华为：客户重大项目管理流程概述
华为IPD流程管理(完整版)
3
——客户需求管理
IPD5.1 DRY RUN培训
4
商业模式的需要
“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”
PDT
…
PDT … PDT
PDT … PDT
PDT … PDT
PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing 20
PMT在组织结构中的位置 IRB C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，
PMT：组合管理团队
录入
预审
PMT/RAT
分析及结论
客户早期
确认
PDT任务单
分发
完成任务
是否完成？
验证
PMT
10
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
需求承诺电子流在处理需求时， 其流程是自上而下的一个流程，
如右图，但又是自下而上的逆向
流程。
收集
分析
实现
验证
分配
录入 预审
PMT/RAT 分析及结论
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、Байду номын сангаас务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
华为项目管理六步一法
华为项目管理六步一法：看看真正牛逼的公司如何做项目管理1、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程；与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
2、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。
根据PMBOK中对应的该章为项目的人力资源管理主要包括人力资源规划管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队等过程。
项目管理通俗的就是两件事：管人，理事。
组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平有些时候项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了，项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为客户重大项目管理流程概述
•售后
PPT文档演模板
•机会阶段
•售前阶段
•准备 •阶段
•实施阶段
•关闭阶 段
华为客户重大项目管理流程概述
•3、组成部分：
•流程功能属性
•指导书
•客户重大项目 •经验库
•管理流程体系
•流程
PPT文档演模板
•模板
华为客户重大项目管理流程概述
❖ 流程功能与定位 成功指标与角色 ❖ 关键节点与操作 ❖ 对应关系与接口
•对应关系与接口
•立项 •预算 •实施绩效
向财务申请项目编码、在WORKLOG中填写工时、在EPMS中存入项目立 预算数据录入项目核算系统，基准预算文档和其他项目计划文档存入EPM 从项目核算系统定期输出财务报告，从EPMS中提取源数据，KPI绩效给H
•项目评估
从项目核算系统中提取AC，从EPMS中提取其他源数据，评估的KPI绩效给
在V2.0里明晰流程执行的关键角色和职责，确保AM+PM运作机制 的贯彻执行
在流程中明确售前、售后AM、PM关键活动的节点，工作内容和 配合关系更清晰
在项目组任命里明确AM、PM的职责和汇报关系 具体见组织结构和职责，以及任命文件等模板
模板由原来69个简化为36个，指导书更方便使用、实用性更强 V2.0中明确与IT/HR/财务的关键接口 确定基于项目的预算和核算制度
PPT文档演模板
华为客户重大项目管理流程概述
•关键角色的新定位：
•成功指标与角•色
■ 重大项目立项部门 • 国内重大项目：销售管理部、国内项目管理部联合审批，联合任命AM、PM • 海外重大项目：地区部营销管理部、海外项目管理部联合审批，联合任命AM、PM
■ AM、PM • AM为整体项目“责任组长”，PM为“责任副组长”
华为项目管理介绍
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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项目计划过程的几点建议
基于科学估计结果与合理生产率能力基线配置相应资源； 分配阶段及活动工作量参考PCB和类似项目经验； 任务分解时要考虑任务的复杂度、人员技能等方面因素； 质量目标要根据PCB并结合项目的实际情况来制定； 采用新工具、方法时要充分考虑对各种工作的影响； WBS中要标识出项目开发的关键路径，并且开发任务要分解 到具体的活动和责任人； 充分考虑项目所需要的培训及相关组的承诺； 过程是可计划的，明确定义项目采用过程和偏差、裁剪；
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Thank you
工作任务分解--WBS 工作任务分解--WBS -集成综合表
资源及组间协调 风险管理计划—RMP 缺陷预防计划--DPP
解决五个基本问题
何事（技术目标） 如何（工作分解结构） 何人（人员使用计划） 何时（进度表） 多少（成本预算）
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项目失败的常见问题（项目管理方面）
项目失败的常见问题（项目管理方面） 项目失败的常见问题（项目管理方面） 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 子合同管理不严格 忽视监督项目的进度 项目需求没有提前计划 不切实际的项目估算，工作量估计不足。（例如：承诺用6个月时间完 成10个月才能做完的工作） 不收集项目的度量数据,没有软件项目开发的历史数据 关心创新而不关心费用和风险
项目群是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的 收益和控制的一组互相联系的项目
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设华为公司是一家以项目为中心运作的企业，其项目管理体系建设是其成功发展的重要因素之一、本文将从华为公司的项目管理体系建设的概况、项目管理流程、项目管理实践和项目管理培训四个方面对华为公司的项目管理体系进行全面探讨。
首先，华为公司的项目管理体系建设始于上世纪90年代中期，随着公司的快速发展和项目规模的不断扩大，项目管理体系也不断完善和发展。
目前，华为公司的项目管理体系已经成为国内外众多企业学习的典范。
其次，华为公司的项目管理流程十分严谨，主要包括项目立项、项目计划、项目执行、项目交付和项目总结五个环节。
在项目立项环节，华为公司会对项目进行论证、评估和决策；在项目计划环节，会对项目进行详细的规划和安排；在项目执行环节，会对项目进行有效的组织和管理；在项目交付环节，会对项目的进展和成果进行评估和验收；在项目总结环节，会对项目的经验和教训进行总结和分享。
第三，华为公司在项目管理实践方面有多项独特做法。
首先是强调项目目标的明确和团队的协同合作，华为公司鼓励项目团队成员明确项目目标，并通过有效的沟通和合作实现项目目标。
其次是注重项目风险的管理和控制，华为公司充分评估项目风险，并采取相应的措施进行管理和控制。
再次是强调项目质量的管理和提升，华为公司通过严格的质量管理体系和质量控制措施确保项目质量。
最后是关注项目成果的评估和运用，华为公司强调对项目成果进行有效的评估和运用，以不断提升企业的竞争力。
最后，华为公司注重项目管理培训，通过不断提升项目管理人员的能力和水平，进一步提高项目管理的效能。
华为公司设有专门的项目管理培训中心，为项目管理人员提供各类培训课程，包括项目管理理论和实践、领导能力和团队合作等，以提升项目管理人员的专业素质和工作能力。
总而言之，华为公司以项目为中心运作的项目管理体系建设已经成为其成功发展的重要因素。
通过建立严谨的项目管理流程、独特的项目管理实践和有效的项目管理培训，华为公司能够高效地组织和管理项目，实现项目的目标和交付优质的项目成果，从而不断提升企业的竞争力和市场份额。
华为项目流程管理制度范文
华为项目流程管理制度范文华为项目流程管理制度范一、前言在当前市场竞争激烈的背景下，项目管理成为企业推动战略实施，提升竞争能力的关键工具。
华为作为全球领先的信息与通信解决方案提供商，项目管理对于华为的成功尤为重要。
为了规范和优化项目管理流程，提高项目管理水平，华为制定了项目流程管理制度，并将其贯彻到项目管理中。
二、项目流程管理制度的概述1. 目的项目流程管理制度的目的是确保华为项目管理过程的规范性、高效性和透明度，实现项目的良好执行和目标实现。
2. 适用范围项目流程管理制度适用于华为所有的项目，包括自有项目和客户委托项目。
3. 基本原则项目流程管理制度遵循以下基本原则：（1）客户导向：以满足客户需求为根本目标，确保项目交付符合客户期望。
（2）科学决策：以数据为基础，科学决策，避免主观臆断和随意行动。
（3）全员参与：强调团队合作，鼓励全员参与，发挥各自优势，共同完成项目目标。
（4）流程控制：建立和完善项目管理流程，严格控制每个环节，确保项目顺利推进，减少风险和漏洞。
三、项目流程管理制度的具体内容1. 项目规划阶段（1）项目启动：确定项目目标、范围、交付物、资源需求和项目计划，明确项目责任人和项目核心团队。
（2）项目概要：评估项目可行性，确定项目运行模式，明确项目组织结构和沟通渠道。
（3）项目计划：建立详细的项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划，并制定相应的风险管理策略。
（4）项目评审：对项目计划进行评审，核实项目可行性和合理性，并制定相应的改进措施。
（5）项目批准：项目计划通过评审后，由相应领导核准并签署批准文件，正式启动项目执行阶段。
2. 项目执行阶段（1）进度管理：根据项目计划，制定详细的进度安排，监控项目进展和里程碑的达成情况，及时调整工作计划，确保项目按时交付。
（2）质量管理：制定详细的质量控制计划，明确质量标准和验收标准，进行质量监控和验收评审，确保项目交付物符合质量要求。
（3）风险管理：制定风险管理计划，识别和评估项目风险，采取相应的风险应对措施，并制定风险应急预案，确保项目风险可控。
华为流程管理体系介绍[11]
![华为流程管理体系介绍[11]](https://img.taocdn.com/s3/m/b4d247e2ac51f01dc281e53a580216fc700a53be.png)
华为流程管理体系介绍流程分类：华为将流程分为运营流程和管理支持流程两大类，运营流程是为客户创造价值的主线流程，管理支持流程是为运营流程提供服务和支持的辅助流程。
流程分层：华为将流程按照不同的管理层次进行分层，从0层到3层，分别对应公司级、部门级、团队级和个人级的业务活动。
流程架构：华为将流程按照价值链和职能域进行架构，形成为了一个清晰的流程全视图，展示了各个流程之间的关系和依赖。
流程文件：华为将流程按照不同的目的和内容进行文件化，形成了一套完整的流程文件体系，包括流程说明书、流程图、操作指南等。
流程管理组织：华为建立了专门的流程管理组织，包括集团流程委员会、各部门流程委员会、各项目或者产品团队等，负责制定、执行、监督和改进流程。
流程管理活动：华为开展了一系列的流程管理活动，包括流程规划、建设、推行、运营等，形成为了一个闭环的流程管理体系。
一、流程分类华为把流程分为运营流程（包括战略管理、集成产品开辟、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
1.1 运营流程战略管理：负责制定公司的中长期发展战略和目标，以及相应的业务模式和组织架构。
集成产品开辟（IPD）：负责从市场需求到产品交付的全过程管理，包括需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等。
客户关系管理（CRM）：负责从市场推广到客户服务的全过程管理，包括市场分析、销售策略、销售执行、合同签订、项目交付和售后服务等。
集成供应链（ISC）：负责从采购计划到物料交付的全过程管理，包括采购策略、采购执行、物料计划、生产计划、生产执行和物流管理等。
1.2 管理支持流程财务管理：负责公司的财务规划、财务分析、财务报告、财务审计等。
人力资源管理：负责公司的人材战略、人材招聘、人材培养、人才激励、人材评估等。
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组织制定获胜战略 与投标计划
商务授权申请与 商务定价
领导客户合同创建 领导合同谈判
申请合同评审 签订合同
EM-10
售前总结并评价售 前团队成员绩效
工程与服务评审
BL-10
制定获胜战略与 投标计划
PM-10
BL-20
BL-30
制作并集成建议书
PM-30
创建并谈判客户合 同
PM-40 PM-50 PM-60
15
15
文档密级：保密
成功指标与角色
流程中关键角色和主要职责（续）：
序号 角色名称 缩写
职责
对项目成功负责 管理高层客户关系，对项目交付满意度负责 协助PM设定并审核项目实施的预算对项目利润负责 对应收帐款及时性负责 管理技术和商务风险，负责重大问题的监控和支持 负责团队激励管理和对PM的绩效进行评价 监控并协助PM及时拿到初验和终验证书 对项目销售成功率负责 对售前客户满意度负责
开工
内部检查客 户需求满足 情况
初验
项目关闭 检查
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
18
18
文档密级：保密
关键节点与操作
关键活动节点“7大环”总揽：
项目生命阶段:
机会
RO MMD /SMD PMD
•发现市场机会 •评估市场机会 •重大项目立项申请 •重大项目立项审批
售前
缩写
RO MMD/SMD
职责
负责对市场销售机会把握和评估 负责申请重大项目立项 负责重大项目立项监控和立项审批 负责任命AM和BL 负责任命PM，对PM胜任项目的能力负责 负责发布实施阶段项目Charter 负责组织项目计划评审 负责组织项目后评估
3
项目管理部
PMD
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
准备
•协调资源 •审批项目基准计划
实施
关闭
•参与项目后评估
•任命AM、BL、PM
•重大项目立项审批
•指派PM
•发布项目Charter •协调资源 •审批项目基准计划 •协调资源 •审批项目基准计划 •监控实施进展 •重大问题协助升级处理 •重大变更审批 •监控终验
•组织项目后评估
AM
•组织制定项目获胜战略和投标计划 •领导建议书制作 •商务授权申请 •领导合同谈判和签订合同 •项目售前总结
(Level 2)
售前
售后
(Template)
Operating
(Level 3)
机会阶段
售前阶段
准备 阶段
实施阶段
关闭阶段
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9
9
文档密级：保密
流程功能属性
3、组成部分：
指导书
经验库
客户重大项目 管理流程体系
流程
模板
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散 10
对应关系与接口
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
17
17
文档密级：保密
关键节点与操作
五个里程碑和关键控制点
1 机会阶段 2 售前阶段 3 准备阶段 4 实施阶段 5 关闭阶段
起点
终点
决定制 作标书
评审并决定 是否制作 标书？ 评审并决定 是否签订 合同？
合同 签定
评审并报批 最终的项目 计划
IPD(包括技术支援参与IPD部分流程)
客
公司
ISC
客
PM流程
户 技术 支援
服务产品开发
户
GA 本报告由华为项目管理课程开发组提供
华为机密，未经许可不得扩散
7
7
文档密级：保密
流程功能属性
2、定位---PM流程本身的属性：业务运作+项目管理
机会
售前
准备
实施
关闭
业务运作线
项目管理线
IN CO
PL EX CL
备注
每季度调查，量化分值 获得(签单)成功的重大项目（数目/金额）/所有重大 项目（数目/金额） 无 延迟或提前（及时性） 效率指标 效益指标
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散 12
12
文档密级：保密
成功指标与角色
流程中角色：
地区部/代表处/办事处RO 地区部营销管理部/ 销售管理部MMD/SMD
•解散实施组 •移交到运维 •内部关闭项目 •总结经验教训 •终验支持
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19
19
文档密级：保密
关键节点与操作
机会阶段
目的：
获取继续进展项目的管理层授权。
过程：
RO-10
机会点评估 重大项目立项申请
MMD/SMD-10
重大项目立项审批
PMD-10
22
22
文档密级：保密
关键节点与操作
准备阶段
目的：组建项目实施组， 引导内部和客户的项目启动会议，并形成一个全面的项目计划
RO-30
审批项目基准计划
PMD-30 PMD-40
发布项目Charter
组织审批项目计划
AM-70
过程：
PM-70 PM-80
审批项目基准计划
协调发货
EMD-10
制定项目计划
勘测设计
CC-10
合同处理
OE-10
跟踪生产订单
LM-10
物流管理
IM-10
工程准备
TM-10
协调并启动二次需求开发（可选）
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23
23
文档密级：保密
关键节点与操作
准备阶段（续） 注意事项：
1、确保同客户项目经理形成紧密的工作关系。 2、详细的理解客户需求是好的项目计划的实质。 3、在详细的计划期间，尽可能涉及到项目组的大多数成员是很 重要的。 4、确定项目的基准计划是在项目管理中一个关键的里程碑。
重大项目立项审批
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20
20
文档密级：保密
关键节点与操作
售前阶段
目的：提交给客户一份成功的建议书并获得合同 过程：
AM-10 AM-20 AM-30 AM-40 AM-50 RO-20
项目售前评估
MMD/SMD-30
项目售前评估
AM-60
购买招标书
4
AM
AM
5
BL
BL
6
PM
PM
对售后客户满意度 对工程质量负责 对项目实施成本负责 对项目实施进度负责，及时拿到初验或终验证书 培养和考评项目组成员
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16
16
文档密级：保密
目录
流程功能与定位
成功指标与角色
关键节点与操作
•
海外重大项目：地区部营销管理部、海外项目管理部联合审批，联合任命AM、PM
■ AM、PM •
AM为整体项目“责任组长”，PM为“责任副组长”
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
14
14
文档密级：保密
成功指标与角色
关键角色的主要职责：
序号
1 2
角色名称
地区部/代表处/办 事处 地区部营销管理部/ 销售管理部
完成
•确定销售机会
• 高层客户关系的管理 • 领导关键的谈判 • 负责签定合同
AM
•高层客户关系 •意外事件管理
•协助进行可行性 分析
• 准备工程安装方面的文件： 计划和预算等 • 参与工程安装谈判
•负责拿到终 验（FAC）
PM
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
4
4
文档密级：保密
10
文档密级：保密
目录
流程功能与定位
成功指标与角色
关键节点与操作
对应关系与接口
本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散
11
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文档密级：保密
成功指标与角色
PM流程中KPI定义：
序号
1 2 3 4 5 6
指标名称
项目客户满意度 重大项目成功率 工程质量 应收帐款回款情况 SPI CPI
流程功能属性
1、端到端---目标
项目管理 方法和工具 规范专业 缩小差距 增强信心 统一规划 统一控制 统一负责
提高 客户满意度
在一定的战略下，实现精耕细作的战术
端到端的 负责团队
合理降低 项目成本
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5
5
文档密级：保密
流程功能属性
描述
明晰与各业务子流程的接口和调用关系，与IPD、ISC、投标、工 程安装相关流程的接口关系 V2.0定位明确在以业务运作为中心，进行项目管理方法的使用 简化管理层级，业务运作（执行层）、项目管理（使能层）、工 具模板使用（操作层）明晰化 特级、一级、二级项目执行AM+PM运作机制 在V2.0里明晰项目成功的6个关键指标定义 在V2.0里明晰流程执行的关键角色和职责，确保AM+PM运作机制 的贯彻执行 在流程中明确售前、售后AM、PM关键活动的节点，工作内容和 配合关系更清晰 在项目组任命里明确AM、PM的职责和汇报关系 具体见组织结构和职责，以及任命文件等模板 模板由原来69个简化为36个，指导书更方便使用、实用性更强 V2.0中明确与IT/HR/财务的关键接口 确定基于项目的预算和核算制度 本报告由华为项目管理课程开发组提供 华为机密，未经许可不得扩散 6 重要 重要 重要 重要