管理成功法则
成功的目标管理法则建立清晰的里程碑
成功的目标管理法则建立清晰的里程碑目标管理对于实现个人和组织的成功非常重要。
它帮助我们确立明确的目标并制定有效的计划来实现这些目标。
而建立清晰的里程碑则是目标管理的关键一步，它能够帮助我们跟踪进展并作出必要的调整。
本文将介绍成功的目标管理法则以及如何建立清晰的里程碑。
第一步：设定具体而明确的目标目标管理的第一步是设定具体而明确的目标。
一个好的目标应该是可衡量的、可实现的并具有明确的截止日期。
例如，一个不好的目标是“提高销售业绩”，而一个好的目标是“在下个季度内提高销售额至少10%”。
第二步：制定详细的计划一旦目标明确，就需要制定详细的计划来实现它。
计划应该明确说明采取什么行动以及何时采取这些行动。
此外，计划还应该列出所需的资源和责任分配。
例如，如果目标是提高销售额，计划可能需要包括增加销售活动、提升销售团队的培训等措施，并明确每个人的具体职责。
第三步：将目标分解为小目标一个大目标可能看起来令人望而生畏，因此将其分解为更小的可管理的目标是非常重要的。
这些小目标可以被称为里程碑，它们代表着实现大目标的重要里程碑。
例如，在提高销售额的例子中，里程碑可以是每月增加销售额的10%，每个季度增加销售额的30%等。
建立清晰的里程碑有助于跟踪进展并评估目标的实现情况。
它们提供了一个框架，在完成每个里程碑时，我们可以回顾目标是否符合预期并作出必要的调整。
第四步：制定切实可行的时间表与每个里程碑相关的时间表对于成功的目标管理至关重要。
时间表应该具体而切实可行，避免太过紧张或太过宽松。
如果时间表太过紧张，可能会导致压力过大和资源不足；如果时间表太过宽松，可能会延误进度和降低动力。
因此，要根据实际情况和可行性制定时间表。
第五步：持续跟踪并及时调整目标管理并不是一次性的过程，它需要持续的跟踪和及时的调整。
通过跟踪里程碑的完成情况，我们可以及时发现问题并采取相应的纠正措施。
如果发现目标无法按计划实现，我们可以重新评估目标并进行必要的调整。
绩效管理课件-成功123法则
平衡計分卡
驅動性指標 管理體系 高素質的人 好的企業文化 結果指標
結論
我們要想把企業指標做的科學，做的好，做的有效， 能夠提升我們的績效，其實很簡單，就是說，我們要把 利潤，這樣的一個財務指標，給它分解開來，到底是什 麼東西，影響了我們的利潤，把這些驅動利潤的因素給 它找到，然後再把這些東西一項一項地分析清楚，那麼 就得到了企業應該抓什麼。
這就是為什麼要 推行績效管理的 原因了。
怎樣抓績效管理才能更有效？Biblioteka 成功绩效管理的“1-2-3法则”
• 一个核心 • 两个前提 • 三大关键
指標是核心
三級指標體系 • 总经理指标 • 部门指标 • 岗位指标
案例：重慶分公司銷售老總
績效管理適用於哪些企業？
兩個前提 • 之一：战略目标的建立 • 之二：确定职责，分配任务;甚至sop的建立
案例：某家具集团，公司的老总很重视，但是个别经理不重视，说:培 训可以睡大觉；
三大关键之三
• • • • • • • • 人力资源部门要专业 立足于自己，借助，但不能依赖顾问公司； 制定方案，制度； 提供工具； 组织好绩效管理培训； 预测可能发生的问题，以及对策； 推动考评方案的改进； 收集整理信息；
如何避免考核形式化？ 如何避免考核形式化？
績效考評考什麼？ 該考什麼？ 如何去判別一個企業的優劣？
利潤
• • • • • • • 銷售收入 材料采购成本 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 税金
討論：如果你是一家貿易（或製造）公司，客戶憑什麼不斷地的能你下單？
提高销售额
• 销售额 • 顾客忠诚度 • 产品质量，产品价格，按时交货，售前、 售后服务 • 质量管理，生产效率；采购管理；服务管 理，费用控制 • 各级员工技术，员工忠诚度；综合素质
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则随着现代企业管理的日益重视，绩效管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
但是，如何实现成功的绩效管理，却是许多企业困惑的问题。
今天，我们来讲解一下绩效管理的“123法则”，希望能给您提供一些实用的指导意义。
“123法则”实际上就是三个数字，分别代表了绩效管理的三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
下面，我们逐一来看一下每个步骤的内容和意义。
一、目标制定目标制定是绩效管理的第一步，也是最为重要的一步。
它不仅仅是为了规划员工的工作任务，更是为了实现公司的战略目标。
目标制定的关键在于，其需要明确和可衡量的目标，这样才能确立员工的工作目标和绩效指标，提高员工工作的相关度和专注度。
同时，目标制定还需要考虑员工的能力和兴趣，并给予适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
二、绩效评估目标制定完成后，就需要进行绩效评估。
绩效评估是对员工工作的综合评价，是确定员工绩效水平的重要手段。
绩效评估需要充分考虑员工的工作量、质量、效率和员工个人的发展等方面的因素，并给出准确、公正、可辨认的测评结论。
在评估中，需要注重员工的工作态度和素质的综合评价，而不仅仅是关注工作成果的生成。
只有选择了恰当的评价标准，才能更好地促进员工绩效的提高，提高整体绩效水平。
三、结果反馈绩效评估完成后，就需要给出结果反馈。
结果反馈是一种反馈员工绩效的方式，其评价结果形成了员工下一阶段工作的改进方向。
同时，结果反馈还需要结合员工的实际情况和发展方向，以及公司的战略发展方向，给出具有可操作性、指导性和反馈性的指导建议，帮助员工改进工作，提升绩效水平。
综上，绩效管理的“123法则”实际上就是三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
这三个步骤是绩效管理过程中必不可少的一部分，它可以用来帮助企业确定员工工作目标，评估员工工作绩效，制定员工发展计划，并反馈结果，以便于帮助员工不断提升自身工作效率和绩效水平，进而帮助企业实现战略目标和目标价值。
成功自我管理工具之二：80 20法则
工具2：用“80/20法则”分配时间卓有成效的管理者懂得，要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎样花掉的。
——彼得·德鲁克80/20法则的启示80/20法则是意大利经济学家帕雷托提出的，他认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间存在着无法解释的不平衡，一般情况下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力产生的，若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系——结果、产出或报酬的80%取决于20%的原因、投入或努力。
举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客;80%的电话是来自20%的朋友;80%的总产量来自20%的产品;80%的财富集中在20%的人手中;20%的人口与20%的疾病，会消耗80%的医疗资源；帕雷托认为：在任何特定群体中，只要能控制具体有重要性的少数因子，既能控制全局。
这个原理经过多年的演化，已变成当今管理界所熟悉的“80/20”原理——即80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。
“80/20”原理对时间管理的一个重要启示便是：在我们所做的努力中，通常有80%的收获，来自于20% 的时间付出；另外80%的时间付出，则只带来20%的收获。
如何让时间发挥出最大价值我们每个人每天都是有24小时，86400秒，一分不多，一秒不少，不能提前预支，也不能过期补上，唯一能做的就是把眼前的一分一秒高效地利用好，让他发挥最大的价值。
对一个职业人来说，工作时间内的每一分钟都是有价值的。
职位越高的人，公司花在他身上的工资、福利和职务费用越高，他的时间价值也就越大，相应的时间管理责任也就越重大。
只有做好时间管理，工作效率才会提高，你的价值才能得到体现或放大。
一般情况下，人们习惯先做喜欢的事，然后再做不喜欢做的事；或先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事，很显然，这些都不符合高效工作方法的要求。
“80/20法则”给我们的一个重要其实便是：避免将时间花在琐碎的不产生重大效能和价值的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。
助你走向成功的心行法则--零缺陷管理
助你走向成功的心行法则--零缺陷管理助你走向成功的心行法则--零缺陷管理成功并非偶然，而是通过一系列正确的心态和行为准则积累而来的。
在现代社会中，零缺陷管理是一种帮助个人走向成功的重要方法之一。
本文将介绍如何通过零缺陷管理来提升个人素质和达到成功的目标。
首先，了解自己的目标和价值观。
成功的第一步是明确自己的目标和价值观。
只有明确了自己想要追求的东西，才能更好地制定计划并付诸行动。
同时，要确保自己的目标和价值观与个人技能和兴趣相契合，这样才能坚定自己的决心和信心，充满动力地朝着成功前进。
其次，制定明确的计划和目标。
一旦明确了自己的目标和价值观，就需要制定一个合理的计划，并且设定可衡量的、可实现的目标。
计划是实现目标的路线图，而目标是计划的具体指导。
在制定计划和目标的过程中，要考虑到现实条件和个人能力，并合理分配时间和资源。
只有制定出明确的计划和目标，才能更好地规划行动，并有针对性地努力去实现。
然后，不断完善自身工作方法。
零缺陷管理强调工作的高效和质量。
一个成功的人必须不断地改进和完善自己的工作方法，以提高工作效率和质量。
首先要做的是确保自己掌握必要的专业知识和技能，这是工作的基础。
其次，要学会合理安排工作时间，根据工作的重要性和紧急性进行优先排序，并采取高效的工作方式，如番茄工作法或番茄钟工作法等。
再次，要培养良好的沟通能力和团队合作精神，这有助于提高工作效率和解决问题的能力。
最后，要学会总结和反思自己的工作，发现问题并采取措施加以改进，这可以帮助自己不断提升工作质量和效率。
此外，注重细节和品质管理也是走向成功的重要因素。
零缺陷管理强调每一个细节的重要性，要求在工作中做到万无一失。
成功的人必须注重细节，从小事做起，全心全意地做好每一件事。
同时，还要注重品质管理，保证产品或服务的质量和可用性。
只有将零缺陷的观念贯彻到工作中，才能不断提升自己的能力和专业水平，最终达到成功的目标。
最后，持之以恒和积极面对困难也是成功的关键。
成功人士的时间管理法则
成功人士的时间管理法则时间是我们每个人都拥有的最宝贵的资源。
每个人都有24个小时，但为什么有些人能够成功地完成自己的目标，而有些人却感觉时间总是不够用呢？成功人士之所以成功，一部分原因在于他们善于管理自己的时间。
在这篇文章中，我们将探讨成功人士的时间管理法则，希望能够帮助更多人更好地利用自己的时间。
一、定下具体、可衡量的目标成功人士一般都会对自己的目标有一个清晰的认识，并且这些目标是具体、可衡量的。
他们会制定一份详细的计划，将目标分解成小步骤，以确保自己在特定的时间内完成任务。
例如，一位成功的销售人员可能会制定一个具体的目标，比如要在本月内向至少10个新客户推销他们的产品。
他们会制定一个详细的计划，比如每周要联系5个新客户，每天要花费至少2小时时间进行推销等。
二、善用时间规划工具成功人士通常使用各种各样的时间规划工具来协助他们管理时间，其中比较常见的包括日历、待办事项清单、提醒事项等。
例如，使用日历可以帮助我们规划每天的任务和活动，同时还可以预留一些时间来应对突发事件。
待办事项清单可以帮助我们列出需要完成的任务和目标，并可以按照优先级排序。
提醒事项可以帮助我们在特定的时间点提醒自己需要完成的事情，例如预约、电话回复等。
三、识别哪些是最重要的任务成功人士会识别出哪些任务是最重要的，并将大部分的时间和精力投入到这些任务上。
他们了解到不是每个任务都是同等重要的，因此将有限的时间和精力用于最需要关注的事情。
例如，对于一位创业者来说，管理现金流、开拓新市场、招聘优秀的员工等是最重要的任务。
虽然其他任务也很重要，但是如果放弃这些任务，他们的创业前景就会变得岌岌可危。
四、有效地利用碎片时间碎片时间是指那些不够长，无法完成大型任务的时间段，例如等待路上的时间，午餐时间等。
成功人士会善用这些碎片时间来进行一些小任务，例如回答几个电子邮件、阅读一些行业新闻等。
虽然这些任务可能不会带来很大的成就感，但是当它们累积在一起时，会使成功人士充分利用他们的时间，完成更多的任务。
世界500强企业经典管理法则
∙怀特定律要别人的敬畏是对你个人，而不是对你所处的位子。
敬畏来之对企业的贡献∙蓝斯登原则宽恕别人的错误，使他的有愧之心放大让他觉得自己犯下很大的错。
化有愧为忠心∙托利得定理难免遇到下属冲撞自己、对自己不尊的时候，既不处罚，也不表态，装装糊涂∙卢维斯定理要处理把握好谦虚的尺度对自己,不懂的或懂的不够的要谦虚学习.倾听分析下属意见∙皮尔斯定理后继有人，才能保持长久生命力。
∙艾德华定理高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果∙克里奇定理承担起更大的责任,在风险或危机来临时,有勇气站出来,单独扛起压力。
∙特里法则错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。
∙比伦定律失败并不意味着一无所获，起码，我们可以总结出造成失败的原因！∙法约尔原则凡权力行使的地方，就有责任∙管理沟通论激发员工发表意见与讨论，汇集经验与知识，才能凝聚团队共识。
∙夏皮罗法则“倾听”是沟通的关键，也是一名成功的管理者应该具备的重要素质。
∙沃尔顿法则通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
∙威尔德论断说的功夫有一半在听上。
得先了解鱼想吃什么。
∙沟通无限论语言能让我们达成共识。
∙失真效应管理中的沟通更是如此，面对不同的受众，需要应用不同的沟通表达方式。
∙斯坦纳定理只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
∙白德巴定理适时控制多管"闲事"的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。
∙费斯诺定理说得过多了,说的就会成为做的障碍.在企业内部倾听是管理者与员工沟通的基础。
∙威尔德定理人际沟通始于聆听，终于回答。
说的功夫有一半在听上。
∙古德曼定理当你能够心领神会的时候，沉默便胜过千言万语。
∙布朗定律找到心锁就是沟通的良好开端.知道别人最在意什么,别人的意愿就会在你的把握之中。
∙乔治定理有效地进行适当的意见交流,对组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
∙牢骚效应发泄工作不满，对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。
那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。
一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。
企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。
首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。
这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。
例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。
其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。
避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。
再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。
这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。
二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。
在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。
管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。
同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。
员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。
通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。
例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。
2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。
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管理成功法则没有执行力，哪有竟争力。
讲义:蒲德波2012-5-5 1．许多人会认为执行力属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。
这个观念绝对错误。
相反的，执行是领导人最重要的工作。
2．承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却尚无人觉，那就是〔公司领导人所期望达成的目标〕与〔组织达成目标的能力〕之间的误差。
3．少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。
4．未先衡量组织的执行能力，就不可能画出有象样的策略。
5．千万别把执行和战术混为一谈。
6．执行是一套系统化流程，严谨地探讨〔如何〕与〔是什么〕、提出质疑、不其烦地追踪进度、确保权责分明。
7．唯有当领导人的心思与灵魂与公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。
8．领导人要做好执行工作，必须管理三项核心流程：挑迁各级主管、设定策略方向、主导运营。
9．亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。
10．执行必须成为组织文化的一部分，驱策各阶层所有主管的行为。
11．诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证明。
12．领导工作若是缺少执行的环节，就称不上有始有终，效力也会打折扣，其它各项领导特质也会沦为空话。
13．对于负责雇用与升迁的人员来说，判定个人的智力高低并非难事；但要由他的过往记录分析此人在执行上的技巧高低则困难得多。
14.虽然当手下的主管未能达成目标数字时，他会不断唠叨他们，可是他却从不追问原因出在哪里。
15．当企业进行重大改革时，应特别注意把适当的人才安置于关键的职位上，同时必须强化核心流程，以化解员工的反抗，确保计划的执行。
16．如果你真懂得执行，也拥有必要的资源，那么除了现在的客户之外，你也该听听未来客户的意见，为他们的需求预做规划。
17．员工会效法他们的主管，如果你的部门觉得担心，而你却说并不担心，那表示一定有问题。
18．过去我们怎么做，并不代表未来一定也要这样做，我们必须要有开放的心胸。
19．你必须隔一段时间就起用一些新进员工，才能激荡出新的点子，否则就很难推陈出新，你已经听够老员工的意见，也该听新进者崭新的观点。
20．对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位，要将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项。
21．如果不能了解对话中对事不对人的特性，有时难免会感到难堪。
总之，这种对话绝不可心存恶意。
22．实事求是乃是执行的核心所在。
23．一个领导人若是说：我列了十项重点，表示他根本不进入状况24．有时侯企业必须由新的角度来理清优先级。
25．即使有了简单的目标，如果没有人把它当回事也不管用26．缺乏执行力的公司，许多都是因为不会评鉴员工，不懂得论功行赏，也不提拔有工作绩效的优秀人才。
27．传授经验的技巧首重发问的艺术，提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。
28．训练课程也是提升员工实力的重要环节－前提是方法必须正确29．缺乏所谓的情绪韧性，你无法诚实面对自已、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。
30．不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。
31．单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。
32.光是思考，不会找到新的方式；要行动才能找到新的思考方式33．如果员工的奖惩升迁都是依据他的执行力，公司的文化自然会随之改变。
34．无论采取什么方式来决定员工的报酬，目标都是相同的，让薪资制度发挥适当的效果。
35．他们忘记了一个重要步骤，那就是协助员工去熟悉到肯定的新行为。
36．社会软件则包括价值、信念、行为规范，以及所有不能列入硬体的项目。
37．社会运作机制包括正式或非正式的会议、简报、乃便筏或电子邮件──即任何有对话发生的地方38．社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效连结起来。
39．强力的对话公开、坦诚、不拘形式、能让事实浮现出来。
40．许多领导人煞费苦心追求各谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌。
41．既然人人都希望找到最佳答案，就表示从都需要在交流时坦诚相对－毕竟没有人是无所不能的。
42．员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手。
43．如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功。
除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么改变产生。
44．他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。
45．一个组织想长期保有杰出表现，员工是最值得信赖的资源。
他们的判断、经验与能力，乃是决定成败的关键所在。
46．刚进公司头两年，我有30%－40%的时间在聘任并培训主管上，后来至少也有20%的时间。
47．以奇异电器为例，有85%主管都是自内部选拔的人才──从这一点可以看出该公司在培养领导人上做得多好。
48．领导人常会依赖员工考核，却忽略了其中的准则可能根本就不合理。
49．许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自已合得来的下属。
50．不论以什么方式，领导人都至少要花40%的时间与精力，来挑选、评估与培养员工。
51．一个不空谈理论、却有追求成功决心的人，通常比较能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达成目标。
52．企业最需要的要拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有工作完成时才会感到满足。
53．透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。
做不到这一点，就不算是个领导人。
54．传统的面谈方式，通常不会深入了解这位应征者在过去职务中的真正表现如何。
55．领导人如何完成任务，其重要性并不逊于是否完成任务，有时侯犹有过之。
56．要做好评估，主管必须仔细观察人们是如何完成任务的。
57．负责评量者必须具备道德勇气与情绪韧性，方能直言不讳。
58．营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。
59．人员流程上的失误会造成企业巨额的损失，只是账面上看不出来而已。
60．有时侯你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。
61．在许多组织内，为创造执行的纪律，即使是一些最高阶层也需要做出行为上的改变。
62．决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来的新策略挑战，的确是相当麻烦的社会流程。
63．要达成中期与长期的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。
64．就算是最卓越的领导人也不能总是倚赖自已的印象。
65．员工表现不佳并不表示他们就是坏人，只是表示他们的绩效未能达到一定水准，因而影响到公司整体的成败，所以必须采取迅速而公平的处理地。
66．如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化的正面特质是很重要的。
67．目前很少有公司的人力资源专才会以公司的绩效为导向，不过，这类公司正不断增加中。
68．所谓关键性职位，层级未必一定很高。
69．很少人了解，一个良好的策略规划与流程，需要对策略如何执行的各项问题，投注最多的心力。
70．无论是多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。
71．区分事业单位层次的策略以及公司层次的策略非常重要。
72．如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划而言。
73．策略必须由未来负执行责任的人员－即现埸人员－制定，并为他们拥有，才能发挥效果。
74．每个企业都是在变动不居的政治、社会与经济环境中经营，因此策略计划必须明确陈述管理者对外在环境的各种假设。
75．要了解谁才是采取的真正决策者以及他们的购买行为。
76．有时侯市埸上已出现了新竞争者，能为客户提供更有价值提产品，而企业却还浑然不知。
77．有时侯我们犯的错刚好相反，我们高估了竞争对手。
78．要衡量组织的能力，必须提出对的问题。
79．阶段性目标能将策略计划拉回现实中，如果执行计划进无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。
80．追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。
81．许多策略之所以会落到失败的下埸，便是未曾提出正确的关键课题。
82．策略评估也是领导人了解并培养员工的好机会。
83．策略评估真正重要的是要能实时掌握目前状况与未来可能的发展。
84．当企业以扩充产品或服备的方式追求成长时，往往容易超出本身能从容应付的程度。
85．只要采行的构想不符你现有的能力，或迫使你必须以高价获取必要的能力，遭到失败的风险就会大为增加。
86．你不能只评估构想本身，还得设法想象一下这个构想是否符合组织的环境。
87．策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。
88．当企业决定是否采行一项新策略时，必须先相关人员的素质与性向加以检讨。
89．预算应该以营运计划及各部门提交的计划为根据，然后以财务数字的形式表达出来，但一般公司却反其道而行。
90．预算常会沦为数字与角力的游戏，与执行的现实面不相干。
91．以静态的预算来应付动态的世界，势将削弱组织因应变动的弹性，同时也难以协调组织内众多运行中部门的步伐。
92．几乎所有预算或营运计划在运作上都有顺序，然而这种有顺序的预算编列方式，必然缺乏同时性对话的力量，无法让员工看清企业的全貌。
93．要设定务实的目标，必须先对其背后的假设进行讨论。
94．由团体公开对假设进行辨论并做出取舍，乃是社会软件的重要部分。
领导人的七大重要行为1．了解你的企业员工领导人必须掌握企业营运的真实状况，并多与员工互动，以培养对企业各种状况的直觉感受力。
2．实是求是领导人必须以务实的眼光来审视自已的企业，并和其它企业及现实状况做比较，来衡自已的进步程度。
3．订定明确的目标与优先级要让大家的焦点集中于少数几项应优先执行的重点，并让大家都能清楚掌握，以使企业资源的运用获得最佳成效。
4．后续追踪领导人必须要贯彻后续追踪，并且订定后续追踪的方法。
5．论功行赏领导人必须按绩效来给与报酬，，并有勇气对员工解释，为什么拿到的奖励不如预期中的好。
6．传授经验以提升员工能力领导人应先观察受教者的工作方式，再针对个人给与适切的指导，而提出一针见血的问题，更能迫使受教育者去思考、反醒与发现。
7．了解自我诚实地对待自已、企业以及组织的真相，容忍员工的多元化观点、思想与成长背景。
情绪韧性1．何谓情绪韧性：不受韧性韧性韧性限于个人好恶，能接纳不同意见，也能正视自已弱点的能力；在惩戒失职员工时态度坚定，在复杂且快速变动的环境中，胸有定见、日理万机的能力。
2．情绪韧性的四项核心特质：－真诚：以真实、表里如一的态度取得员工的信任。
－自我了解：唯有认清自我，方能从容地运用自身长处，并避免为自已的缺点所限。
－自我掌控：收敛以自我为中心的想法，为自已的行为负责。
时时保持求知欲，鼞厣员工提出相反的观点，创造相互学习的工作气氛，喜欢任作比自已聪明的人。
－谦虚：了解自已并非无所不能，学习倾听并以人为师。