流程改进，降低了生产过程中的浪费和不良品率。
他们通过工作岗位划分和流程标准化，提高了员工的操作效率和一致性，减少了生产中的变异。
此外，他们还建立了质量控制和反馈机制，及时发现和纠正生产过程中的问题，减少了不良品的产生。
这些措施帮助企业降低了生产成本和不良品率，提高了产品质量和客户满意度。
通过以上的精益生产运营管理实践，某企业成功地提高了生产效率和降低了成本。
其中，优化物料供应链、提高设备利用率和优化工艺流程是三个重要的方面。
精益生产实务 教案4 2.2价值流管理组织实施
§2.2价值流管理一、价值流和价值流管理1价值流（Va1ueStream）价值流是指产品从概念设计到投产，再从原材料到交付客户过程中所有增值或非增值活动，包括产品设计、原材料供应、生产加工和信息处理并最终将产品交付客户的整个过程，价值流经常借助价值流图表示。
价值流图（VaIUeStreamMaPPing）描绘产品价值的流动过程，用文字、符号和图形表示产品从订单到供应商，及中间加工工序的物料流和信息流。
绘制当前状态产品价值流图,表示当前的生产状态；未来状态产品价值流图基于当前状态价值流图进行改进，以消除浪费、提高精益生产水平。
价值流环（VaIUeStream1OOPS）指整条价值流图中的一段,价值流环是在实现理想状态过程中,从整条价值流中提取出指定部分用于分析或实施的方法。
2.价值流管理（Va1UeStreamManagement）价值流管理是指通过系统地收集、整理和分析数据，以精益思想指导制定改造计划并组织实施的过程，价值流管理是实施精益生产的基础。
价值流管理用价值流图作为沟通工具在团队成员间交流共享。
价值流可以定义在企业产品开发或者经营层次上，也可以定义在车间生产操作层次上（从原材料到发货），负责整条价值流分析和管理的是价值流经理（Va1UeStreamManger）,他从客户的角度来管理产品价值并致力于创建一条不断改善的价值流。
价值流图在价值流管理中起到至关重要的作用，它对产品从供货商、生产企业以及最终客户通过一张图做全面的价值流分析。
用于在部门和员工之间进行交流，是制定改进计划和过程的有效工具，要在实践中反复练习使用，直到形成使用价值流图分析和解决问题的习惯。
可以认为价值流图是组织的共同语言、展示了物流和信息流全过程，也是视觉化管理的有效工具，组织改善的基础。
二、价值流管理意义价值流管理整个流动的生产过程。
未来状态价值流图描绘出精益生产蓝图，从全局分析各生产环节之间的关系，避免零散、不系统的解决问题。
JIT精益生产实务
不良造成额外成本
常见的等待现象： ☆ 材料损失
☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 能源损失 ☆ 价格损失
☆ 订单损失 ☆ 信誉损失
动作
浪费
多余动作 增加强度降低效率
常见的12种浪费动作：
① 两手空闲
⑦ 转身角度大
② 单手空闲
⑧ 移动中变换动作
③ 作业动作停止 ⑨ 未掌握作业技巧
④ 动作幅度过大 ⑩ 伸背动作
2、现代生产组织系统
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
企业有效运营过程：
观念 薪酬 革新 体系
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
J I T ust n ime
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作， 所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。
不同力量主导的生产方式比较
项目 P（品种）
生产企业主导 少品种 多生产一些好
Q（质量） 防止投诉 不良不可避免 抽检为中心
C（成本） 按成本定价 成本+计划利润
D（交货期） 月单位交货 每月集中出货 S（安全） 生产优先 先保证出货， 安全嘛…… F（柔性） 以产定销 只有这个能 力……