从员工到管理者的思维转变_两者思维方式有何不同
从员工到管理者感悟
从员工到管理者感悟从员工到管理者是一个职业发展的关键转折点。
当一个员工晋升为管理者时，他将面临一系列的挑战和责任，需要具备新的技能和心态来应对。
在这个过程中，我从中学到了许多宝贵的经验和感悟。
首先，作为一个管理者，我意识到自己需要更广阔的视野和更深入的思考。
作为员工时，我主要关注自己的工作任务，而作为管理者，我需要考虑整个团队的目标和发展。
我开始关注更大的局面，考虑如何更好地整合资源和分配任务，以实现团队的成功。
这让我明白到，要成为一个出色的管理者，需要对组织的运作有更深入的了解，并能够从整体上思考问题。
其次，我发现作为管理者，沟通和协调能力变得尤为重要。
作为员工时，我主要与自己的同事和上级进行沟通，而作为管理者，我需要与不同层级的人进行有效的沟通，包括同事、上级、下属和其他部门的人员。
我必须学会倾听和理解别人的观点，同时也要能够清晰地表达自己的想法和意见。
此外，我还需要在团队中协调各种不同的意见和冲突，以达到共识和团结。
这使我意识到，沟通和协调能力是管理者成功的关键。
此外，作为管理者，我学会了更好地管理时间和资源。
作为员工时，我主要关注自己的任务和目标，但作为管理者，我需要同时管理多个项目和团队。
我必须学会设置优先级，合理分配资源，并制定有效的时间表。
这需要我具备良好的计划和组织能力，以及在压力下保持冷静和灵活应对的能力。
最后，我在成为管理者的过程中，体会到了领导力的重要性。
作为员工时，我主要依赖自己的技能和工作表现来取得成功，但作为管理者，我需要激励和引导团队成员，使他们发挥出最佳的潜力。
我必须学会成为一个榜样，并以身作则，以激发团队的积极性和创造力。
我还需要学会赋予团队成员责任和自主权，帮助他们成长和发展。
这使我认识到，领导力是管理者必备的品质。
总之，从员工到管理者的转变是一个充满挑战和机遇的过程。
在这个过程中，我学到了许多宝贵的经验和感悟，包括拓宽视野、提升沟通和协调能力、有效管理时间和资源，以及发展领导力。
企业管理传统思维与新思维的比较
企业管理传统思维与新思维的比较企业管理是一个成熟的学科领域，以科学的方法研究和探讨管理的本质和规律。
随着社会经济和科技的不断发展，企业管理的思维和方法也在不断更新和变革，从传统思维向新思维的转变已经成为了必然趋势。
本文将从战略管理、人力资源管理和市场营销三个方面进行传统思维和新思维的比较。
一、战略管理：从规划到创新传统思维下，企业的战略管理往往是以规划为主，强调固定的目标和计划，追求长期稳定的发展。
这种思维认为，企业做好了规划就能够预见未来，事实上企业面临的外部环境是多元复杂的，很难做到完全的规划。
另一方面，竞争激烈的现实市场需要企业能够及时调整和创新，传统思维下的规划无法满足这种需求。
而新思维下的战略管理则更加注重灵活性和创新性。
动态战略视角下，管理者认为企业需要随时调整战略，不断创新。
因此，企业的战略管理变成了一项反复调整和学习的过程。
创新已成为企业发展的重要指标，通过创新获取竞争优势，推进企业持续增长的目标也逐渐成为企业战略管理的重要方向。
二、人力资源管理：从执行到发掘传统思维下，企业的人力资源管理往往只停留在执行层面。
企业通过考核制度、奖惩机制和岗位设计等方式来管理员工，并注重规章制度和流程执行。
这种思维方式会导致员工对企业的认同感和归属感不强，劳动生产率和创新力下降。
而新思维下的人力资源管理注重发掘员工的潜力和创造力，强调员工的全面发展和个性化管理。
企业需要提升员工的专业能力、创新能力和领导力，解决人力资源问题，重用人才，注重员工培训和绩效激励，使员工个人成长和企业发展相辅相成。
三、市场营销：从产品到服务传统思维下，企业市场营销的重点放在产品的创造和营销，更注重产品的生产和销售环节。
生产要求大批量、高品质，营销更是以卖方为中心，注重品牌包装、价格及销售渠道等。
而新思维的市场营销更注重客户需求和个性化服务。
随着消费者需求的多元化和个性化，在市场竞争中产品同质化越来越明显。
为了追求市场占有率和持续发展能力，企业需要将重心转移到服务领域。
从员工到管理者思维有哪些转变
从员工到管理者思维有哪些转变从员工到管理者思维有哪些转变？作为一个员工，我们只需要关注自己的工作，但当我们成为管理者时，我们需要考虑整个团队的工作。
因此，时间规划和工作惯需要做出转变。
以前我们可以按个人的GTD模式来安排工作，但现在需要考虑整个团队的安排。
按项目的总体规划，在分配到各个人员上是比较好的方式。
观念上的转变也很明显，我们需要平衡团队的工作，而不是只关注自己的本职工作。
我们需要关注整个团队每个人的工作状况，提高整个团队的粘合力和协同战斗力。
思维观念上的转变也很重要，我们需要关注分配来做这个事件的人，每天的工作更多的是规划和战略方向，关注下属的工作进展和遇到的问题。
这些转变需要经验的磨练，但作为管理者，这是我们必须走的路。
者。
他说，这是因为这些员工太忙于完成任务，而没有时间去思考和规划自己的职业发展。
他建议我们要想成为未来的经理人，就必须学会如何规划和发展自己的职业生涯。
在我的职业生涯中，我也曾经遇到过这样的问题。
我曾经是一名普通的员工，每天都忙于完成工作任务，却没有时间去思考自己的职业发展。
但是，随着时间的推移，我逐渐意识到了这个问题的重要性，并开始着手规划自己的职业生涯。
首先，我意识到了自己的优势和不足之处。
我开始寻找自己的潜力，并努力发挥自己的优势，同时也在不断地改善自己的不足之处。
其次，我学会了如何设定目标和制定计划。
我开始设定一些短期和长期的目标，并制定了相应的计划来实现这些目标。
这让我更加有条理地规划了自己的职业生涯，并且更加有针对性地去实现自己的目标。
最后，我也学会了如何不断研究和提升自己。
我不断地研究新知识和技能，并且参加各种培训和研究活动，以便更好地适应职业发展的需求。
总的来说，规划和发展自己的职业生涯是非常重要的。
如果你想成为未来的经理人，就必须学会如何规划和发展自己的职业生涯，并不断地研究和提升自己。
如何从底层员工员工思维转变为管理层的思维？
如何从底层员工员工思维转变为管理层的思维？如何从底层员工员工思维转变为管理层的思维？这里有一个快捷的方法，只要你能照着去做，就可以缩短转变的过程，提高转变的效率。
这个方法总共才有三步，并不复杂，人人都能操作，具体如下：一、搞清楚两种思维的内容我们把两种思维的转变暂且定义为从A到B的转变，纵观来看都会有一点都不难的假象。
之所以说是假象，是因为好多人都没有搞懂什么是A和B，就相当然地觉地从A到B是自然而然的事情，根本不需要额外的付出。
而实际情况是弄不明白什么是A，什么是B，想实现从A到B的转变只能是想想罢了，落不到实处。
所以搞清楚两种思维的内容，是转变的第一步。
二、找出两种思维间的差距员工思维与管理层思维的转变，需要对标，不能稀里糊涂的只求转变。
因为这样的转变无法实现，即便最后实现了，也不会有什么实际用处。
对标，指的是你从A要到B，就要从A里面的1到B里面的1，不能1到2或者2到1。
不然你的一切行为都是浪费体力和时间，所以找出两种思维间的差距，是你从员工思维到管理层思维转变的第二步。
三、刻意去调整做事的方法明白了什么是A和B，也知道了1与1的差距，接下来就是刻意的调整了。
调整什么呢？最重要的就是做事的方法，在A的时候，做1用这种方法，要想转变成B，就要刻意用B里面1的做事方法。
等完全习惯了B里面1的做事方法后，那你基本上就具备了管理层的思维了。
这就是拆分法，想完全从A到B的转变，那就分别把A和B拆分开来，逐个转变。
这就是我推荐给大家从底层员工思维到管理层思维转变的三个步骤，特别适用于想在职场升职加薪的伙伴们。
只有拥有的管理层思维，你才有改变现状的机会，才会有升职加薪的可能。
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管理思维的转变与应用
管理思维的转变与应用随着时代的变迁，管理思维也在不断地发展和转变。
传统的管理思维强调对员工的控制和规范化，通常依赖于命令与指挥的方式去管理人员。
这种传统的管理思维在现代企业中已经被逐步淘汰。
而新型的管理思维则更加注重员工的激励和自主，以及以人为本的管理理念。
下面我将从不同的角度，阐述管理思维的转变与应用。
一、从控制到激励传统的管理模式通常采用控制和惩罚的机制来管理员工和解决问题。
而新型的管理思维则更致力于激励员工和促进团队合作。
新型的管理者会运用一些激励手段，如奖金、晋升等等来激励员工的积极性。
除此之外，新型的管理者还会在职业规划上为员工提供更加灵活的空间和更多的支持，这样可以更好的激励员工并且提高员工的自发性。
二、从短期角度到长期目标传统管理者通常强调短期利润以及达成的短期目标，这仅仅能在短期内带来一些收益，却难以保证一个长期成功的企业。
而新型的管理者则在考虑利润的同时，更注重整体效益以及公司的长远目标。
他们更注重企业的可持续性，对员工的培养和支持也更多的考虑长期的发展。
三、从僵化到灵活运用新型管理者更注重在具体操作中灵活运用管理思想。
用于不同的场景和情况，新型的管理者往往采用不同的管理模式。
他们注重发现和分享好的管理模式，以期能对公司的业务以及员工的发展带来更大的帮助。
这种管理思考方式是一种灵活的才能，只有这样运用才能在管理方面领先同行，更好地推进企业的发展。
四、从自上而下到自下而上传统的管理模式通常依赖于统治与控制，由上级统一制定规范和指标，并由下级按照该制度严格执行。
而新型的管理模式则内化了“自下而上”的观念，以员工为中心，注重有意义的参与和协作。
这种新型的管理思维突出了员工的自主性，并更强调员工参与到管理中来，共同推进企业的发展。
在如今的环境下，企业管理者必须秉持导向式的思考，发掘新方法，发展出有用的方案，以满足组织中的各种需求。
此外，管理者们还要适当革新自己的核心价值观、视野和使命。
管理者的进化论
管理者的进化论PacingTep No - Pacing在企业中，管理者一般都起着承上启下的作用。
他们需要负起监督下属工作的责任以及协助组织达到目标的任务。
很多新手管理者都总是走一步算一步的执行管理职能，但经常会出现很多管理混乱的“症状”，比如：•刚从一线的骨干员工变成管理者，不知道自己应该从哪些方面做出改变；•每天花费很多时间处理与上司、同事和下属的关系，结果却几乎没有一件事情让三方都满意；•工作时间一直处于忙碌状态，甚至有时要用休息时间加班，可是工作成效却不显著。
从一名新手管理者到一名合格的承上启下的管理者，通常要完成两次进化：管理者思维模式的变化和管理者角色的变化。
管理者思维模式变化成为管理者之后，工作环境和身份发生了变化，这时候就需要根据外界的变化改变原有稳定的思维模式。
总的来说，管理者的思维模式需要四个方面的转变。
1.从技术专家到管理者绝大部分管理者是由高绩效的员工提拔上来的。
从技术专家转变为一线管理者，工作内容发生了变化，变成了管理的任务和技术专家的任务并存状态。
随着管理岗位的提升，工作内容逐渐向管理任务过渡，开始要学会纵观全局。
2.从个人绩效到团队绩效在成为管理者之前的绩效是个人绩效，可以说是一个人吃饱全家不饿。
成为管理者后可没那么轻松了，从原来的关注自己的绩效变成关注整个团队的绩效。
这时的绩效应该用“木桶理论”形容：盛水的木桶，如果有一根木头比其他木头短很多，这个木桶无法盛满水。
如果团队中有一个成员的业绩不好，管理者要马上予以关注，并设法解决。
3.从与人沟通到与团队沟通无论是不是管理者，都需要在工作中与别人沟通和交流。
但两者仍然有明显的区分。
成为管理者之前，你和你的朋友大多是同级的员工，常常有很多共同点。
你或许还可以任性的选择与自己有共同话题的人沟通，排斥与自己没有共同语言的人。
但成为管理者之后，你面对的是一个群体，不论喜欢与否，你都要与每一个人进行沟通。
成为管理者之前，你可能善于倾诉。
从执行到管理的思维
从执行到管理的思维
从执行到管理的思维意味着逐渐转变从执行者到管理者的思维模式。
当我们开始担任某个职位时，通常首先要进入执行者的角色。
作为执行者，我们需要遵循别人的指导和指令来完成任务。
但随着经验的积累和职位的不断晋升，我们需要逐渐从执行者的角色
转变为管理者的角色。
这就需要我们扩展思维能力，从单纯的任务完成者
转变为策略制定者和领导者。
从执行到管理需要具备以下几种思维：
1.统筹全局：当我们开始担任管理职位时，需要能够全局思考，了解
公司的目标和使命，并且能够确定公司的战略方向。
2.培养团队：作为管理者，需要善于培养和管理团队，激发成员的潜力，发挥协同效应，使得整个团队能够更好地完成目标。
3.推动变革：在不断变幻的市场环境中，需要推动公司发生变化，通
过引入新的技术和方法，使公司能够更加灵活和创新。
4.风险管理：随着职位不断升级，我们需要对公司面临的风险进行识
别和管理，从而能够更好地应对风险挑战。
5.掌握数据：管理者需要学会利用数据分析，进行决策制定和战略规划。
这需要我们掌握数据分析的技能和工具。
总之，从执行到管理需要不断扩展自己的思维能力，逐渐从任务执行
者转变为公司的战略领导者，从而更好地推动公司的发展。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变作为一名员工，每个人都渴望成为一个优秀的员工，得到公司和同事的认可。
优秀员工并不一定就能成为优秀的管理者。
要成为一个出色的管理者，需要经历一些转变和学习新的技能。
以下是关于从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变。
一、自我管理到团队管理优秀员工通常能够很好地自我管理，完成自己的工作任务，做到高效、高质量地完成工作。
从优秀员工到优秀管理者的第一个转变就是从自我管理到团队管理的转变。
作为一个管理者需要管理一个团队，需要学会如何激励和指导团队成员，了解如何塑造团队的文化和氛围，以及如何处理团队内部的冲突。
二、专业技能到领导力作为一名优秀员工，通常会擅长某项专业技能，比如销售，技术开发，市场营销等。
当成为管理者之后，需要具备一定的领导力。
这就需要管理者学习如何做出决策，如何进行战略规划，如何建立有效的沟通渠道，如何培养和激励团队成员。
领导力是优秀管理者必备的一项能力。
三、执行者到规划者优秀员工通常是执行者，能够很好地完成上级交给的任务。
优秀管理者需要学会从执行者转变为规划者。
管理者需要学会制定长期规划，做出决策，分配资源，制定目标并确保团队的目标一致性和统一性。
四、求实主义到谋略思维在公司中成为优秀员工通常是因为他们特别注重实际问题的解决方案，他们追求的是实际结果。
作为一名优秀管理者需要有更广阔的视野，需要有谋略思维，考虑更长远的发展和目标，制定更具有战略性的决策。
五、个人成就到团队成就优秀员工通常以个人成就来衡量自己的工作价值，而作为一名管理者需要更加关注团队整体的成就。
管理者需要学会如何通过团队的协作与共同努力实现更高的业绩目标，实现公司的长期发展规划。
作为管理者，需要明白个人的成就与团队的成就是息息相关的。
从优秀员工到优秀管理者的过程是一个需要不断学习和改变的过程。
需要转变自己的思维模式和工作方式，学习新的技能，并逐步成长为一个优秀的管理者。
这个过程中，需要有耐心和恒心，不断地完善自己，才能真正实现从员工到管理者的成功转变。
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从员工到管理者的思维转变_两者思维方式有何不同如何管理你的员工--之一从被管理者到管理者的心态转变，这真是一个很大的题目。
从员工到管理者的思维转变需要什么？以下是为大家准备的从员工到管理者的思维转变，仅供参考!如何做好由一个员工向底层管理者的思维转变?1.时间规划上的转变以前，我们还是执行者的时候，经过一段时间的锻炼，就可以很好的安排自己的工作。
例如精灵以前的工作习惯：每天晚上想6件明天要做的工作，早上到公司合理的安排在自己的outlook日历里，这种工作习惯使我的任何事务都处理的井然有序，但是当你成为一个管理者的时候，这种方法，我发现不适用了。
因为你除了要考虑自己的时间安排，还要考虑你整个团队其他人员的安排，以前的个人gtd模式不在适用，更多的要考虑团队如何同时进行各自的gtd安排，精灵目前感觉按项目的总体规划，在分配到各个人员上，是比较好的方式，但是这个还要精灵后面经过一段的实践才能体会到，之前尝试使用project这种专业的工具来规划整个团队工作进度，但是实际操作发现，有点用炮打兔子的感觉，反而耽误的执行时间，小团队，还是excel这种基本的东西用着爽。
2.工作习惯上的转变观念上的转变最明显，以前，你更多的是执行上级交给的任务，更多的时候，你只要认真的把事情做好，把seo的本职工作做好，就可以了。
但是现在，你要平衡，很多东西，不是你亲力亲为来做，就是好方法，因为你要处理一个团队的工作，如果你还是局限在个人站长思维，只顾自己埋头苦干，那么最终的结果一定是整个团队业绩上不去，下面员工没事做，而你却累个半死。
你更多的要关注整个团队每一个人的工作状况，提高整个团队的粘合力，协同战斗力，最终才能实现目标。
3.思维观念上的转变做执行者的时候，你关注的是具体的事件，如果把事情做正确，现在不同，除了关注事件的本身，你还要关注分配来做这个事件的人，每天的工作，更多的是规划，是战略方向，更多的是关注下属的工作进展，遇到问题，而这种思维方式上的转变，恐怕不是一朝一夕就能做好的，需要经验的磨练。
管理者这条路，精灵要走的路，还很长。
从普通员工到管理者的转变从普通员工到管理者，是职业生涯中最重要也最艰难的角色转换。
其中涉及到诸多你在思维模式，工作方式上的重大转变。
我在写How to Develop Yourself As A Future Executive(《如何成就未来经理人》)这本书时，参加了一个座谈会，由新加坡INSEAD(欧洲工商管理学院)的亚洲人力资源总监Stewart Black主讲。
在他的演讲中，他提到根据他的研究表明，大多数在本职工作上表现优秀的员工很少有时间去思考，如何才能成功转变为一线管理者。
他们没有意识领导力的最基本核心理念，即“你们的成功就是我的成功”。
这种情况在本土职业人士中颇为常见。
会计、工程师、销售，在职业早期都容易获得成功。
职业早期的成功模式与学生时代获得学术成就的方式很相似，努力学习，做好本职工作，就能获得成果，并享受随之而来的种种益处(例如，好成绩、学术奖励等)。
这样的成功并不需要依靠别人。
此类成功模式在职业初期依然奏效，因为工作的一开始还是紧密依靠着个人学习与独立工作的能力。
遵循指示，专注于任务执行，你就能很好地胜任自己的本职工作。
就像学生生涯一样，工作上的成果和奖励(提薪、升职等)也根据他们的个人表现来决定。
而当你成为一名管理者时，成功模式就彻底地改变了。
成功不再基于个人的贡献，而是基于一个人支持并帮助部门员工共同进步的能力表现。
因此，你要将注意力更多地放在周围人和他们的工作，而不是仅仅关注自己和自己手头上的工作。
简言之，作为管理者，你的成功更多地取决于你帮助他人成功的能力。
你不仅要对自己负责，也要对其他人的工作和结果负责。
这是很多本土职业人士在观念和能力上不得不适应的一大转变。
如果你有成为管理者的抱负，就应尽早做出改变。
管理者和员工的思维方式有何不同作为管理者，在工作中特别容易倾向于在具体的工作内容和程序上给予员工指导，但是同时也不应该忽略教给员工一些非常重要的思维方法，因为这些思维方法往往能够帮助员工提升能力，适应更多未来工作内容的变化。
以下三种思维方法涉及到员工主要的工作方面，可以帮助员工提升相关的能力：●员工处理日常工作：模块思维●员工接手一项有新任务：GPS思维●员工与他人协作：三角思维员工处理日常工作：模块思维模块化思维是指员工不能把工作看成是一锅浆糊、不分主次;而是要根据自己工作职责和内容的特点，把自己的工作内容切分成相对独立的一些模块。
然后，根据模块的特点和重要性来采用不同的处理方式，高效地把工作做好，同时节约出宝贵的时间。
模块化思维的好处是非常多的，主要有以下几个方面：(1)帮助员工把复杂的工作分解，分而做之，降低难度;(2)帮助员工更好的把握工作中的重点和主次，合理分配时间和精力。
那么，如何把工作模块化?了解模块化思维的好处后，大家关心的问题是：如何把工作模块化?这里介绍两种方法来把工作模块化：第一，要素法：是指工作由一些相对独立的要素单元组成。
这个方法尤其对于工作内容比较多，同时比较散，没有统一流程把这些工作内容串起来的工作比较适用。
例如，秘书或行政等工作，特别适合用要素法来模块化。
通过把工作内容相似的部分进行合并同类项，就能把工作内容模块化。
第二，流程法：是指工作内容由一个工作流程串起来。
这个方法尤其对于工作内容比较流程化，没有太多无关内容的工作比较适用。
例如，研发或生产等工作，特别适合用流程法来模块化。
通过把工作内容按照能不能产生相对独立的阶段性成果进行分类，就能把工作内容模块化。
那么，如何利用模块化思维提高工作效率和进行时间管理?当员工把工作模块化之后，员工就可以采用一些方法对工作模块进行高效处理了，这时需要采用一些非常重要的思路：(1)分类思路：把工作模块进行分类，不同分类的工作模块采用不同的处理方式。
一般分类的标准有两条：(a)工作模块“重要”还是“一般”;(b)工作是需要“协作”还是“独立”完成。
利用这两条标准，就可以形成一个“2X2”分类矩阵：(2)四种策略：上面的“2X2”矩阵已经把四种策略写出来了，接下来给大家详细的讲讲。
策略1-整块时间：对于“重要-独立”型模块，由于很重要而且需要独立完成，这个时候往往需要员工拿出整块的时间才能完成，所以千万不能用零散时间来做这部分工作。
策略2-互动并行：对于“重要-协作”型模块，由于很重要而且需要和别人协作，所以员工还是要拿出来相当的时间和精力来做的，但是如果员工能进来和对方并行协作，也就是双方在互动过程中尽量进行分工，然后同时推进，这样可以节省大量时间。
策略3-外包并行：对于“一般-协作”型模块，由于不是很重要而且需要和别人协作，所以员工这时首先要利用外包策略，即看看对方能否帮他完成这部分内容，或者尽快完成员工需要完成的部分把剩下的工作交给对方，同时尽量让员工的工作和对方并行，这些会给你省出大量的时间。
例如，假设你是总监秘书，总监让你收集一下各个部门的报告，这时你就可以尽快的发邮件和短信通知各部门尽快准备报告资料，相当于把这个事情外包出去了，而且你发完邮件之后，就可以去并行处理很多其他事情了。
策略4-零散时间：对于“一般-独立”型模块，员工完全可以利用离散时间进行完成。
这些工作千万别占用你自己的整块时间，比如：回复邮件这种事情，很多人的习惯并不好，一上班就把邮箱打开，来一封邮件回一封邮件，自己的工作不断被邮件打断。
不如设定几个回复邮件的时间点，比如：上午9点-9点半，中午11半-12点，这样你可以腾出至少两个小时的整块时间。
因此，如果管理者能够把模块化思维的方法教给员工，就可以帮助员工提升日常工作的效率了。
企业管理中的员工管理我们眼中的每一天都是新的，即使就是在我们打个瞌睡的短暂的那么一段时间内，世界上也在发生着各种各样的变化。
跟以前传统的思维和生活方式不同，二十一世纪新人类生活得显然比较新颖。
对于生活质量的要求也明显的提高了，从这点可以看出，众多企业的消费者的消费需求提高了，这就迫使企业必须也要同步改变自己的产品和定位，不然跟不上消费者需求的企业，迟早被别人挤掉。
就像以前送给信寄东西叫飞鸽传书，快马加鞭，现在叫各种快递争先恐后，以前想要买个东西十万八千里也得自己亲自去，现在打开网页随便一点就可以了。
新时代带来的变化不能说不大。
这时候企业要是还是坚持自己原有的模式不做改变，会有什么样的后果?且不说这些，我们来说说70、80还有90后的区别。
70后的有存款，80后的负债，90后的有爹妈，虽然不是所有的人完全都是这个样子，精英和土豪一类只是三代中小小的一部分人，所以这些也算是这三代人的生活心态的缩影代表了。
70后努力工作不排斥加班，80后拒绝加班，90后拒绝上班，这是大家对于三代人的定义。
虽然有些夸张，但是不得不说，这个总结符合大多数人。
所以说70后的大多数人更偏向于稳定的长远的工作，对于企业来说，这类员工绝对不能流失。
80后虽然之前被称作垮掉的一代，但是随着时间的推移，80后的优点也再慢慢展现，事实证明，他们并没有垮掉，他们有比70年代更新的理念，而且也有很强的工作能力。
相对于这两者，90后的特点就是流动，大部分不会在一家企业呆很久的时间。
对于这个社会大背景的改变，企业也要相应的改变管理方式，不能一味的采用高压政策，因为这些可能在70、80后的人身上有作用，但是对于90后就可能没有多少约束力了。
而且高压政策也不能一直使用，超过极限，即使是有些稳定的员工也会逐渐流失。
能靠流水员工获得成功的企业少之又少。
逼走老员工，留不住新员工。
这不是每个企业的初衷，但是人才的流失确实也是很多企业面临的大问题，怎么解决这个问题，还是取决于管理者的态度。
就像最近比较火的新闻--“东莞鞋厂老板耗资百万打造纯金奖牌送老员工”。
是的，你没看错，真的是纯金的金牌，眼下企业招工难，，于是企业管理者们也开始转变自己的观念了。
你见过不分级别不分工种，只要你对企业有贡献，就甩给你一块金牌的企业么?这种管理思维是不是很新颖?既留住了老员工，又激励了新员工。
这就是以人为本的理念，只要以人心为核心，员工离职率以及不稳定性不是可以大大的降低了么。
只要有人，何愁大事不成呢?这家鞋厂就是优一步汽车网络商学院生产事业部团队辅导的大力卜绿洲鞋厂，自2008年开始到现在，优一步汽车网络商学院不断以人为本留住人才，让这家鞋厂的绩效成长六倍以上，并且让管理者知道只有留住老员工辅导新员工才能提升竞争力。
时间在向前推移，人的追求也在逐渐的改变。
所谓不破不立，你不改变自己的想法，怎么去接受新的想法。
唯有“破”了才能重新“立”。
唯有放下自己传统的陈旧的观念，才能接受更多新闻和事物。
跟上时代前进的步伐，把握好商机，适时的做改变。