精益生产实施成功的五个步骤
精益生产的实施步骤是什么
精益生产的实施步骤是什么1. 精益生产简介精益生产（Lean Production），又被称为精益制造，是一种在制造业中追求高效率和低浪费的方法。
它的目标是通过消除各种浪费，提高生产效率和质量，从而实现生产过程的优化和改进。
2. 精益生产的原则精益生产遵循一些核心原则，这些原则帮助组织实现高效率和低浪费的生产环境。
以下是精益生产的主要原则：•价值流分析：理解产品或服务的整个价值流程，识别出不必要的步骤和浪费，并尽可能地优化流程。
•一体化生产系统：将传统的分散生产方式转变为一体化的工作流程，以提高生产效率和协同作业。
•持续改进：积极推动组织内部的改进，通过不断寻找和消除缺陷和浪费，不断提高生产效率和质量。
•标准化工作：制定和执行标准化的工作流程和操作规范，以减少变动性和提高生产效率。
•人员的参与：鼓励员工参与到生产决策和改进中，提供培训和技能提升机会，营造积极的工作环境。
3. 精益生产的实施步骤实施精益生产需要一个有序的步骤，以确保顺利推进和取得预期的效果。
以下是精益生产的实施步骤：步骤一：分析当前情况在实施精益生产之前，首先要对组织的当前情况进行全面的分析和评估。
这包括以下几个方面：•价值流分析：对产品或服务的价值流程进行详细的分析，识别出浪费和不必要的步骤。
•现状分析：评估当前的生产效率、质量和员工参与度，了解存在的问题和挑战。
•目标设定：根据分析结果制定精益生产的目标和期望效果，明确改进的方向和重点。
步骤二：制定改进计划在分析了当前情况之后，制定一个详细的改进计划是非常重要的。
改进计划应包括以下内容：•具体目标：明确改进的具体目标和期望效果，例如提高生产效率、降低成本、提高质量等。
•重点领域：确定改进的重点领域，可以是特定的生产环节、工作流程或者产品线。
•资源分配：确定改进所需的资源，包括人力、物力和时间等，并合理分配到各个环节和任务上。
•时间计划：制定具体的时间计划，明确改进工作的时间节点和里程碑，以确保按计划推进。
精益生产推行步骤
精益生产推行步骤
精益生产是一种优化生产流程的方法，通过减少浪费、提高效率和质量来降低成本并提高客户满意度。
以下是精益生产推行的步骤：
第一步：确定目标
在推行精益生产之前，必须明确目标。
这个目标应该是具体的、可衡量的和有挑战性的。
例如，可以设定减少生产时间50%或者降低废品率20%等目标。
第二步：建立团队
建立一个专门的团队来负责推行精益生产。
这个团队应该由各个部门的代表组成，包括生产、设计、采购、销售等等。
第三步：进行价值流分析
价值流分析是精益生产中非常重要的一步。
它可以帮助识别出整个生产过程中存在的浪费，并找出改进的机会。
这个过程需要对整个价值流进行细致地分析，从原材料采购到产品交付给客户为止。
第四步：制定改进计划
在价值流分析完成后，团队需要制定改进计划。
这个计划应该包括具
体措施和时间表，并且需要得到管理层的支持。
第五步：实施改进计划
改进计划的实施需要全员参与。
这包括培训员工、改善工作流程、优
化设备等等。
同时，需要建立一套监控机制来确保改进计划的有效性。
第六步：持续改进
精益生产是一个持续不断的过程。
团队需要定期评估改进计划的效果，并根据反馈进行调整和改进。
同时，需要不断地寻找新的优化机会，
推动企业不断发展。
结论
以上就是精益生产推行的步骤。
通过这个过程，企业可以提高效率、
降低成本、提高质量和客户满意度。
但是要注意，在推行精益生产之前，需要对企业文化进行调整，并且需要得到管理层的支持和全员参与。
企业成功推行精益生产四步曲
企业成功推行精益生产四步曲1. 精益生产简介精益生产，又称为精益制造或精益管理，是一种以优化价值流程为核心的生产管理方法。
该方法强调减少浪费、提高效率、提供高质量产品和服务。
通过精益生产，企业可以提高生产效率、降低成本、提升客户满意度，从而保持持续竞争优势。
2. 第一步：价值流程的识别和分析在推行精益生产之前，企业首先需要识别和分析自身的价值流程。
价值流程是指从原材料到最终产品或服务交付给客户的所有活动和过程。
通过识别和分析整个价值流程，企业可以识别不必要的步骤和浪费，并为改进提供基础。
2.1 识别价值流程企业需要明确自身的核心业务和价值创造点。
这些业务和创造点将构成企业的主要价值流程。
通过识别价值流程，企业可以更好地理解自身的核心竞争力和市场优势。
2.2 分析价值流程通过对识别的价值流程进行详细分析，企业可以找出其中存在的浪费和瓶颈。
常见的浪费包括过度生产、不必要的运输、库存过多、作业等待、不合理的工艺流程等。
通过分析价值流程中的浪费，企业可以确定改进的重点和目标。
3. 第二步：浪费的削减和流程优化在识别和分析了价值流程后，企业需要采取有效措施来削减浪费并优化流程。
以下是一些常见的方法和工具。
3.1 5S 方法5S 方法是一种用于组织和管理工作区域的基本方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，旨在提高工作环境的效率和安全性。
3.2 拉动生产拉动生产是一种基于需求进行生产的方法。
与推动生产不同，拉动生产依据客户需求进行生产，以避免过度生产和库存积压。
3.3 连续流连续流是一种使价值流程能够持续流动的方法。
它关注消除所有不必要的等待和停顿，以实现流程的顺畅运作。
3.4 价值流图价值流图是一种用于可视化价值流程的工具。
通过绘制当前状态和未来状态的价值流图，企业可以更好地理解和分析整个流程，以及提出改进措施。
4. 第三步：员工培训和参与推行精益生产需要员工的积极参与和合作。
企业应提供培训和教育机会，以便员工了解精益生产的理念和方法，并积极参与改进活动。
精益生产管理推行实施步骤
精益生产管理推行实施步骤引言精益生产管理是一种提高组织效率和质量的管理方法，它通过消除浪费和不必要的工作，优化价值流程，实现生产流程的持续改善。
本文将介绍精益生产管理的推行实施步骤，并提供相关的指导和建议。
步骤一：制定精益生产管理计划在推行精益生产管理之前，组织应制定一个明确的计划，包括目标、时程、资源和预算等方面。
首先，明确推行精益生产管理的目标，确定想要实现的改进效果和指标。
其次，制定一个合理的时程表，明确各个阶段的时间节点和里程碑。
然后，分配资源，包括人力、物力和财力等，确保推行的顺利进行。
最后，制定预算，明确推行精益生产管理所需的经费和开支。
步骤二：培训和意识提升精益生产管理需要组织内部的员工理解和支持，因此在推行之前，应进行培训和意识提升工作。
首先，进行精益生产管理的培训，向员工介绍精益生产管理的基本概念、原则和工具等。
其次，在培训过程中注重实践，通过实际案例和演练等方式，让员工能够理解和运用精益生产管理的方法和技巧。
最后，通过内部宣传和沟通，提高员工对精益生产管理的认同和理解，激发他们的积极性和参与度。
步骤三：识别和分析价值流程精益生产管理的核心是优化价值流程，因此在推行过程中，需要对组织的价值流程进行识别和分析。
首先，明确组织的核心业务和价值流程，确定关键的价值流程和环节。
然后，通过价值流程图等工具，对这些流程进行详细的识别和分析，找出存在的问题和改进的机会。
最后，根据识别和分析的结果，制定相应的改进措施和计划，以实现流程的优化和改进。
步骤四：消除浪费和优化流程在识别和分析价值流程的基础上，需要消除流程中的浪费和不必要的工作，优化流程，提高效率和质量。
浪费是指没有增加产品或服务价值，但却消耗资源的活动或环节。
根据精益生产管理的原则，包括价值流思维和持续改进等，组织可以通过一系列的方法和工具来实现浪费的消除和流程的优化。
例如，可使用价值流图、精益图、5S整理、SMED快速换模等工具和方法，来识别和改进流程中的浪费，提高生产效率和质量。
精益生产实施成功的五个步骤
精益生产实施成功的五个步骤精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：(1) 从样板线（modelline）开始(2) 画出价值流程图（valuestream mappin g）(3) 开展价值流程图指导下的持续改进研讨会(4) 营造支持精益生产的企业文化(5) 推广到整个公司下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。
（一）选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。
首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
（二）画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。
在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。
在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
（三）开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。
实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。
这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
持续改进生产流程的方法主要有以下几种：(1)消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
精益生产的实施步骤
精益生产的实施步骤精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：(1)从样板线（model line）开始(2)画出价值流程图（value stream mapping）(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会(4)营造支持精益生产的企业文化(5)推广到整个公司下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。
（一）选择要改进的关键流程精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。
首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
（二）画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。
在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。
在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
（三）开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。
实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。
这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
持续改进生产流程的方法主要有以下几种：(1)消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
精益生产成功实施的步骤
精益生产成功实施的步骤1. 理解精益生产的核心原理精益生产是一种管理方法，旨在通过消除浪费，提高生产效率、质量和交付速度。
在成功实施精益生产之前，了解其核心原理是至关重要的。
以下是一些精益生产的核心原理：•价值定义：确定顾客视为有价值的产品或服务•价值流分析：识别和分析整个价值流程中的各种活动和流程•流程改善：通过消除浪费、提高效率和质量来改善流程•拉动生产：根据需求启动生产，而不是按照预测计划进行生产•持续改进：不断寻找改进机会，致力于优化流程2. 建立一个团队建立一个由不同部门和层级的成员组成的团队是成功实施精益生产的关键。
这可以确保涵盖各个方面的知识和经验，以便综合考虑整个生产过程。
团队成员的角色可能包括：•领导者：负责指导和推动精益生产实施的过程•流程分析师：负责分析当前的价值流程，并提出改进建议•培训师：负责培训员工，并确保他们理解和适应精益生产的原则和实践•数据分析师：负责收集和分析数据，以评估改进的效果•项目经理：负责规划和监督精益生产实施的项目3. 评估当前的价值流程在实施精益生产之前，需要评估当前的价值流程，以确定存在的问题和改进的机会。
评估当前的价值流程可以包括以下步骤：1.价值流分析：绘制一个当前的价值流程图，标识出所有活动和流程。
2.浪费识别：识别和记录所有浪费的活动和流程，例如等待时间、运输、库存过多等。
3.问题分析：分析识别出的问题，并确定其根本原因和影响。
4.改进机会：根据问题分析的结果，确定改进的机会和目标。
4. 制定改进计划根据评估结果，制定一个具体的改进计划，以指导精益生产的实施过程。
改进计划应包括以下方面：•目标设定：明确要达到的改进目标，例如减少生产时间、降低成本、提高质量等。
•时间表：制定一个详细的时间表，确保改进计划按时实施。
•资源分配：确定所需的资源，包括人员、设备和培训等。
•活动任务：将改进计划分解为具体的活动和任务，为团队成员提供清晰的指导。
•绩效指标：确定用于评估改进成果的关键绩效指标，例如生产效率、质量指标等。
精益生产实施步骤（大全）
精益生产实施步骤（大全）第一篇：精益生产实施步骤（大全）、以消除浪费为重点，以管理为手段，全面规范现场管理。
推行精益化生产，现场管理是基础。
××年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。
⒈以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。
——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。
——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。
——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。
——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。
——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。
⒉实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。
——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。
——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。
——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。
清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。
管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。
⒊推行标准化作业，将现场治理进行到底。
——制订作业流程标准，规范管理行为。
在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。
——制订作业动作标准。
在管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉（更多精彩文章来自“秘书不求人”）规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。
××年车间完成了个动作标准的制定、规范工作。
实施精益生产管理的六个关键步骤
实施精益生产管理的六个关键步骤精益生产管理是一种以减少浪费和提高效率为目标的管理方法，其目的在于优化生产过程，提高产品质量，降低成本。
要实施精益生产管理，需要经过六个关键步骤。
本文将详细介绍这六个步骤并提供实际案例加以说明。
第一步：价值识别实施精益生产管理的第一步是识别价值。
这意味着要明确生产过程中真正能够为顾客创造价值的环节和活动，并将其与无价值或浪费的环节区分开来。
通过该步骤，企业能够更清晰地了解哪些环节的流程需要优化。
举例来说，一家电子产品制造公司在实施精益生产管理时，通过价值识别发现在产品装配过程中，有一道工序一直没有得到充分利用。
通过重新设计流程，该公司成功缩短了产品装配的时间，并提高了工作效率。
第二步：价值流程映射在确定了价值活动后，下一步是进行价值流程映射。
此步骤旨在将所有环节整合到一个流程图中，以便更好地了解生产过程中不同活动之间的关系，并找出可能存在的问题或浪费。
例如，一家汽车制造公司通过价值流程映射发现，在产品装配过程中，存在着多余的物料运输环节。
经过重新调整物料的摆放位置，该公司成功减少了运输环节的时间和成本。
流程分析是实施精益生产管理的核心步骤之一。
通过对现有流程进行详细分析，企业可以找出其中的瓶颈和浪费，并提出相应的改进措施。
以一家制造业企业为例，通过流程分析发现，在产品生产过程中，存在着大量的待料浪费。
通过引入及时物料配送系统，该企业成功减少了待料时间，提高了生产效率。
第四步：改进方案设计在对流程进行分析后，接下来是设计改进方案。
根据分析结果和实际情况，企业需要制定相应的改进策略，并确保改进方案能够真正解决问题并实现效益。
举例来说，一家食品加工厂在精益生产管理的实施过程中发现，产品包装环节存在着大量浪费。
该厂商通过重新设计包装流程，采用更高效的设备和材料，成功降低了包装成本，并提高了产品包装的质量。
第五步：改进方案实施改进方案设计完成后，企业需要将其付诸实施。
这一步骤需要全员参与和支持，确保改进方案能够顺利地推行。
精益生产的流程和注意事项
精益生产的流程和注意事项下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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它起源于日本，以丰田生产系统为代表，现在被全球许多企业采用。
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精益生产实施成功的五个步骤
精益生产实施成功的五个步骤
精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的
五个步骤：
(1) 从样板线（model line）开始
(2) 画出价值流程图（value stream mapping）
(3) 开展价值流程图指导下的持续改进研讨会
(4) 营造支持精益生产的企业文化
(5) 推广到整个公司
下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。
（一）选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。
首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
（二）画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。
在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接
信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。
在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。
在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
（三）开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。
实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。
这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
持续改进生产流程的方法主要有以下几种：
(1)消除质量检测环节和返工现象
如果产品质量从产品的设计方案开始，一
直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。
因此，必须把“出错保护＂（Poka －Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
消除返工现象主要是要减少废品产生。
严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
(2)消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。
在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。
通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要
的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
(3)消灭库存
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应＂为“单件生产流程＂（one －piece－flow）。
在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。
当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。
精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT 的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。
4)合理安排生产计划
从生产管理的角度上讲，平衡的生产
计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。
单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。
在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。
(5)减少生产准备时间
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
它包括：
①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）
③尽可能变内在因素为外在因素；
④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
(6)消除停机时间
消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。
消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。
其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
全面生产维修的目标是无停机时间。
要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。
④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
(7)提高劳动利用率
提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。
交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。
生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。
这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象
也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率主要是消除间接劳动。
从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显着降低，劳动利用率也相应得以提高。
有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
（四）营造企业文化
虽然在车间现场发生的显着改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。
其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。
许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听
基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板＂工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。
精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
（五）推广到整个公司
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不能一
蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。
但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。