360度测评之案例分析

360度测评案例分析✧组长：✧杨彭莉08会计4班080409041125✧组员：✧李铭08会计4班080409041110✧林琳08会计4班080409041111✧屠志贤08会计4班080409041114✧黄雨欣08会计4班080409041119✧明梦君08会计4班080409041121✧陈雅洁08会计4班080409041124360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。

这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

360度绩效评估的优点：通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。

而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

正确看待360度绩效评估方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。

其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。

360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

高层领导的支持360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。

因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。

否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

企业的稳定性实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。

因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。

360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。

这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。

然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

建立长期的人员能力发展计划在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。

许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。

许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。

能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。

因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。

这将关系到领导能力发展最终效果的问题该案例体现的几大问题✧通过对该案例的分析，我们认为有以下几大问题：✧1、与管理层以及员工的沟通不够，没有让评估参与者对此次评估的目的有明确和理性的认识。

✧2、评价标准单一死板，没有考虑各个部门的具体情况，缺乏针对性。

✧3、公司本身人员自身素质有问题。

✧4、面对质疑，HR主管于并没有做出合适并且有效的回应。

5、完全照搬国外模式，缺乏对中国基层现实状况的思考，不能做到具体情况具体分析。

中国文化多讲究“以和为贵”（尽管有时候是表面的）人情的关系会导致评测结果缺乏公正性和真实性。

我们认为此案例所反应的问题也体现出了该企业对360度绩效评测的五大误区。

360度评估反馈是一个管理流程误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。

与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。

公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。

在这次360度测评中，作为HR总管的于首先并没有就这次的绩效测评做好事前的内部沟通，导致大部分员工对这次测评的目的产生了极大的误解以及偏差，从而导致了以后的测评人员反馈的真实度不高的问题。

其次，在人员评测标准上面也没有对于不同职位的针对性。

因此，大腾煤炭设计院有限公司的这次360度测评从一开始就就不符合科学、规范的管理流程，从而为他的失败埋下了伏笔。

360度评估和反馈的最重要价值在于能力开发误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。

360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。

360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

但是在案例中谢涛和于小溪把360度反馈作为后备干部评估工具的做法过于激进，反而丧失了这次投资应有的回报，即帮助员工开启自我发展之旅，最终让组织获得成长所需要的人才。

这样简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

缺乏高层领导的支持与主要人员的参与误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。

因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。

否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有相关的主管参与，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性，而且实施过程也会受到一定的阻碍。

而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。

从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

这次测评之中，作为HR的于小溪并没有在测评之前得到公司领导人于涛对于整个公司的愿景，也没有对公司的管理层去进行培训工作，导致缺乏了管理层的有效支持与理解。

应当事前与公司管理团队进行合理的沟通，理性地探讨什么样的领导力、文化导向和价值符合“大腾公司大计”，才能共同构建出大腾公司的领导力能力模型，完成好这次的测评工作。

组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。

对一些重要的问题，譬如，如何保密？当公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。

另外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。

同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写？一对一的反馈与交流，应该如何实施，我们一次性反馈多个问题，还是反馈二三个问题？。

误区五，360度评测并不是单纯的综合评分比较不同职位所需要的能力侧重点不同，因而在360度评测中针对不同的职位，各种能力的分值应该有不同的权重，不应该用同一种比例标准衡量所有的职位。

360度绩效评测并不是考试，不能以综合分数的高低来衡量某一个人是否适合某一个岗位。

HR主管于小溪对于所有的职位简单的用综合分数进行排序、评比，并不能达到选拔人才的目的，更不能达到人尽其用，反而会造成人才的流失与浪费，业务能力优秀的曹秋林甚至连第二梯队都没有进，就说明了这一问题。

我们针对此案例中发生的问题提出以下几项建议1、立即澄清本次360度评估是以发展为目的，不作为后备干部的评估依据。

2、培训管理者的反馈和辅导技巧。

3、亲自给予骨干员工反馈，讨论发展其能力的长期计划。

4、立即开发岗位胜任力模型，根据不同部门不同岗位的人才需求特点，修改测评中某些方面内容的权重，比如对中层管理人员更多的考虑沟通、协调、组织能力，而基层管理人员则需要更偏重于业务素质和个人能力。

5、增加公司各个部门的互动联系。

6、积极开展企业文化建设，提高员工的个人思想觉悟，优化员工的价值观。