研发管理体系概述 2012-06-20
构建世界一流的产品研发管理体系 读后感
构建世界一流的产品研发管理体系读后感1. 引言1.1 概述构建世界一流的产品研发管理体系是每个企业在追求创新和竞争力的过程中都面临的重要问题。
随着科技的不断发展和市场的持续变化，企业需要不断提升其产品研发管理水平，以适应快速变化的市场需求并实现持续创新。
本文将探讨构建世界一流的产品研发管理体系的重要性，并提出关键要素和实施策略，分享成功案例和经验总结，最后对未来发展方向进行展望。
1.2 文章结构本文分为五个主要部分：引言、构建一流产品研发管理体系的重要性、关键要素与实施策略、成功案例分享与经验总结、总结与展望未来发展方向。
通过这些部分的论述，读者可以全面了解到构建世界一流产品研发管理体系所涉及到的方方面面，并获取相应的启示与指导。
1.3 目的本文旨在通过深入剖析构建世界一流产品研发管理体系的重要性以及关键要素与实施策略，为企业提供具体可行的方法和思路。
同时，通过分享成功案例和经验总结，读者可以了解到在实践中取得成功的企业的经验，并从中吸取启示。
最后，对未来发展进行展望，提出构建世界一流产品研发管理体系的路径规划，引领企业迈向更高层次的创新与竞争力。
2. 构建一流产品研发管理体系的重要性2.1 提升产品竞争力构建一流的产品研发管理体系对于提升企业产品竞争力具有重要意义。
随着市场竞争的日益激烈，企业只有通过不断创新和改进才能在市场中脱颖而出。
通过建立科学、规范、高效的研发管理体系，企业可以更好地整合和利用内部资源，优化研发流程，以快速推出高质量、符合市场需求的产品。
这将使企业在技术水平、产品品质、功能特性等方面处于领先地位，有效提升产品竞争力。
2.2 提高研发效率构建一流的产品研发管理体系还可以显著提高企业的研发效率。
一个良好的管理体系能够帮助企业明确目标、分配资源、制定计划，并且进行及时跟踪和评估。
通过明确各个环节的职责和工作流程，避免信息传递和沟通过程中可能出现的延误或错误，从而有效减少开发周期和成本。
研发中心管理评审报告(部门体系运行报告)
研发中心管理评审报告自公司A版GB/T19001—2008 IDT ISO9001：2008—质量管理体系、GB/T24001—2004/ISO14001：2004—环境管理体系和GB/T22000—2006/ISO22000-2005—食品安全管理体系三合一管理体系文件运行了6个多月，在这期间，品管部管理体系运行情况总结如下：一、检测中心组织机构的符合性、适应性情况。
办公室的组织结构：根据GB/T19001—2008 IDT ISO9001：2008—质量管理体系、GB/T24001—2004/ISO14001：2004—环境管理体系和GB/T22000—2006/ISO22000-2005—食品安全管理体系等“3个《认可准则》”结合本办公室实际情况，本办公室配置：研发总监岗、提取工程师岗、研发助理岗、样品收发岗、配料操作岗。
从体系运行情况来看，岗位设置符合本部门的性质和实际情况要求，各岗位人员各司其职，充分发挥自己的职能作用，推动新产品开发、确定生产工艺流程、维护了管理体系的正常运行、为生产部生产过程控制提供了保证。
二、本部门资源配置情况1、人员：根据3个准则的要求结合本办公室实际情况，本部门现配有工作人员七名，分别为：研发总监一人，提取工程师一人，研发助理二人，样品收发员一人，配料操作工二人。
其中研发总监具有对口专科学历20年以上工作经验，提取工程师具有对口专科学历10年以上工作经验，研发助理具有对口专业学业1年以上工作经验，样品收发员和配料操作工都有相应的工作经验。
从管理体系在本部门运行的情况及内部审核的结果来看，本部门遵循三合一管理体系的要求，严格按照3各准则的要求和本部门的职责开展工作，充分发挥了自身职能的作用，本部门各项工作有效开展，虽有个别细节问题处理不够全面，但仍为本部门的管理工作作出了巨大贡献，起到了应有的作用。
2、本部门办公设备、设施配置：组织（本公司）最高管理者高度重视本部门硬件设施的配备，各类办公设施如：电脑、打印机、档案柜等一应俱全，为本部门工作的开展提供坚实的物质基础和优越的办公环境。
2012质量工程师ISO9000族质量管理体系标准
第四部分 ISO 9000族质量管理体系标准（⼀）IS0 9000族标准的由来和发展编辑推荐：2012质量⼯程师考试：质量管理⼋项原则20世纪中叶，军事⼯业的迅速发展，导致采购⽅不但对产品特性提出要求，还对供⽅质量管理体系提出要求，并以此作为产品规范中有关产品要求的⼀种补充。
质量管理体系标准由此产⽣。
1959年，美国国防部发布了MIL—Q—9858A《质量⼤纲要求》，成为世界上最早的有关质量保证⽅⾯的标准。
国际标准化组织ISO/TCl76分别于1986年发布ISO 8402和1987年发布IS09000、IS09001、ISO 9002、ISO 9003、IS09004等6项国际标准，通称ISO 9000系列标准，或1987版IS09000系列标准。
1994年，ISO/TCl76完成了对标准的第⼀次修订，提出了“ISO 9000族”的概念，并由ISO发布了1994版IS09000族标准。
2000年，ISO/TCl76完成了对标准的第⼆次修订。
12⽉15⽇由ISO正式发布IS09000： 2000、ISO 9001：2000和ISO 9004：2000，分别取代1994版ISO 8402和IS09000-1，1994版IS09001、ISO9002和IS09003，以及1994版IS09004-1，通称2000版IS09000族标准。
IS09000族标准是第⼀部⽤于管理⽅⾯的国际标准，我国是世界上最早引进和采⽤ISO 9000族标准的国家之⼀。
在1987版ISO 9000系列标准发布的第⼆年，我国就发布了等效采⽤国际标准的GB/T10300系列标准，1992年由等效采⽤改为等同采⽤，标准编号改为GB/T19000系列。
1994年，即在1994版ISO 9000族标准发布的当年，我国就发布了等同采⽤的国家标准。
2000年，我国⼜及时修订和发布了等同采⽤2000版ISO 9000族标准的国家标准。
（⼆）ISO 9000族标准的结构根据ISO/TCl76的规划，ISO 9000族标准/⽂件由以下四部分构成：第⼀部分：核⼼标准ISO 9000：2000质量管理体系基础和术语IS09001：2000质量管理体系要求ISO 9004：2000 质量管理体系业绩改进指南IS019011：2002 质量和（或）环境管理体系审核指南上述四项标准构成了⼀组密切相关的质量管理体系标准，亦称IS09000族核⼼标准。
《研究开发管理制度》
《研究开发管理制度》研究开发管理制度是指组织机构内部为有效管理、规范研究开发活动而制定的规则、政策和程序的总称。
它的本质是一种规范行为的工具，旨在提高研发活动的效率和质量，以推动企业创新和发展。
二、研究开发管理制度的目的1. 提高研发效率。
研究开发管理制度通过规范研发流程、明确责任分工、优化资源配置等手段，提高研发活动的效率，缩短产品上市周期。
2. 保证研发质量。
通过规范实验设计、严格质量控制、建立质量评估机制等措施，确保研发活动的质量和有效性。
3. 降低研发成本。
研究开发管理制度可以有效控制研发投入，避免不必要的浪费，降低研发成本，提高企业竞争力。
4. 促进创新。
研究开发管理制度为研发人员提供规范的工作流程，激励他们开展创新性研究，推动技术创新和产品创新。
5. 遵守法律法规。
研究开发管理制度要求企业在研发活动中遵守相关法律法规，提高研发合规性，降低法律风险。
三、研究开发管理制度的内容1. 组织架构。
明确各级研究开发部门的职责和权限，建立科学的组织结构，实现管理层级的合理分工。
2. 制度建设。
建立和完善研究开发管理制度，包括项目管理制度、实验室管理制度、知识产权管理制度等，确保研发活动的有效进行。
3. 流程规范。
规范研发活动的流程和程序，包括研发计划制定、项目评审、实验设计、数据分析、技术验证等环节，确保每个环节的有效连接。
4. 资源管理。
合理配置研发资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等，确保资源的最大化利用和优化。
5. 质量控制。
建立完善的质量管理体系，包括质量评估、审核把关、错误纠正等，确保研发活动的质量和安全。
6. 绩效评估。
建立科学的绩效评估机制，定期对研发人员进行绩效评估，激励他们的积极性和创造力。
7. 风险管理。
建立健全的风险管理体系，及时识别和应对各类风险，确保研发活动的顺利进行。
四、研究开发管理制度的实施方法1. 领导重视。
企业领导要高度重视研究开发管理制度的建立和实施，发挥示范引领作用，提供资源和支持。
质量管理体系部分介绍
第二章 与质量相关的术语
3.1.4 顾客满意 customer satisfaction：顾客对其要求(3.1.2)已被满足的程 度的感受。 注1：顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明 顾客很满意。 注2：即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。 3.1.5 能力capability：组织(3.3.1)、体系(3.2.1)或过程(3.4.1)实现产品 （3.4.2）并使其满足要求(3.1.2)的本领。 注：ISO3534-2中确定了统计领域中过程能力术语。 3.2.1 体系(系统)system：相互关联或相互作用的一组要素。
3.2.2
管理体系management system：建立方针和目标并实现这些目标的体系
(3.2.1) 。 注：一个组织(3.3.1)的管理体系可包括若干个不同的管理体系，如质量管理体系 (3.2.3)、财务管理体系或环境管理体系。
第二章 与质量相关的术语
3.2.3 质量管理体系quality management system：在质量(3.1.1)方面指挥和控 制组织(3.3.1)的管理体系(3.2.2) 。
核心标准 ISO9000：2005 ISO9001：2008 质量管理体系 基础和术语 质量管理体系 要求
ISO9004：2000
ISO19011：2002 ISO10012：2002 ISO/TR10006 ISO/TR10007 ISO/TR10013 ISO/TR10014 ISO/TR10015 ISO/TR10017
第一章 ISO与ISO9000族标准介绍
9、实施ISO9000族标准的意义 有利于提高产品质量，保护消费者利益 为提高组织的运作能力提供了有效的方法 有利于增进国际贸易，消除技术壁垒 有利于组织持续改进和持续满足顾客的说明：为体现品质管理的严谨性，本章内容均系ISO9000：2005原条款摘选 3.1.1 质量quality：一组固有特性(3.5.1)满足要求(3.1.2)的程度。 注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。 注2：“固有的”（其相反是“外来的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤 其是那种永久的特性。 3.1.2 要求requirement：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。 注1：“通常隐含”是指组织(3.3.1)、顾客(3.3.5)和其他相关方(3.3.7)的惯例 或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。 注2：特定要求可使用修饰词表示，如产品要求、质量管理要求、顾客要求。
宝钢企业标准bxnq2012-020的说明
宝钢企业标准BXNQ2012-020的说明一、概述宝钢企业标准BXNQ2012-020是宝钢集团公司为了提高产品质量、标准化生产流程和优化企业管理而制定的一项重要标准。
该标准主要包括产品质量要求、生产工艺规范、企业管理要求等内容，对于企业的生产经营具有重要的指导和规范作用。
二、产品质量要求1. 产品外观要求：产品表面应光滑平整，不得有裂纹、麻点等缺陷。
2. 尺寸精度要求：产品尺寸应符合国家相关标准，尺寸偏差不得超出规定范围。
3. 化学成分要求：产品的化学成分应符合相关标准，各元素含量应在规定范围内。
4. 力学性能要求：产品的强度、硬度、韧性等力学性能应符合相关标准要求。
三、生产工艺规范1. 原料选用：生产过程中所使用的原料应符合国家标准，严禁使用不合格原料。
2. 生产工艺控制：生产工艺应严格按照标准流程进行，各道工序应严格控制，确保产品质量稳定。
3. 设备维护保养：生产设备应定期维护保养，确保设备运行稳定、可靠。
四、企业管理要求1. 质量管理体系：企业应建立健全质量管理体系，实行全员参与、全过程控制，不断提升产品质量。
2. 生产管理制度：企业应建立科学、规范的生产管理制度，确保生产过程有序、高效。
3. 人员培训要求：企业应加强对生产人员的技术培训，提高员工的技术水平和质量意识。
五、标准执行与监督1. 标准宣传：企业应加强对标准的宣传和培训，使全体员工了解并严格执行标准要求。
2. 监督检查：企业应建立健全的监督检查制度，定期对产品质量和生产过程进行检查，发现问题及时整改。
六、总结宝钢企业标准BXNQ2012-020的制定和执行，对于企业提高产品质量、优化生产流程和加强企业管理具有重要意义。
企业应严格按照标准要求进行生产操作，不断完善和落实标准，确保产品质量稳定、优良。
企业应加强对标准的宣传和培训，提高全员执行标准的意识和能力，为企业的可持续发展提供强有力的保障。
七、标准的改进与更新 1. 随着科学技术的不断发展和市场需求的变化，企业标准也需要不断进行改进和更新。
公司管理体系
XXXXXXXXX有限公司人字[2012]A第09-20号公司管理体系编制部门：人力资源部编制日期：2012-09-20目录第一章公司简介 ......................... 错误!未指定书签。
第二章公司组织架构 ...................... 错误!未定义书签。
第一节财务管理中心组织结构分解..................... 错误!未指定书签。
第二节市场营销中心组织结构分解..................... 错误!未指定书签。
第三节品牌管理中心组织结构分解..................... 错误!未指定书签。
第四节生产研发中心组织结构分解..................... 错误!未指定书签。
第五节行政管理中心组织结构分解..................... 错误!未指定书签。
第三章人事管理制度 ...................... 错误!未指定书签。
第一节总则......................................... 错误!未指定书签。
第二节招聘及配置................................... 错误!未指定书签。
第三节入职指引..................................... 错误!未指定书签。
第四节档案管理..................................... 错误!未指定书签。
第五节员工培训..................................... 错误!未指定书签。
第六节绩效考核..................................... 错误!未指定书签。
第七节异动管理..................................... 错误!未指定书签。
第八节奖励规定..................................... 错误!未指定书签。
公司产品研发管理制度
公司产品研发管理制度第一章总则第一条为了规范公司产品研发工作，提高研发效率，确保产品质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有产品研发部门和相关人员，包括产品经理、研发工程师、测试工程师等。
第三条公司产品研发工作必须遵循科学、规范和创新的原则，注重团队协作，确保研发工作的顺利进行。
第二章产品研发管理机构和职责第四条公司设立产品研发部门，负责公司所有产品研发工作的组织、协调和管理。
第五条产品研发部门下设产品研发经理、研发工程师、测试工程师等职务，各职务负责具体的研发工作。
第六条产品研发经理负责制定产品研发计划、安排研发任务、监督研发进度等工作。
第七条研发工程师负责具体的产品研发工作，包括需求分析、设计、开发、测试等环节。
第八条测试工程师负责对研发的产品进行全面测试，确保产品的质量和稳定性。
第三章产品研发管理流程第九条产品研发工作必须遵循流程化管理，确保研发工作有条不紊地进行。
第十条产品研发流程包括需求分析、设计、开发、测试、发布等环节。
第十一条需求分析阶段，产品经理负责收集用户需求，制定产品规划，明确产品功能和特性。
第十二条设计阶段，研发工程师根据需求文档进行系统设计，确定技术方案和开发计划。
第十三条开发阶段，研发工程师按照设计方案进行编码和调试工作，确保代码质量和性能。
第十四条测试阶段，测试工程师对产品进行系统测试、性能测试、稳定性测试等，发现并解决bug。
第十五条发布阶段，研发工程师将测试通过的产品发布到线上，确保产品正常使用。
第四章产品研发管理制度执行第十六条产品研发部门负责对本制度的执行进行监督和督促。
第十七条产品研发部门负责组织研发人员进行相关培训，提高研发人员的能力和素质。
第十八条产品研发部门必须定期进行研发工作检查和总结，及时发现问题并进行改进。
第十九条产品研发部门必须加强团队协作，建立良好的工作氛围，提高团队凝聚力和战斗力。
第五章附则第二十条本制度由产品研发部门负责解释和修订。
第二十一条本制度自发布之日起生效。
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怎样架构企业研发管理体系所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。
良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。
然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。
因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。
一、研发管理核心思想a：新产品开发是一项投资决策。
研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向；b：基于市场的开发。
研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；c：跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队（PDT：Produt Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；d：异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间；e：采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发效率；f：结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。
二、研发管理框架研发管理框架是IPD（Integrated Product Development, 简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。
具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。
2.1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
2.1.1客户需求分析可以说，没有需求就没有好的产品。
缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。
IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。
$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。
$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easytouse）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S-社会接受程度（Socialacceptance）。
2.1.2投资组合分析研发管理强调对产品开发进行有效的投资组合分析。
如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。
只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定新产品开发的投资。
企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得良好的投资效果，提高资金运营效率，是一个战略的问题，也是企业业务投资组合计划的任务。
尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率以及与市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。
这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。
企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。
因此，需要考虑研发方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。
投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。
通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NOGO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。
2.1.3衡量指标投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。
如产品开发过程的衡量标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度等）；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等等。
2.2流程重组研发管理中的流程重组主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。
在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。
2.2.1跨部门团队组织结构是流程运作的基本保证。
在研发管理中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。
IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。
IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。
PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。
2.2.2结构化流程研发管理产品开发流程应明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。
这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。
决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由这个决策点进入到下一个决策点。
下面列举的是典型的产品开发流程：a：在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。
b：了解未来市场、收集相关信息、制定业务计划。
业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源分配计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。
c：业务计划完成之后，进行概念决策评审。
IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。
d：在计划阶段，应综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。
e：完成详细业务计划以后，PDT应提交该计划给IPMT评审。
如果评审通过，项目进入开发阶段。
PDT成员负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程。
f：在产品开发全过程中，对每一业务活动所需要的时间及费用，就不同层次人员、部门之间依次做出相应的承诺。
2.2.3项目与管道管理项目管理是使跨部门团队整合起来的关键。
首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。
该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，这个计划不仅是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。
一个产品从概念形成到新成品形成期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。
同样在一个项目中他们彼此之间的业务活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。
接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在相应的业务层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。
整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。
管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。
2.3产品重整研发管理提高开发效率的手段是产品重整。
产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块（Common Building Blocks,CBB）。
2.3.1异步开发异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。
不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。
通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。
通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。
2.3.2共用基础模块共用基础模块指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。
由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。
事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大大的降低。
因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。
CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。
不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和较好的接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。
三、研发管理体系3.1研发管理模型研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。
在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织和管理每个具体的研发项目等等。
明确各自的责任和权力是进行各项工作的前提。
其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。
通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。
然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。
进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。
最后，不能忽视的是绩效考核体系的建立，它是企业正常运作的重要保障，是激励企业员工提高工作效率，保持工作热情的重要手段。