生产主管现场管理实战训练
车间生产管理培训企划方案（3篇）
车间生产管理培训企划方案一.目的：提高高层、中层、低层生产管理人员的管理素质和管理水平以及各层人员预防和解决问题的能力从而达到提高整个企业生产管理水平和管理效益，最终使企业得到持续发展的目的。
二.生产管理培训项目1.生产主管实践训练课程目标：掌握系统、科学的现场管理方法，解决在实际工作中遇到的难题，成为一流的生产主管课程受益：让您提升管理水平；建立起一支高效融洽的团队；有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故；成为一流的生产现场管理者。
课程特点：内容：注重实战性。
互动：采用了现场学员积极参与的互动培训方式，包括：游戏启发，案例分析，问卷测试，小组讨论等等，营造活泼、愉快的课堂气氛。
课程对象：企业管理者、生产现场主管、生产现场员工课程长度：___天课程目录第一讲现场管理者的角色与作用客户的要求五个基本问题管理五大职能任务-员工平衡一流现场的员工现场管理的方法与工具现场管理者禁忌的行为成功的现场管理者第二讲OJT培训职责经常出现的问题员工为何不去做何时需要培训培训职责研讨训练计划表第三讲OJT指导技巧指导方法研讨OJT方法OJT流程四阶段指导法指导演练第四讲SOP标准化作业在岗培训流程对象与职责培训资源操作培训手册可视化管理第五讲现场5S管理我们是什么样的企业5S是什么?实施5S的好处实施5S的阻力第六讲现场5S实施定义关键可以避免的问题如何实施1S区别“需要和不需要”易聚集“不需要”物品的地方红单运动第七讲现场改善的方法浪费的概念寻找浪费的___M方法改善的概念改善的七大指标改善的基本原则改善的流程改善实施案例第八讲快速解决问题问题讨论问题在哪里PDCA问题解决的流程头脑风暴法实务演练简单问题处理方法第九讲现场目试管理目视管理概念目视管理目的目视管理项目目视管理的效果目视管理的工具现场看板的内容看板放置的位置目视管理案例第十讲现场团队管理案例研讨团队协作的障碍雁的启示第十一讲人际冲突管理冲突的定义引发团队冲突的原因冲突的过程五种冲突处理模式冲突处理的五大步骤冲突处理技巧人际关系处理原则第十二讲现场安全管理事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重___会发生事故?安全的标准化安全培训和实践２．生产主管职业化训练内容简介随着市场经济的建立，竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。
主管管理实战技能训练课件PPT课件( 53页)
活在远景里
一定要有超越别人的想法与行动。 对企业有献身精神。对公司的长期目标 要深信不疑，耐心地等待目标的实现。
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提示
新时代的主管处于各种不同类型的组织内，因此 可以根据实际情况采取不同的组合方式运用这些 技能。当然你在学习这些技能时必须记住：单靠 某一种技能是不能奏效的，因为每一种技能都是 与其他技能紧密结合、相辅相成的。
要点
敢于授权。 用最合适的人，并不一定是最优秀的人。 培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能 。
设法让部属之间建立一种共识。 培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使 命感，部属才有勇于做事的抱负与当家做主的 感觉。
事先制定考核准则。 重点管理，定期评估。评估的标准要明确、具 体，尽可能量化。 控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会 教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。
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主管应具备的核心技能
目标管理力
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
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能力 洞察力 远视力
集中力
定义 提出正确的问题 开拓未来
集中执行
内容
从各个角度看问题，能够抓住问题的核 心。既见树木，又见森林。
利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。
综合事实、数字、希望、梦想、危险，以 及机会而创造出的未来世界。
2、控制要素
– 可衡量性或可控制性——标准问题 – 度量特征的手段——尺度问题 – 比较评价的手段——结果与标准的比较 – 调整特征的手段——增加与减少
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控制职能（四）
3、控制的必要条件 （1）非个人的方法
– 必须有明确的标准 – 必须能够得到偏差的信息 – 必须有困难采取措施纠正偏差
《教练型领导者的8项核心能力》
教练型领导者的8项核心能力培训对象：企业中高层领导者；人力培养工作者；有自我提升需求、希望达成更多人生成果的人士；课程背景：“教练型领导者的8项核心能力”，未来时代领导者们必备的软能力。
教练型领导者，掌握着未来企业决胜的“金钥匙”——有效地开启每个人无限潜力的宝库。
此次课程，适合各种“领导者”——无论你是企业中的中高层，是孩子的父母们，还是其他需要与人打交道的人。
移动互联网时代，谁不是领导者？除非你不需要与人打交道，否则你就需要这种能力——有效影响他人的能力，领导力。
课程收获：1.了解什么是教练技术；感受教练技术的价值。
2.学习并运用教练型领导者需要具备的8项核心能力。
3.制定个人教练能力提升的目标。
1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
全面质量管理实战训练(TQM)
全面质量管理实战训练（TQM）授课对象：管理者代表、质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管，车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等。
课程背景：没有质量，就没有企业的明天！2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上， 20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀；2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击，众多企业高管入狱。
全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场及品牌损失！质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争中扮演着重要的角色：如何开展TQM，对产品和服务实施有效的管理；如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意，这是每个企业都必须应对的挑战与任务！本课程“全面质量管理实战训练”，将帮助学员学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，通过“全员、全范围、全过程”的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现“零缺陷、感动客户”的企业目标。
培训目标：✧全员认识在3C年代如何进行质量竞争，树立正确的质量管理的理念✧理解TQM全面质量管理的观念、框架、目标；✧掌握TQM的工具、方法和关键点控制✧掌握源流品质管理的管理要点✧掌握现场品质管理的要点✧通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握推行方法✧课程中穿插企业案例、图片及范本文件课程大纲：第一单元全面质量管理概述优秀企业家的质量名言及解读海尔和三星的质量管理案例质量的定义如何提升顾客满意度的研讨质量KANO模型质量管理发展史全面质量管理的定义“三全”原则的理解全面质量管理的范围为何需要推行全面质量管理全面质量管理推行战略计划第二单元设计过程质量管理新产品开发的5个阶段什么是设计质量设计质量管理的理解设计质量管理常用工具介绍质量功能展开QFD介绍正交试验设计介绍田口设计介绍练习：质量功能展开QFD第三单元制造过程质量管理制造过程的理解现场质量管控方法“三检”原则现场5S的实施现场质量异常处理流程5Why分析法标准化活动实施练习：5Why分析法第四单元全面质量管理的持续改善活动及方法 常见持续改善活动介绍QCC活动简介✧QCC活动推行步骤✧PDCA十步法介绍✧优秀QCC案例分享六西格玛改善活动简介✧六西格玛推行步骤✧DMAIC法介绍✧典型六西格玛案例分享提案改善方式简介✧提案改善的定义✧提案改善常见推行步骤✧优秀提案改善分享第五单元全面质量管理实施常用工具检查表应用及练习柏拉图分析✧柏拉图的起源✧柏拉图分析步骤✧柏拉图常见错误✧柏拉图案例练习直方图分析✧直方图的作用✧直方图制作步骤✧不同类型直方图的解读鱼骨图分析✧鱼骨图的定义✧鱼骨图的制作步骤✧鱼骨图分析常见错误✧根本原因的理解✧鱼骨图练习散点图应用及练习层别法应用及练习趋势图应用及练习课程总结与回顾讲师介绍：凌栋梁老师：教育及资格认证：工厂运营项目总监、工厂运营管理高级咨询师、精益六西格玛高级咨询师讲师经历及专长：曾任职三星、海尔集团、富士康科技集团，凌老师尤其擅长工厂运营管理体系及质量持续改进体系的搭建的培训及咨询，主要包括一线生产员工岗位培训体系建立，工厂KPI量化考核体系的搭建与执行，工厂持续改善体系的推进、员工激励体系的建立与执行、六西格玛管理体系建立与执行。
企业实战管理专家杨老师简介(阿米巴)
杨老师企业实战管理专家中山大学工商管理硕士美国国际训练协会认证高级讲师清华、北大、浙大等高校总裁班特聘高级讲师上海交大重点企业高管能力提升班特聘高级讲师清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师16年企业管理咨询、培训经验曾任：西门子电器管理技术部主管曾任：深圳市精密达机械副总经理曾任：香港仙崎集团副总经理杨老师历任过外资、合资、上市公司的生产主管、副总经理等职务，对企业事务管理和运作规程具有丰富的实际操作经验。
通过自身培训、咨询工作经验积累，具备丰富的战略、组织运营、流程优化、企业管理改善、生产管理、质量管理等领域的实战经验，既有战略高度又能到基层落地执行，善于解决绩效考核中量化数据提取和选择的问题，成功对11家并购企业进行资源整合，成功为13家企业设计绩效考核体系和薪酬体系，成功为115家企业进行过组织运营及目标管理等相关内容咨询，在16年的咨询、培训过程中，授课多达600多场次，培训学员近2多万人次......实战经验：西门子电器，任生产技术员、管理技术部主管，获电气助理工程师职称，担任生产技术员期间负责生产现场的品质、人员、生产进度、设备调试等工作，后调至管理技术部负责公司的流程优化等企业管理改善内容，并主导生产班组长现场质量管理能力提升培训、质量意识培训、质量管理体系内部审核员培训，同时负责引导新进生产员工快速融入企业，为未来高效服务于公司创造一个良好的开端。
香港仙崎集团仙崎纺织公司任副总经理，负责协助董事长、总经理全面管理两家服饰企业的产品设计、生产及品牌运营。
近年来，杨老师专注于企业管理体系、管理改善咨询及服务培训，主要为客户提供人力资源、精益生产、流程优化、6S现场改善等咨询服务及培训，在企业战略、经营规划、组织设计、流程优化、绩效管理、岗位分析、薪酬设计、现场管理、质量管理等方面的研究有独到之处。
已服务的企业达200多家。
培训及咨询客户均为行业内标杆企业。
杨老师现为清华大学深圳研究生院企业成长研修中心咨询部实战派资深咨询师、高级讲师，负责本中心的流程优化及精细化管理项目实施，咨询项目的洽谈及实施。
制造业生产成本控制实战经验集萃
制造业生产成本控制实战经验集萃(一)1.成本控制的重点:成本控制的对象是人,成本控制的重点也是人,而不是某个成本项目或费用项目。
因为企业中的每件工作都是人在做,成本是在人的手上产生的,员工的心态、技能、行为决定了这件工作他是怎么做的,从而也决定了成本是以哪种形式发生的,会发生多少成本。
假设一个员工月薪是2000块钱,他知道在他的工作事项中,有一种很好的操作方法可以让公司节约10万块钱。
但是他使用了这个方法,每个月从公司拿到的薪水还是2000块钱,而他不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?不会的,他会想“多一事不如少一事”。
但是,假如公司有规定,谁提出成本降低的有效方法,只要成本真的能降低,将奖励他成本降低额的30%,你觉得他会在工作中应用这个成本降低的方法吗?他肯定会,因为这个时候他被激励起来了,公司的利益跟他个人的利益挂起钩来了。
所以说最好的成本控制方法,就是激励员工关心公司的效益问题,把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来,让他感觉花公司的钱就像花自己的钱一样心疼,一样斤斤计较,这时他就会重新审视自己的工作内容,自动的、自发的去想办法,改变原有的工作方式去降低成本,以获取一块利益拿回家去提高生活水平,这时公司成本就降低了,就控制住了。
为了达到以上的理想结果,我们通常采取的激励性方法有:【1】股权激励,分给他一部分股权(多用于对公司高层的激励);【2】搞承包制,让这个员工承包一个部门、一个分子公司或是一块业务,同时引进市场竞争机制,他提供的价格低就买他的服务或产品,市场上的价格低就从市场上买服务或产品(多用于对公司中层的激励);【3】如果老板既不想分股权给员工,以避免分散控制权,也不想搞承包制,以避免分散利润,还可以使用第三个方法:谁提出成本降低的方法,将奖励他成本降低额的30%,第一年奖30%,第二年奖20%,第三年奖10%,依次递减(也可以按5%的速度逐年递减,也可以第一年奖50%,以后不再奖励了)。
OJT培训材料
现在期望的 能力水准
部属能力 差距
OJT训练需求
效果评价 计划
7
一、OJT导入概论
1.3.2 界定OJT训练需求（2） ～依未来要求水准来看
未来要求的 能力水准
部属能力 差距
OJT训练需求
效果评价 计划
8
一、OJT导入概论 1.4 OJT训练体系
OJT范围
现场集中训练
主管个别指导
团队互动学习
主 管 级 一 般 员 工
二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等
三、[今后你想做什么？如何着手？] 对未来的希望
四、[你期望提高那些能力？] 希望得到培育的项目
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二、OJT训练体系 2.7.1 OJT禁语
工作方面：
态度方面：
① 你的工作失败多，成功少。
❖ 你总是给人衣冠不整的
② 你只会扯后腿，真后悔委托你去做。
＊ 训练评估是OJT实施的最困难部分 ⑴ 行为评估 ⑵ 绩效评估
＊ 评估表应与OJT计划表相结合
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二、OJT训练体系 2.4.1 OJT在新人训练之运用
① 知识、技能教育训练 ② 工作态度 ③ 工作信心 ④ 培养工作兴趣 ⑤ 授命与报告 ⑥ 人际沟通能力 ⑦ 前程规划 ⑧ 部属需知
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二、OJT训练体系 2.4.2 OJT在主管训练之运用
习
新进人员辅导
圈
人际关系与沟通
发生问题及工作
品 管 圈 或 工 作 改 善 小 组
全 公 司 年 度 课 题 团 队 活 动
工作安全卫生教育
追蹤
9
一、OJT导入概论 1.4.1 OJT教材开发表
OJT训练名称： 本项训练目标及预期效益:
7S现场管理实施方案(生产改善)
精益生产
26
整顿的推进重点
实战技巧： 刀具模具类的整顿：
①.要用的保持到最低数量； ②.有防锈要求的加垫浸油的细绒布，或以 其他方式防锈； ③.容易碰伤的采用分格或用波浪板保管； ④.直立式保管时，安全上要考虑加覆盖保 护。
精益生产
27
清扫的步骤清扫的推进重点
准备工作
安全教育
分类后出售
影响人身安全、 污染环境物
特别处理
精益生产
19
整理的推进重点
每天循环整理
整理是一个永无止境的过程。现场每天都在变化， 昨天的必需品在今天可能是多余的，今天的需要与 明天的需求必有所不同。整理贵在日日做、时时做； 偶尔突击一下，做做样子的话，就失去了整理的意 义。
精益生产
20
整顿的推进重点
精益生产
24
整顿的推进重点
实战技巧： 配线、配管的整理整顿：
①.加高或加管套； ②.标识和颜色管理； ③.折迁、搬移的容易化； ④.必要的时候，可以考虑重新布线。
精益生产
25
整顿的推进重点
实战技巧：
工具、夹具类整顿：
①.通过加手柄等方法进行改造，尽量不使 用工具； ②.合并或共通化，减少种类数量； ③.放置于立即可拿取的位置； ④.一拿到手，就可进行工作； ⑤.一放手，就可轻易归定位； ⑥.依使用顺序放置。
要求：坚持经常，这是提高工作效率 的基础。
精益生产
5
3S——清扫
定义：清除工作场所内脏污，把工作 场所看得见、看不见的地方全部清扫 干净。
目的：清除脏污，保持工作场所干干 净净，明明亮亮。 要求： 责任化、制度化。
精益生产
6
4S——清洁
定义：维持整理、整顿、清扫的成果， 保持干净亮丽。 目的：通过制度化来维持成果。 要求：制度化、定期检查。
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生产主管现场管理实战训练第一讲现场管理者的角色与职责本讲的主要内容：现场管理者在现场从事管理的时候，你自已承担一个什么样的角色，你用什么样的态度去面对你的工作，你自己做的管理涵盖了哪些方面的内容，去管理哪些事情，以及可以让你管理得更好的方法和工具有哪些，以及你在现场管理当中，在企业位置上的你起了什么样的作用。
本讲的目录：1、客户的要求：也就是要了解我们产品的顾客的要求有哪些？2、一流现场的构成：也就是什么样的现场是一流的现场，如何去营造一流的现场？3、管理的五大职能：也就是管理的基本职能有哪些？4、现场管理者的主要职责：也就是我们在现场中管理些什么？我们承担的职责有哪些？5、现场管理的方法与工具：如何让我们现场管理者在管理出一流的现场，我们管理者可用的方法是什么，有哪些工具可用？咱们如何来进行管理呢？哪些东西可以给我们借鉴呢？6、成功的现场管理者：成功与不成功的管理者的差异有哪些？一、客户的要求：1、一个企业是因为什么而存在呢？一个企业的存在是因为它有自己的客户，至于这个客户给他是不是赚了钱是另外一件事情，当然企业的发展是看他能不能赚钱，是否有利润。
有客户的企业虽不能赚钱，但它存在，只不过没多长时间就关门了。
管理得好坏，体现在有没有利润，管理水平高才利润大，企业才有发展。
2、客户的要求有哪些呢？A、品种更多：满足客户求变、求新、求时尚的那种心态；对我们管理者来说，产品永不变化是最好的，也最简单。
B、交货更快：客户最想的是订单一出产品就到，根本不用等是最好的了C、质量更好：从买进的一天开始，到最后不用扔掉为止，中间不出任何问题。
D、价格更低：价格低到什么程度为好，最好不要钱能得到。
E、服务更优：包括售前、售中、售后服务。
从A----D这四个方面均与我们现场管理者密切相关，可见现场管理的重要性。
二、我们的现场是属于哪一级别的呢？1、第一级：管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟、开会总是迟到套话：我们已经够忙啦（学习什么？培训什么？我们够忙的了）2、第二级：管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间3、第三级：现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多种技能制作能力现场：小组经常聚会讨论性改善课题4、第四级：现象：实际工作效率达到75%以上设备：因故障而停线的原因基本消除管理者：天天在研究如何再增加价值5、第五级：现象：实际工作效率达到85%以上库存：该行业中最低的员工：新人也能很快跟上作业，全员主动地参与到改善活动中（为何麦当劳、肯德基用钟点工）三、一流企业是由一流员工干出来的，那么一流员工体现在哪些方面呢？1、5S习惯化：让员工从最基本的做起……2、我先打招呼：员工相互之间建立相互融洽的关系，一个关系融洽的团队干起活来效率才会高，大家在那里才干得开心。
3、不怕困难：敢于面对困难，面不是有难的事情都推给别人。
员工都懂得我解决了一个问题，我就向前进了一步，我的能力就提升了一点。
4、改善浪费：没有浪费，企业才能有利润财能够得到发展。
5、高目标：包括学习和生活高的要求，定高目标才能有更高发展，当然订低目标就可能没发展。
（挑担子）。
一个人的能力是在高目标的逼迫下越来越大的，人的潜能就会很大。
6、付诸行动：要么不说，说了就做；要么不想，想了就做；而不是光在那里想，光在那里说，光说不练，现场的员工应该是说到做到。
7、遵守规则：包括公司的制度，能够自觉去遵守规则。
8、充满活力：每天上班开开心心、朝气蓬勃的上班、干活，一个人精神状态好的时候干活的效率就高；而且精神状态好的时候干活会不累。
一个人干活累主要是心理原因。
以上都没说到技能上面的（改善浪费主要也是态度层面的），为什么呢？态度决定一切，有了好的态度，员工的技能怎么也不会差到哪里去。
所以态度第一、技能第二，要关注员工态度怎么样。
一流的现场员工是怎么来的呢？是现场主管带出来的，所以以上八点我们现场主管首先自己得做得好才行。
四、作为我们现场主管，其职能有哪些？你是管理者，不再是一个操作者。
管理者是让别人来做事，操作者是我自己管自己的事情（我管好，做好自己的事就够了），那么管理者的主要职能有哪些呢？1、计划：2、组织：3、指挥：4、控制：5、协调：六、作为一个现场主管理，你的主要职责有哪些？1、人员管理：提升人员的向心力，维持高昂的士气2、作业管理：拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法3、品质管理：控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求4、设备管理：正确的操作设备，维持零故障的生产5、安全管理：维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施6、成本管理：节用物料、减少浪费、降低成本七、作为现场管理者要掌握的现场管理方法和工具有哪些？1、基础层面：岗位职责、5S、OJT、问题解决、安全管理、团队管理2、第二层：制造品质管理：ISO质量管理体系、QC手法、SOP作业生产效率管理：IE、Kanban（及时化的生产方式管理）、Kaizen员工团队管理：面谈沟通、激励下属、人际关系3、第三层：制造品质管理：6 Sigma、SPC过程控制、Poka joke（防错、防呆技术）生产效率管理：SMED（快速换型技术）、TOC（瓶颈管理）、TPM（全面设备保养管理）员工团队管理：习惯改变、心度调整、效率评价八、成功与失败的现场管理者的差异有哪些呢？第二讲OJT培训职责[OJT----On the job training 在职训练]本讲的主要内容：现场干活的是员工，员工能力是向主管学习来的，一个现场主管在下属能力成长的过程中起了什么样的作用？承担了什么样的职责？这是本讲的主要话题。
本讲的目录：1、经常出现的问题：2、员工为何不去做：3、何时需要培训：4、培训职责研讨：5、多技能训练管理表：一、我们来看以下生产现场经常出现的问题哪些跟培训不好有关？1、生产延期：2、不良品多：3、机械、工具的破损多4、事故多5、没有正确使用安全装置6、通道和作业现场混乱7、工人对工作不感兴趣8、缺勤者多9、准备工作没做好10、没有正确使用辅助工具或机械二、员工为什么不去做呢？1、不知道自己应该做些什么，主管在他工作之前没交待清楚，是主管的原因2、不知道自己该如何做，主管在他工作之前没有沟通好，没有看他是不是会做，是主管的原因3、不知道为什么要这样做，主管没有告诉他这个工作的价值在哪里，重要性在哪里4、担心今后造成不良后果，员工可能知道以前做这个工作的人曾经发生过问题，但主管没有告诉他这个问题是怎么发生的，以及他承担什么样的责任，没有给他说明白。
5、有些个人问题要处理，主管没给员工讲清楚工作过程中，工作事情的重要性6、认为自己已经在努力，主管应给员工讲清楚有困难应该在事情结束之前提出来，事情结束后才说，我们不能认同他，这只能叫借口。
7、不做可以得到奖赏，主管有时认为下属一错就罚，而忘了“多做多错”，主管要明白哪些做要罚，哪些是不能罚。
8、未认识到自已能力有限，如设备坏了自己乱动，主管没有把权责交待清楚。
9、认为自己无法克服存在的困难，主管没说清楚可能这个工作过程中可能存在的困难，且没说解决办法，所以员工认为这事太难。
10、认为你的方法行不通，主管没说清楚，或没讲另外的方法以前用过行不通等等11、认为自己的方法更好，主管一走开就照自己的方法做12、认为别的事情更要紧，主管没交待清楚重要性13、认定没人能做好，主管没收导出员工做事情的责任心，没要求必须保质、保量且按时完成所以员工不去做事情是谁的问题，主管的问题；员工在工作当中不做好事情，主管的问题；员工在工作当中出了差错，主管的问题，所以下属的错误都是上司的责任。
三、什么时候要对下属进行培训呢？1、因晋升职务时：现在得到提升是因为他原来做得好，但并不代表他在下一个新的位置上还能够做好2、改变作业方法（工序、材料）的时候：因为新的作业方法来了，以前没干过3、存在安全作业隐患的时候：安全是教育出来的，不是天然就是安全的4、新工人第一次上岗的时候：因为他不会干5、岗位变换的时候：……只要以前没有的，现在有了，都要培训；以前没做过的，现在要做，要培训；以前干过但要干得更好，也要培训。
这样我们需要培训的就很多了，所以我们的组织应该成为一个“学习型的组织”，一个好的公司是让员工在这里得到能力上的提升，差的公司只是关起门来做事情。
四、OJT培训职责培训前需要培训的内容上司最清楚，企业进行培训的原因一般为：A、解决现在公司当中存在的不足，员工在能力方面现在有什么不足导致工作做得不好（解决现在的问题）；B、解决未来他将要去做什么事情，解决发展过程中存的问题。
但谁最清楚下属哪里做得不好，当然是上司；谁最清楚这个下属朝哪个方向发展，也是上司；派谁去参加培训，权力都由上司决定，所以上司是掌握着下属成长当中的资源，培训前上司起着最关键的作用。
举例《谁动了我的奶酪》一书，说明不同层次的人的态度及意识。
这种力求改变的态度、意识就决定了人会在哪一个层面上，这种人只要他不断的对自我有要求变化的，他就会慢慢地上来，而落在我们最基层的人往往对变化是麻木的，所以他会呆在下面，我们管理的操作工基本上是属于这一种，不愿意去改变的人，让他们通过学习去用，如果没有外界压力给他们，他们变化的欲望不强的。
而公司的高层干部，他们的学习是自觉的，不需要外界压力逼迫的。
我们管理的员工则离开了这种压力，他们的变化是很少的，所以我们在培训结束以后，上司要给对他们进行监控，让他产生变化地压力。
我们要对这些员工进行培训后的跟踪，怎样来跟踪呢？这里提供一个跟踪的方法。
硬性的行为可以不用上表（如：机器操作、学后教育等），但软性的则要用上表进行跟踪。
作为管理者始终要记住以下三名话：A、下属的错误，都是上司的责任B、只有不会教的上司，没有学不会的下属C、将熊熊一窝，兵熊熊一个五、多技能员工的培训一流的现场需要员工具备多技能，员工的多技能是靠培养出来的，如何培养呢？员工为什么愿意去学习多技能呢？建议采用《多技能训练管理表》（略），这个表的好处有哪些呢？1、对员工来说：知道自己技能水平、了解需要学习的技能、产生学习新技能欲望、明白可以向谁学习请教2、对管理者来说：知道下属技能水平、便于应急安排水平、激发下属学习新技能欲望、便于对下属技能考核3、对于领导：知道现场管理者培养下属的结果、可以监督员工的技能培养、体现规范化的现场管理水平推荐，员工技能标记卡：第三讲OJT指导技巧本讲主要内容：现场主管理如何去教你的手下，OJT的教育方法本讲的目录：1、指导方法研讨2、OJT方法3、OJT流程4、四阶段指导法5、指导演练一、如何有效的实施OJT很多主管认为教育手下是很简单的一件事。
有的主管发现目标未达到或出现错误则只是怒冲冲的骂手下，不说为什么，也不说如何做，有时最后来一句“真他妈的笨”等语言。