流程管理信息化与企业竞争力修订稿
公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化
公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化随着信息技术的快速发展，越来越多的公司开始意识到信息化与数字化对于企业业务流程的管理的重要性。
公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化已经成为了企业发展的重要组成部分。
本文将探讨公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化的意义、目标和实践，以及相关的挑战与解决方案。
一、信息化与数字化的意义信息化与数字化可以提高公司部门工作流程的效率和准确性。
通过引入信息技术，可以实现自动化处理、数据统计分析、任务分配等功能，从而提高工作效率。
同时，数字化还可以减少人为错误和信息丢失的风险，提高工作的准确性和可靠性。
二、信息化与数字化的目标公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化，主要目标是实现工作过程的全面监控与管理、促进协同办公和提高质量效率。
通过实现全面监控与管理，可以及时了解工作进展情况，及时发现问题并采取相应措施。
协同办公可以促进不同部门之间的沟通与合作，提高工作效率。
另外，数字化还可以帮助公司部门实现信息共享和知识管理，提高工作的质量和效率。
三、信息化与数字化的实践实施公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化，需要从多个方面进行考虑和实施。
1. 选用适合的信息系统：根据公司的需求和资源情况，选择适合的信息系统。
可以通过市场调研，比较不同系统的功能和性价比，选择最适合公司需求的系统。
2. 建立标准化的工作流程：在实施信息化与数字化之前，公司应该先建立标准化的工作流程。
只有在基于标准化的流程之上，才能更好地进行信息化与数字化的实施。
3. 培训与支持：在实施信息化与数字化之后，公司应该进行相应的培训和支持，使员工能够熟练操作新系统。
与此同时，公司还应该提供及时的技术支持，解决员工在使用过程中遇到的问题。
四、相关挑战与解决方案在信息化与数字化的实施过程中，可能会面临一些挑战。
1. 技术问题：信息化与数字化需要依赖于先进的技术支持，但是技术的更新换代速度很快，可能会导致系统过时。
公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化建设
公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化建设随着科技的发展和信息化时代的到来，越来越多的企业开始将工作流程管理制度进行信息化与数字化建设，以提高工作效率和管理水平。
本文将探讨公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化建设的意义、目标和具体实施方案。
一、信息化与数字化建设的意义传统的公司部门工作流程管理制度往往依赖于纸质文件、人工审批和手工记录，工作效率低下、易出错、难以追溯。
而信息化与数字化建设可以极大地改善这些问题，具有以下几个重要意义：1. 提高工作效率：信息化与数字化建设可以将繁琐的审批流程自动化，简化工作流程，减少人工干预，从而提高工作效率。
员工可以通过电子邮件、办公软件等工具快速完成各项工作，提高工作效率。
2. 提升管理水平：采用信息化与数字化建设的公司部门工作流程管理制度可以实时监控工作进展情况，帮助管理者及时了解项目进展、问题和风险，使管理决策更加科学和准确。
3. 加强信息安全：传统的纸质文件容易丢失或泄露，而信息化与数字化建设可以通过权限管理、加密技术等手段保护信息安全，防止重要信息被非法获取。
4. 促进协作与沟通：信息化与数字化建设可以加强不同部门之间的协作与沟通，共享信息资源，减少信息壁垒，提高团队协作效率。
二、信息化与数字化建设的目标公司部门工作流程管理制度的信息化与数字化建设的目标是建立高效、便捷、安全的工作流程管理体系，实现以下几个方面的目标：1. 自动化流程：通过信息化与数字化技术，实现流程的自动化，减少手工干预，提高工作效率和准确度。
2. 实时监控：建立监控系统，实时掌握工作进展和问题，帮助管理者快速做出决策。
3. 信息共享：通过信息化平台，实现公司内不同部门之间的信息共享，促进协作与沟通。
4. 提高用户体验：通过数字化建设，提供个性化、便捷的服务，提高用户满意度。
三、信息化与数字化建设的具体实施方案1. 系统建设：根据公司部门的工作流程，建立相应的信息化系统。
包括流程自动化、信息共享、权限管理等功能。
流程管理变革及企业信息化建设
流程管理变革及企业信息化建设随着社会的发展，企业经营环境日益复杂和快速变化，传统的流程管理已经无法满足企业的发展需求，因此，不断进行流程管理变革和企业信息化建设已经成为企业发展的必然选择。
本文将从流程管理变革和企业信息化建设的重要性、流程管理变革的实施步骤、企业信息化建设的关键要素等方面展开讨论。
一、流程管理变革的重要性随着全球化经济的发展，市场的竞争变得愈发激烈。
企业要想生存和发展，必须不断提高效率、降低成本、提高服务质量。
而流程管理变革可以帮助企业实现这些目标。
首先，流程管理变革可以优化企业内部流程，使企业的运营更加高效，节约时间和成本。
其次，流程管理变革可以使企业更加贴近客户需求，提高客户满意度。
再次，流程管理变革可以帮助企业快速适应市场变化，增强市场竞争力。
总之，流程管理变革对于企业的发展具有非常重要的意义。
二、流程管理变革的实施步骤实施流程管理变革并不是一件容易的事情，需要企业对现有流程进行深入分析，找到问题所在，并提出改进方案。
具体来说，流程管理变革的实施步骤可以包括以下几个方面。
1.流程分析。
首先，企业需要对所有的流程进行全面的分析，找出其中的问题和瓶颈，为后续改进提供依据。
2.流程设计。
在分析的基础上，企业需要重新设计流程，使其更加合理、高效，符合企业的发展战略。
3.流程实施。
设计好的流程需要在企业内部得到有效的实施，包括人员培训、技术支持等方面的保障。
4.流程监控。
流程实施后，企业还需要对流程进行不断的监控和改进，确保流程能够持续发挥作用。
以上这些步骤，是企业在实施流程管理变革时需要考虑的关键因素，只有全面考虑，才能够做好流程管理变革工作。
三、企业信息化建设的关键要素随着信息技术的发展，企业信息化建设已经成为企业提高运营效率、加强管理的必然选择。
而要进行好企业信息化建设，需要企业在关键要素上下功夫。
1.信息化战略规划。
企业信息化建设不能只停留在技术层面，而应该从战略层面进行规划，使信息化与企业的战略目标相一致，有助于提高企业核心竞争力。
信息化部门_演讲稿范文
尊敬的领导、各位同事：大家好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家共同探讨信息化部门在企业发展中的重要作用。
在这个信息爆炸的时代，信息化已经成为推动企业发展的关键力量。
今天，我将从以下几个方面来阐述信息化部门的重要性和我们的工作方向。
一、信息化部门的重要性1. 提高工作效率随着企业规模的不断扩大，业务流程日益复杂，传统的人工操作方式已经无法满足高效办公的需求。
信息化部门通过引入先进的信息技术，优化业务流程，提高工作效率，为企业节省了大量时间和人力成本。
2. 提升企业竞争力在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，就必须依靠技术创新。
信息化部门通过不断研发和应用新技术，为企业提供强大的技术支持，提升企业的核心竞争力。
3. 加强企业管理信息化部门通过构建完善的信息化管理体系，帮助企业实现从生产、销售到售后服务的全流程管理，提高企业的管理水平。
4. 促进企业创新信息化部门积极推动企业内部创新，鼓励员工利用信息技术解决问题，为企业带来新的发展机遇。
二、信息化部门的工作方向1. 加强基础设施建设基础设施建设是信息化工作的基础。
我们将持续优化网络、服务器、存储等硬件设施，确保企业信息化系统的稳定运行。
2. 提升软件开发能力软件开发是企业信息化工作的核心。
我们将加强软件开发团队的建设，提升软件开发的效率和质量，为企业提供更多优质的软件产品。
3. 推动数据化管理数据是企业的宝贵财富。
我们将推动企业实现数据化管理，通过大数据分析，为企业决策提供有力支持。
4. 加强信息安全保障信息安全是企业信息化工作的重中之重。
我们将建立健全信息安全管理体系，确保企业信息系统的安全稳定运行。
5. 促进员工信息化素养提升员工是企业信息化工作的主体。
我们将通过培训、交流等方式，提升员工的信息化素养，使信息化成为员工日常工作的一部分。
三、信息化部门的具体工作1. 业务流程优化我们将深入企业各部门，了解业务需求，通过信息化手段优化业务流程，提高工作效率。
加强信息化建设,强化管理流程
加强信息化建设,强化管理流程全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：加强信息化建设,强化管理流程随着信息技术的不断发展和应用，信息化已经渗透到各行各业的方方面面，成为推动经济发展和社会进步的重要力量。
加强信息化建设，强化管理流程，已经成为企业发展的必然趋势和重要举措。
本文将探讨加强信息化建设和强化管理流程的重要性，探讨信息化在管理中的作用和价值，提出相关建议，以期为企业的信息化建设和管理流程优化提供一些思路和参考。
一、加强信息化建设的重要性1.提高工作效率信息化建设可以使企业的管理流程更加高效，提高工作效率。
通过信息化系统的集成和优化，可以实现信息的快速传递和共享，减少冗余数据的处理，提高工作效率和生产率。
信息化系统还可以降低管理成本，提高管理效率，推动企业的发展和竞争力。
2.提升服务质量信息化建设可以提升企业的服务质量，提高客户满意度。
通过信息化系统的管理、监控和反馈，可以快速响应客户的需求，解决客户的问题，提供更加个性化和高效的服务，增强客户粘性，提高企业的竞争力。
3.强化管理决策信息化建设可以强化企业的管理决策，提高决策效率和准确性。
通过信息化系统的数据分析和挖掘，管理层可以更加全面地了解企业的运行状况和市场情况，制定更加科学和有效的决策，减少盲目决策和风险，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、信息化在管理中的作用和价值1.信息化强化管理流程信息化系统在管理中的作用主要体现在强化管理流程方面。
通过信息化系统的管理和监控，可以实现各个环节的数据实时传递和集成，实现管理流程的完善和优化。
信息化系统还可以提供数据分析和预测功能，帮助管理层了解企业的运行情况和趋势，制定科学决策，提高管理效率和决策准确性。
2.信息化优化资源配置信息化系统可以优化企业的资源配置，提高资源利用率和效益。
通过信息化系统的数据分析和挖掘，可以实现对资源的动态调配和优化，提高资源的利用效率和经济效益。
信息化系统还可以帮助企业实现成本控制和成本削减，提高企业的盈利能力和竞争力。
管理制度的改进和流程优化措施
管理制度的改进和流程优化措施近年来，随着市场竞争的日益激烈和企业面临的挑战日益增加，管理制度的改进和流程优化成为了企业必须面对的问题。
只有通过改进管理制度和优化流程，企业才能更好地适应市场变化，提高效率和效益。
本文将从多个角度探讨管理制度的改进和流程优化的措施，以帮助企业更好地提升自身竞争力。
一、加强内部沟通与协作内部沟通与协作是管理制度改进和流程优化的基石。
企业应建立多层次的沟通渠道，促进各部门之间的信息共享和协同工作。
此外，采用协同办公工具，如企业微信、多人在线办公平台等，能够有效提升团队协作效率。
通过加强内部沟通与协作，企业能够更快速地做出决策，并能更好地应对外部变化。
二、适应先进的信息化技术信息化技术的快速发展为企业的管理制度改进和流程优化提供了有力支持。
企业可以引入先进的管理信息系统，统一管理和分析企业的各项数据，为决策提供科学依据。
同时，采用先进的信息化技术还能实现流程的自动化和标准化，提高工作效率和准确性。
三、优化人力资源管理制度人力资源是企业最宝贵的资源，优化人力资源管理制度是提高企业管理水平的关键环节。
企业应建立完善的招聘、培训和激励机制，吸引和留住人才。
此外，注重员工参与管理的理念，鼓励员工提出改进建议，并给予合理的奖励，激发员工的积极性和创造力。
四、精细化制度管理精细化制度管理是管理制度改进的重要环节。
企业应建立细致化的管理制度和流程，规范员工的行为和工作流程。
同时，通过定期检查和评估制度的执行情况，及时发现问题并改进，确保制度的有效运行。
五、合理分配资源和权责合理分配资源和权责是流程优化的核心。
企业应根据业务需要和员工能力，合理安排工作任务和资源分配。
同时，明确员工的职责和权限，避免重复工作和信息不畅通的问题。
只有合理分配资源和权责，企业才能实现高效的流程运转。
六、持续优化流程流程优化不是一次性的工作，而应是一个持续不断的过程。
企业应每年进行一次全面的流程分析和评估，寻找流程中的问题和瓶颈，并采取措施进行优化和改进。
流程管理与信息化建设的结合分析
流程管理与信息化建设的结合分析引言在当今信息与科技高速发展的时代，流程管理与信息化建设的结合已成为现代企业管理的重要趋势。
流程管理旨在优化组织内部的工作流程，提高工作效率和质量，而信息化建设则通过引入信息技术和系统来支持和增强流程管理。
本文将对流程管理与信息化建设的结合进行分析，探讨其优势和挑战，并提出相关的建议与经验。
优势分析1. 提升工作效率流程管理与信息化建设结合可以自动化和数字化企业内部的工作流程。
通过将各个环节和任务进行电子化或自动化处理，可以大大减少人工干预和重复劳动，提升工作效率。
例如，采用工作流管理系统可以实现任务自动分配、跟踪和监控，避免了传统的纸质流转和手工记录，使工作流程更加流畅和高效。
2. 提高数据准确性和可靠性信息化建设的核心是通过信息技术和系统来管理和处理数据。
结合流程管理，可以在每个环节和节点收集、记录和分析相关数据。
这可以大大提高数据的准确性和可靠性，避免了手工记录和传递中的误差和遗漏。
同时，通过信息系统的备份和恢复功能，可以有效防止数据丢失和损坏，增强了数据的安全性和可靠性。
3. 优化业务流程流程管理与信息化建设结合可以帮助企业重新审视和优化现有的业务流程。
通过重新设计、简化和标准化企业内部流程，可以消除无效环节和瓶颈，提高业务运作效率。
同时，信息化建设也使得业务流程的监控和分析更加便捷和全面，有助于管理者及时发现和解决问题，持续改进业务流程。
4. 加强协同与沟通流程管理与信息化建设结合可以促进企业内部的协同与沟通。
通过信息系统的支持，员工可以实时共享流程和任务相关的信息和文档，方便资源的共享和协同工作。
此外，信息化建设还可以引入各种协同工具和沟通平台，如在线会议、即时通讯等，加强团队之间的沟通与合作，提高工作效率和协同能力。
挑战分析1. 技术更新换代快随着信息技术的不断创新和更新换代，企业面临着技术更新的挑战。
信息化建设需要不断跟进和采用最新的技术和系统，以保持竞争力。
浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式
浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式制度是企业管理的基石，是员工行动的指南。
我们深知制度建设的重要性和迫切性，制度建设工作最主要的环节加强制度的执行力的建设，但同时也知晓执行力的提高，不是一朝一夕的事情，也不是单单的制度执行问题，需要建立一套完善的制度体系，建立符合企业发展需要的管理体制，提高制度建设的质量，提高员工自觉执行制度的思想意识、责任意识，从而提高整体的制度执行能力。
一、适应公司规范运作与内控体系要求，不断引入创新机制，让制度建设工作从上到下任何企业都有其发展与成长的动态轨迹，让制度建设更好地为企业服务，就要主动适应、把握、引领经济发展新常态，不断完善制度建设工作。
1. 上至规范董监高的行为及选聘任免，履行信息披露义务，积极承担社会责任，完善董事会、监事会、经理层、党委等议事规则和权力制衡机制，建立更加规范的公司治理结构和健全的内部控制制度。
2. 中间层次对运行的经营管理制度要以上市公司的视角进行审视和修改完善，以不断适应新形势下经营管理的需要。
3.下到涉及职工切身利益的制度做到了下发前经过总经理办公会讨论通过，及职工代表的签字认可，确保制度在运行过程中行之有效，达到止于至善的目的。
二、融入信息化管理，让制度建设工作从静到动随着信息技术飞速发展，企业所处的不再是以往物资经济环境，而是以网络为媒介、客户为中心，将企业组织结构、技术研发、生产制造、市场营销、售后服务等紧密相连在一起的信息经济环境，提高效率、减少浪费，实现效益最大化。
1.借用信息化的手段，让制度“活”起来。
从视频监控系统到OA办公协同管理系统，从金算盘财务管理系统到MES制造执行管理系统，从正在搭建“主数据管理”平台，到ERP高度整合的全过程管理信息化，企业制度建设均融入其中、参与其里、渗透其间，不仅为管理信息化建设提供有效支撑和保障，也提高了制度的执行效果。
2.让员工参与其中，让制度“动”起来。
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流程管理信息化与企业
竞争力
集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
流程管理、信息化与企业竞争力一、企业的问题与困惑
在与客户及一些企业负责人交流的过程中，常常听到他们对企业内部存在的各种问题感到伤脑和费神。
这些问题大部分集中在人员管理、组织变革、市场开拓以及企业的竞争力构建方面。
不过最近一段时间企业负责人反应的问题却更多的集中在部门的配合与流程管理方面，突出的表现是每个部门的工作作的都很好，可就是整体上效果不好，经常的交货不及时、服务不到位、信息封闭、各部门之间互相埋怨和抱怨。
经常听到的企业负责人反应的问题总结起来有以下的方面：
1.每个职能工作做的都很好，但各部门之间各自为政，协调性差；
2.满怀希望的上了信息化软件，但仍然是混乱与混沌；
3.企业的业务运行在一定程度上仍然停留在职能化管理的模式上，还没有完全实现流程化管理；
4.对现有的流程缺乏系统、清晰、规范的规划、描述与分析，没有形成系统的流程管理体系；
5.由于没有实现流程化管理，使得各职能部门各自为政，报着“自扫门前雪”的心态开展工作，缺乏对业务全局的考虑与关注；
6.公司的整体业务流程没有形成闭环，使得流程管理无法达到公司预期的目标；
7.企业的信息系统割裂、孤立，形成信息壁垒，各个部门自成体系，没有形成统一、协调的信息共享；
8.虽然各个职能部门内部现有的业务运行流程相对比较清晰，但从公司全局来看，仍然没有实现有效合理的协调与衔接；
9.流程责任不清晰，彼此之间有交叉；
而以上各种局部问题的存在就导致了最终的经营困境：
1、对客户的要求反应迟钝，不能满足客户的要求；
2、交货速度慢，常常引致客户的不满；
3、浪费客户的时间与情感，使客户感觉到和公司打交道很麻烦，一个部门一个部门的找人，就是不解决问题；
4、内部浪费和成本居高不下，经营收益大打折扣；
5、对市场反应迟缓，企业内部运行的变化要远远落后于市场的变化；
二、时代的变局与要求
产生以上问题的原因有很多，但最基本的因素就在于很多企业的管理无法跟上信息化时代的要求。
从工业大革命到上个世纪80年代以前的工业化时代是以成本和效率为主的财务导向竞争时代，而目前由于网络技术的发展使得竞争转向了信息化时代以反应速度和个性化服务为主的客户导向时代。
这一根本性的变化趋势是导致企业运营模式和管理模式发生重大变革和转型的根本原因，同时也是企业在管理和运营模式的选择上基本引导。
在工业化时代，由于信息不对称，并且总是高层管理者才能得到大量和有效的信息，而导致企业的运行效率也来源于高层管理者指挥的效能高低。
这种情况下，基于等级的职能化组织体系和管理方法对推动企业的发展和提高组织的效率发挥了令人惊异的效果。
这种情况基本上和当时整个社会的运行特点保持了一致：既时间间隔、地理间隔和信息间隔是同步一体的，由于每个人所处的位置（地理的、等级的）决定了信息的多少与权限的大小，所以在对事务的把握上和对事务的支配上都造成了差异。
但现在的情况发生了变化，社会游戏规则被改变了。
美国着名管理学家史帝夫在其着名的管理学着作《组织行为学》中把信息作为权力构成的五要素之一。
在信息化社会下，作为影响个人（组织）的支配能力和自由度的信息不再成为一种特权，它成了每个人都可以自由了解、自由发布的东西（当然不能违法）（本人的另一篇文章《信息：社会结构的要素与作用》中有阐述，对媒体的控制是信息社会要素作用在政治管理中的最有效体现）。
信息化社会的到来实际上是对原有社会权力结构进行了重新的调整与再分配，这种社会权力结构的再分配必然带来社会组织运行模式的变化与调整。
未来市场的竞争必然是以客户为导向的，这种竞争体系下企业构建竞争力的关键因素已经不再仅仅是以规模为基础的成本优势和以物质丰富化为背景的新产品和新技术优势。
在信息化环境下企业的竞争更来自于对外部（特别是客户）需求的快速反应、给予个性化需求满足、用服务满足情感体验而不仅仅是用产品满足功能需求、运用信息技术、节省客户的三个成本（货币成本、情感成本、时间成本），并通过实现客户的两个附加收益（情感收益）而实现自身的目的收益（货币收益）。
美国着名的管理学家迈克尔哈墨（流程再造的始创者）在《企业行动纲领》中提出了信息化社会和知识经济环境下企业发展和保持竞争力的9项原则，其中尤以以下三个方面最为突出：
以客户为企业的经营导向——成为易于做生意的企业，让客户在货币成本、时间成本和情感成本方面都得到收益；
流程至上——使追求优异整体绩效的愿望变为现实，让企业内部不是分工割裂，而是分工整合；
企业拓展——虚拟整合，而非垂直整合，以战略联盟构建企业新共同体；
流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具，随着市场环境与组织模式的变化，在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用，原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要。
管理的发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合与系统。
流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，其内涵至少包含以下方面：
组织的扁平化
充分的信任与授权
员工自我管理
信息共享
管理者的角色创新
基于价值增值管理的绩效测定与考核体系
充分利用信息化管理手段
三、流程再造的途径
在高度市场化的产业里，“企业的成功必须建立在基于客户导向的企业发展策略上“这一论断已经成为一个不争的事实，而企业内部业务运行的流畅和各职能工作的协调与匹配的确是实现客户导向的必要基础。
流程管理是一个系统性技术体系，而不单单是一个简单的图形描述（很多企业只有工作路径描述，而没有系统的流程描述）。
根据精益流程的管理思想（而不是粗放式管理）企业的流程体系必须要体现整个业务的信息流、业务流、价值流三个基本的方面，以应对于流程运行的效率、顺畅、成本、增值、快速反应的精益化要求。
流程化与信息化组织有效运行的条件是必须有相应的组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合。
也就是有关流程化管理的系统性问题，既有关组织价值结构、责任、权力和利益分配的协同性问题。
在职能化管理体系下，企业的责任分配、权力分配和价值分配是以职能专业的效率最大化来进行的，在这种组织运行体系下，企业领导、管理者和基层的员工在组织中存在的意义和目的都是以职能效益最佳的定位的，并且每一级员工的工作目的都是为了上级领导的满意，但是在流程化运行体系之下，企业的责任分配、权力分配和价值分配是将流程所管理的工作作为一个系统来考虑，是以流程的最终结果最优为目的的，是为了最终
实现客户的满意。
在这样的组织运行体系下企业领导、管理者以及基层人员的作用和责任都不同于职能化组织运行体系下的情况，如此一来，各级人员在企业价值创造、企业运行的作用上都发生了相应的变化，用于衡量各级人员价值绩效的方法、指标以及与价值绩效相匹配的个人薪酬体系都要发生相应的调整，这样才能把企业的目标和个人的目标结合起来，使各级人员成为流程中一部分，以保证组织流程的有效运行。
企业流程再造一般要作好以下几个方面的工作：
第一:
做好理念重建
理念重建是指使企业的全体成员对企业的新使命、价值观和愿景等达成共识，从单纯的以职能目标为导向转为以企业愿景为导向。
在简单的商务组织环境下，高效率的工作来源于职能专业化，但是在错综复杂的经营环境里,对企业成败起决定作用的还是明确的发展方向和为员工所认同的愿景，并在此基础上达成的协作意识和工作模式。
第二:
使企业组织由"职能型"工作关系变为"流程型"工作关系
最有利的做法就是改造作业流程,在细致分工的基础上,建立各工作单元之间的强度关联和彼此间的合作关系，这样就必然会突破组织壁垒,超越组织框架,也就是说必然要求组织模式的相应变革。
这种新的组织是面向流程的,而不是以专业的职能化分工为基础。
第三:改革报酬体系
根据流程运作过程和流程的角色分工，建立起基于团队的扁平组织,必然要求报酬体系
也作相应的变革。
新组织中,依据个人工作完成情况来评定报酬已是不完全且不准确的了,而应以整个小组的工作成果作为评定标准,以鼓励小组成员相互合作的精神,培养他
们荣辱与共的命运共同体意识。
第四:实现从"管理者"到"领导者"的转变。
无论是"管理者(Manager)"
还是"领导者(Leader)",都是与权力的运用,分配和目的紧密联系在一起的,即都需要具
备运用权力来影响他人思想和行为的领导力,但是两者又有差异。
管理者属于层级制的
年代,而现代领导者的领导方式和工作风格则须适应新的扁平式组织的需求。
他们必须
高瞻远瞩,全神贯注于领导、使命和远景,带领公司驶向未来。
他们必须建立起能够执行战略和计划的组织结构,设计出各种制度,培育出每个公司所特有的积极向上的良好作风,充分重视人的价值、个性和自我实现,培养出公司员工共同的价值观和整体协作意识。
这才是实现企业凝聚力、增强竞争力的根本。