品牌公关策划案例：雀巢危机公关策划案例
关于雀巢的策划书3篇
关于雀巢的策划书3篇篇一《关于雀巢的策划书》一、背景介绍雀巢作为全球知名的食品和饮料公司，拥有广泛的产品线和强大的品牌影响力。
为了进一步提升雀巢在市场中的竞争力和品牌知名度，特制定本策划书。
二、目标设定1. 在未来一年内，将雀巢产品的市场占有率提高[X]%。
2. 提升消费者对雀巢品牌的认知度和好感度。
3. 推出至少[X]款创新产品，满足不同消费者的需求。
三、市场分析1. 消费者需求：随着消费者健康意识的增强，对营养、健康、天然的食品和饮料需求不断增加。
2. 竞争态势：市场上存在众多竞争对手，需要突出雀巢的品牌特色和优势。
3. 市场趋势：关注行业发展趋势，如可持续发展、数字化营销等。
四、营销策略1. 产品创新：加大研发投入，推出符合市场需求的创新产品。
2. 品牌推广：通过广告、公关、社交媒体等多种渠道，提升品牌知名度和美誉度。
3. 促销活动：开展各类促销活动，如打折、满减、赠品等，吸引消费者购买。
4. 渠道拓展：加强与经销商、零售商的合作，拓展销售渠道。
五、执行计划1. 第一季度：进行市场调研，了解消费者需求和竞争对手情况。
制定新产品研发计划。
启动品牌推广活动。
2. 第二季度：推出新产品。
开展促销活动。
加强与经销商、零售商的沟通与合作。
3. 第三季度：评估新产品市场表现。
调整营销策略。
继续推进品牌推广。
4. 第四季度：制定下一年度营销计划。
六、预算分配1. 产品研发：[X]万元。
2. 品牌推广：[X]万元。
3. 促销活动：[X]万元。
4. 渠道拓展：[X]万元。
七、风险评估与应对1. 市场风险：市场需求变化、竞争对手的挑战等。
应对措施：密切关注市场动态，及时调整营销策略。
2. 产品风险：新产品研发失败、产品质量问题等。
应对措施：加强产品研发管理和质量控制。
3. 营销风险：营销活动效果不佳等。
应对措施：提前进行市场调研和策划，不断优化营销方案。
八、效果评估定期对营销活动进行效果评估，根据评估结果及时调整策略，确保实现目标。
2005中国十大企业危机公关案例
2005中国十大企业危机公关案例一.创维勇闯”虎山行” (1)二、广本：雅阁深陷“婚礼门” (2)三、肯德基：苏丹红闯祸 (4)四．宝洁SK-II:官司虽胜，市场犹败 (5)五．高露洁：有致癌嫌疑？ (6)六、雀巢“碘超标”：强辞夺理终成空 (8)七．光明“回锅奶”：嘴硬不是硬道理 (10)八．戴尔“妖魔化营销”：搬起石头砸了自已的脚 (11)九．“９５％啤酒含甲醛”风波：官界业界一起唱戏 (13)十、顾雏军被抓：机关算尽太聪明 (14)一.创维勇闯”虎山行”案例回顾：2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。
当日,创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。
12月１日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。
12月2日黄宏生以百万港元保释。
12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。
12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。
而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。
12月5日创维高管在京召开新闻通报会。
创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。
12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。
2005年1月1日创维CEO王殿甫的“促销”秀也是在京城开演。
2005年2月4日创维PDP／LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。
如此一来，自然说服力强，公众自然信服。
2005年3月2日, 黄宏生案复审。
黄宏生向法院方面提出要求，由于全国政协委员黄宏生要参加近日在北京举行的全国政协十届三中全会，因此希望法院方面能够允许黄宏生短暂离开香港前往北京参会，并获批准。
案例分析
第一章导论案例欣赏一．谁挽救了雀巢咖啡声誉国际的"雀巢"咖啡在70年代却差一点信誉扫地、一命呜呼。
这家跨国公司在世界各地原本拥有稳定的市场，但是，自60年代开始，世界上出现一种舆论，说雀巢食品的经销导致了发展中国家母乳哺育率下降，以至婴儿死亡率上升。
这种舆论到了70年代竟发展成了一场世界性的雀巢咖啡抵制运动。
直到这时，"雀巢"的决策者才认识到问题的严重性，不得不重金礼聘世界著名的公关专家来商讨对策。
公关专家发现，在舆论开始兴起并逐渐发展的过程中，"雀巢"决策者拒绝听取批评，同时对雀巢的经销行为始终保密，这种做法适得其反，恰恰助长了抵制运动的爆发。
于是，他把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评、开展游说活动，成立由公众代表参加的测评委员会，全面审查雀巢咖啡的经销行为。
这一系列活动逐渐挽回了雀巢的信誉，最后，历时七年的抵制运动终于在1974年被取消。
公司总裁很感动地说："事件的教训，说明任何企业都少不了公关部门，是公关的技巧把真情告诉了公众"。
二．日本名古屋褚木电力公司的"消费者亲善运动"1972年6月的一天，一大群愤怒的渔民闯入了日本名古屋褚木电力公司大楼。
他们的呼叫声、斥骂声使经理们惊呆了。
渔民们是来提抗议的。
该公司下属的一座发电厂没有处理好废水问题，使许多海洋生物遭了秧，严重地影响了渔民们的谋生资源。
其实，这家电力公司正处在进退维谷的境地。
为了减少环境污染，他们被迫采用低硫燃料。
可这一来，电的成本提高，用户们怨声连遍；公司计划造几座大的核电厂来改变这个局面，但每次选定地点时，又遭到当地的反对。
渔民们的抗议，使他们意识到问题已经到了非解决不可的时候了。
在着力建立信电厂的同时，他们立即实行公司政策的一大转变------成立公共关系部。
公关部成立后，制定了一个相当庞大的长远计划，展开持续几年的"消费者亲善运动"。
跨国公司在华十大公关危机案例
2005年度跨国公司在华十大公关危机案例2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀治理水平大概在顷刻间化为乌有。
跨国公司如何会如此，毕竟是什么因素使然？卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费适应，以及媒体整体的理性并担当起“第三方公信力〞的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。
依据卓跃咨询的判定，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。
套用一句话，幸福的企业瞧起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。
危机事件处理优秀的公司基本上类似的，那确实是基本遵从了“5P〞原那么，而假如缺失其中的一个“P〞或者几“P〞，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。
借鉴是一种聪明。
这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。
在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型〞，以对这些危机事件做出评估：1、端正态度〔Perception〕：态度决定一切。
2、防范发生〔Prevention〕：优秀的危机治理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。
3、时刻预备〔Preparation〕：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有方案有步骤地做出各种预备策略。
4、积极参与〔Participation〕：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是躲避责任或者推委。
5、危中寻机〔Progression〕：危机处理的最高境地是能把“危〞变成“机〞，从中获利或者得以提升。
案例一：索尼“咨询题相机〞危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6案例描述：12月上旬，浙江方面抽检发觉，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不行、液晶屏亮度不够、自动曝光不正确等咨询题，被定性为“不合格〞。
当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊奇〞，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机基本上在市场销售了一段时刻的产品了，此前也通过媒体屡次评测。
雀巢危机管理事件
，仅中国市场雀巢品牌的产品直接损失，数以亿计，在记者随机进行的抽样调查中，1 Array 0个人中只有一个人表示仍将继续购买，而绝大多数消费者都表示，对雀巢奶粉已经失去了足够的信任。
相反，如果雀巢公司表现出负责任的态度，及时对消费者表示歉意，召回不合格的奶粉，主动提出给消费者进行体检和赔偿，对企业的行为进行反省，这样处理的话，此次危机很容易平息，其损失也会降到最低限度。
由此可见，雀巢公司在危机公关过程中完全背离了危机公关时应遵守的五项基本原则，所以导致其危机公关的失败。
作为有130多年历史，世界最大的食品企业，为什么会在“危机公关”方面却显得如此“小儿科”呢？从其危机公关的过程，反映出的信息看有以下五种可能：1、雀巢中国有限公司至今还没有建立危机管理预警系统，没有设立日常的危机管理小组，否则，处理如此简单的“质量危机”应该是得心应手。
2、企业的危机管理小组，在5月10日接到“危机因子”时，判断错误，低估其危险性。
3、此事没有引起企业高层的重视，没有预测到“爆发的能量”。
4、从其新闻发言人的“非专业”来看，企业内部没有训练有素的专业人员。
5、轻视消费者知情权、健康权等错误的价值观，导致危机公关的败笔。
从雀巢公司所爆发的危机可见，即使历史悠久、经营卓著的企业，不代表就不会发生危机，也不保证遇到危机时能成功的处理。
如中国的三株、秦池、爱多、冠生园等企业往往遭遇很小的危机就破产倒闭，主要因为企业没有建立危机管理预警系统，缺乏相应的危机管理机制。
对于企业危机管理的认识，至今很多企业有误区：或认为企业发展顺利，没有危机，不需要管理，或认为危机管理太深奥，无法把握，或者认为危机只发生在大企业，小企业不需危机管理，诸如此类的认识都是极其错误的。
企业的危机就像身体“生病”一样随时发生，是企业中很正常的事情。
2003年清华大学公共管理学院“企业危机管理现状”课题组，调查结果显示：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%企业处于中度危机状态；14.4%的企业处于高度危机状态。
危机公关与问题管理案例课件PPT课件( 34页)
•4月2日，格兰仕协同其它企业在京展开一场“‘世界名牌’ 风波法律研讨会”，会上法律专家纷纷就世界名牌的定义、评 定机构和评定标准的合理性与合法性等问题进行探讨和提出质 疑。
•4月5日，在长沙召开媒体说明会。期间，企划部积极与全国 的媒体沟通，澄清真相。同时展开软文攻势。
•成效：4月底，中央宣传部、国家质量检验检疫总局、中国质 量万里行促进会等部门联合发文，正式给格兰仕正名，认为格 兰仕是“中国名牌”、“全国免检产品”。
•不久，格兰仕展开“买格兰仕电器，看透明世界工厂”活动。
• 二、危机公关的原则
• 危机公关指的是在组织形象受到损害或预测到 即将发生危机时，组织所采取的一系列与社会 公众积极沟通，争取把损失降低到最低限度的 公共关系传播沟通管理活动。
• 三T原则（英国危机公关专家里杰斯特）
•Tell your own tale（以我为主提供情况） •Tell it fast（尽快提供情况） •Tell it all（提供全部情况）
• 四、危机处理的对策
• 1.组织内部对策 • 2.受害者对策 • 3.新闻界对策
• 四、应对谣言
• 1.定义与影响力
• 未经证实的消息 • 谣言的效应=事件的重要性×事件的模糊性
• 2.产生原因
• 事件的性质 • 公众对事件缺乏客观全面的了解 • 信息发布不及时或互相矛盾
• 4）舆论负面报道引起的危机
• A.对组织的不利情况的真实报道 • B.对组织情况的失实报道 • 案例：格兰仕“世界名牌”风波
•起因：2003.3.26，中国质量万里行促进委员会在北京召开新闻 发布会，向社会公布了40家首批涉险无根据宣传的“世界名牌” 和违规的“中国名牌”、“中国公认名牌”名单，格兰仕空调名 列其中。
十大品牌危机公关管理案例分析
2005上半年十大品牌危机公关2005真是一个多事之年，刚过了半年，就出了这么一箩筐的事，本文选取了今年上半年的10个危机公关案例，我试图通过找出这些危机处理的瑕疵做一个“抛砖引玉〞，以到达从缺乏求进取的目的。
于是就形本钱“十大案例〞专题。
这里引用著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。
发现、培育以便收获这个潜在的成功时机就是危机公关的精髓。
〞一、关键词：苏丹红1、危机主角：肯德基2、危机事件：新奥尔良烤翅、烤鸡腿堡等产品涉嫌含有苏丹红。
3、应对措施：3月16日下午，肯德基宣布：其新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡的调料中被发现含有“苏丹红1号〞，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品。
百胜餐饮集团已经将国内所有餐厅和配销中心的问题调料进行回收，并按照肯德基公司内部废弃物处理标准程序进行销毁。
4、点评:作为全球著名的食品企业，在肯德基近百年的开展历史上，类似“苏丹红〞事件的经历绝对不是第一次。
从1987年进入中国市场，肯德基已经历了非典、禽流感等重大危机。
作为一家食品企业，肯德基对于食品卫生之类的社会危机避无可避。
然而，危机意识和完善的化解预案，让肯德基每次遭遇危机时，都能沉着应对。
诚恳的自查然后主动停售，全国连锁统一步骤，寻求官方媒体的权威“庇护〞，重建消费者信心。
可是已经吃了这些产品的消费者心还能回的来吗？这要让你的“麦兄弟〞怎么说你呢？二、关键词：石蜡油1、危机主角：强生中国2、危机事件：3月中旬，印度马哈拉施特拉邦食品与药物管理部门表示，在强生婴儿油中发现液体石蜡油。
3、应对措施：强生中国曾出面表示，其产品通过了世界所有权威机构的检测，在中国销售的强生婴儿产品也完全符合中国的有关标准。
4、点评：以卫生部的调查声明作为此次危机的句号，以权威机构的检测等他方的观点来佐证自己的平安性，确实是很可取而且是必然途径。
然而强生在声明中却表示：“在中国进行了超过200屡次的平安测试和广泛的产品实验，来确保强生婴儿产品的配方在用于婴儿身上是平安的。
雀巢危机公关分析
二，雀巢奶粉的盲目营销
因为在雀巢公司鼓吹用奶瓶哺育婴儿的营销手段， 颠覆了民众的认知观，把母乳哺育说成是“原始而 不方便”的养育方式，导致哺乳减少。但是奶粉过 于昂贵，不适合第三世界国家普及，从而导致第三 世界婴儿夭折率增加。
三 危机的破坏
事件起末：20世纪70年代，一场抵制运动让雀巢婴 儿奶粉危机延续了十多年。一直到1984年1月，由于 雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳 替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会 才结束活动。
雀巢危机
市场营销106 组员：林志健 李海马 李国东
曾梦媚 黄思玮 曾宇泓
目录
1 品牌介绍 2 发展历史 3 危机出现 4 处理手段 5 分析案例 6 总结企业公关理念
一 品牌介绍
雀巢公司于1867年在瑞士日内瓦 创建，是世界上最大的食品制造 商。生产商品包括奶粉，咖啡，
巧克力，冰激凌等。企业经过 100多年的经营，由当初的乡村 企业，发展成现在达到1097亿瑞 士法郎，纯利润达到342亿瑞士
雀巢经历了100多年的经营，出现大大小小的危机… 其中更有不少因为处理不当引起了轩然大波。
近年来雀巢总是出现在风头浪尖
雀巢食品危机
处理手段
2005年5月雀巢”牌金牌成长3+ 奶粉赫然被列入碘超标食品目录
2002年底开始的一场“转基因风 波”
雀巢坚称符合国幼标准，拒绝召 回
雀巢公司向外界否认其违反中国 转基因食品标识管理规定，并且 声明支持转基因食品
第一步：逃避，舆论升级 第二步：诉讼，赢了官司，却激起民愤，抵制活动掀起 第三步：认错，难以消除民众的愤怒
四 后期的补救
雀巢公司意识到危机，试图树立一个人道的、富于责任心的 和令人信赖的公司形象。 公司实行了四步曲 第一步 是同意世界卫生组织关于母乳替代品的市场销售 规定 第二步 是试图与药品管理小组合作，并保证遵守其规定
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品牌公关策划案例：雀巢危机公关策划案例雀巢公关策划案例：雀巢危机公关策划、“天龙八步”将机会步步逼走2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。
同时，浙江省工商局已通报各地，要求对销售不合格儿童食品的经营单位予以立案调查，依法暂扣不合格商品；不合格儿童食品生产厂家生产的同类不同批次商品必须先下柜，抽样送检，待检测合格后才可重新销售。
对于奶粉，国家标准是每百克碘含量应在30微克到150微克之间，而雀巢的这种产品被发现碘含量达到191微克到198微克，超过国家标准的上限40微克。
据食品安全专家介绍，碘如果摄入过量会发生甲状腺病变，而且儿童比成人更容易因碘过量导致甲状腺肿大。
由于雀巢的产品一直受消费者信赖，当雀巢碘超标被媒体披露后，消费者感到异常震惊。
随即，雀巢公司展开危机公关。
雀巢公司的危机公关手法彻头彻尾是个失败，但对于部分跨国公司在华的危机公关却具有相当的代表性。
我们来看一看雀巢公司的危机公关“天龙八步”：第一步：自视清高，装聋作哑。
跨国公司在发生危机后，往往自以为聪明，采用隐身大法，沉默不语，装聋作哑。
但恰恰是他们的沉默错过最佳的灭火时机，激化了矛盾。
实际上有关部门在对外公布检测结果前曾给了雀巢公司十五天的时间让他们说明情况。
也就是说雀巢公司早在15天前，即５月１０日左右，就知道不合格奶粉流向市场，但他们并没有及时警示消费者。
星星之火，可以燎原。
这就要求我们对危机具有敏感性，尽量把危机消灭在萌芽阶段。
如果错过时机，没能在引爆之前把导火索掐灭，后果可能就是灾难性的。
据说以色列的飞行员是全世界反应最快的。
因为他们的战斗机都从不熄火，只要有敌情，就可以马上升空歼敌。
同样，危机的来临也犹如敌人的进攻一样，是让人防不胜防的。
因此，要做好危机公关，就必须不间断地进行监测，一旦有风吹草动，就以迅雷不及掩耳之势歼灭之。
好事不出门，坏事行千里。
在危机出现的最初12-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。
而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。
公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是这次危机的主要根据。
媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。
对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。
因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。
危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。
但遗憾的是，跨国公司在危机发生后，往往故作冷静，反应迟缓，按兵不动，自以为是以逸待劳，却是在坐失良机。
第二步：态度傲慢，断然否认。
事发当日，雀巢的公关代理公司表示，雀巢公司已经知道了这个事情，并且非常关注。
并称雀巢食品一向对消费者负责任，一定是安全的。
但公司也会积极配合工商部门，妥善处理该起事件。
目前该公司正在调查“碘”超标事件，详细情况的公布可能还需一段时间。
５月26日，雀巢中国公司迅速反应，给媒体发布声明称，雀巢碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。
雀巢对浙江碘的检测结果高度重视，立即对原材料使用和生产加工过程进行了全面检查。
调查发现：该产品使用了新鲜牛奶做原料，碘天然存在于鲜奶中。
此次抽查显示的碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起的，并且该成分的含量甚微，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。
雀巢公司试图把责任推到“牛奶原料天然含有碘含量”，能起到积极的作用吗？危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。
另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。
然而有些跨国企业危机发生后，不去承担应该承担的责任，而是抛出个替罪羊，试图划清界限，金蝉脱壳。
这样做的结果只能是适得其反，越陷越深。
第三步：嘴硬皮厚，拒绝认错。
５月29日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》。
看完节目，消费者对其中的６个场景印象深刻：１、采访过程中，雀巢中国有限公司商务经理孙女士先后3次摘下话筒要求结束采访，先后三次用沉默来回答记者的提问。
当记者称采访还没有结束时，孙女士说“我该说的已经说了”，“我认为已经结束了”２、孙女士接受记者采访说：“按国家标准，这批产品是不合格。
”，但又说：“我们的产品没有问题，是非常安全的。
”。
因为她认为自己的奶粉符合《国际幼儿奶粉食品标准》。
但当她翻开了声明中提到的这个国际标准时，在碘含量的上限这一栏数字是空着的。
这也就意味着，无论雀巢奶粉的碘含量有多高都是符合这个国际标准的。
３、孙女士说，雀巢公司是在浙江省工商局作出决定之后，才通过媒体了解到自己的产品碘含量超标的。
但实际上有关部门在对外公布检测结果前曾给了雀巢公司十五天的时间让他们说明情况。
也就是说雀巢公司早在15天前，即５月１０日左右，就知道不合格奶粉流向市场，但他们并没有及时警示消费者。
４、在碘超标的雀巢奶粉外包装袋上看到标明的碘含量是30-150微克，而这个数字是符合国家标准的。
但实际检测结果是191-198微克，与包装上的标注完全不吻合。
消协认为“这属于误导，向消费者提供了一个不真实的信息，侵害了消费者的知情权。
”４、当记者问“你们有没有查过造成碘含量超标的原因？”时，孙女士说：“我们查过，是原料奶的碘含量不太平衡，原料奶是从千家万户收过来的，碘含量的幅度比较难控制，这是事实。
”但随后又说“可以控制。
”但对记者“既然可以控制为什么还出现了超标的情况？”的问题，孙女士以沈默作答。
但实际上记者在生产各环节进行实地采访后发现，牛奶中脂肪和蛋白质的含量被雀巢公司列为鲜牛奶是否合格的重要指针，而碘的含量并不在取样检测范围之内。
５、当记者在哈尔滨双城的生产工厂进行采访时，雀巢的工作人员带领记者参观生产流程，但是拒绝回答任何关于碘超标的问题，而当记者走出车间时工作人员告诉记者，采访到此结束。
６、当记者问“消费者很想知道出问题的这些奶粉究竟销往什么地方了，你们查清楚了吗？”时，孙女士称“我们都有掌握”，但又称“这个数字由公司掌握，我本身不是搞生产的。
”，“我作为公关部经理，目前掌握的信息就是我们新闻稿发布的信息，如果有进一步的消息我会再告诉你们。
”而当记者问“现在消费者希望知道一些消息，他们的知情权能否得到保障？”，孙女士用沉默响应记者。
５月３０日，在接受浙江卫视的采访时，雀巢公司的孙女士称“非常遗憾，这一种批次的，被检出来超过微量超过了，这也是事实。
我们在此对消费者带来的不必要的麻烦我们表示道歉。
”，但针对消费者提出的退货要求，孙女士回答“它超了这么一点，它这个产品是不是就不能用？所以，我刚才跟你讲过，29种微量元素有一种超了一点，微超是不是就不能用了？这个问题这是个关键。
我们认为这个产品是没有问题，所以我们认为安全。
这是非常清楚的。
”明明白白国际标准里面没有“碘含量”这个栏目，还妄称符合国际标准；明明白白工艺上可以控制，却又声称“很难控制”；明明白白已经检测碘含量不合格，还敢妄称“我们认为非常安全”；明明白白记者还在采访，公关人员却称“该讲的都讲完了”，明明白白是人命关天的大事情，却称“为消费者带来不必要的麻烦表示道歉”，看来雀巢公司嘴硬得真是可以了！在危机公关中,最忌讳的一点就是“嘴硬”，“shut up”是解决危机的关键词。
不要和消费者争论。
永远不要和公众去辩论谁对谁错。
企业应始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能把握公众的情绪。
并设法使观众的情绪向有利于自己的方面转化。
第四步：广告开路，摆平媒体。
就在媒体为消费者仗义直言的时候，雀巢公司开始与新闻媒体热情接触,表达合作愿望,准备用广告开路,来“摆平”媒体。
危机发生后，很多企业对媒体以利诱之，以威逼之，妄图使媒体保持沉默，从而得以瞒天过海。
但实际上，危机公关的核心是沟通，你一旦放弃了沟通的努力，那你就失去了消费者的支持。
有效的沟通，应该是通过媒体，与公众进行诚实的、积极的，互动的交流，因为我们处在一个媒体充分开放而多元的世界，随着第四媒体、第五媒体、网络平台的影响力越来越大，试图去封杀媒体的声音，无异于螳壁挡车的自杀行为。
第五步：转移视线，收买人心。
时值儿童节，雀巢营养谷物早餐部门联合“心系好儿童组委会”，启动了“儿童营养配餐知识”教育第二阶段活动，向家庭进行均衡营养教育和强调钙质在儿童生长发育中的重要性。
但雀巢方面否认了这次形象公关与碘危机有关联，称是早先约定行事。
危机公关一定要杜绝本末倒置、隔靴搔痒的现象，而要将心比心，以心换心。
但有些跨国公司往往在危机发生后，使出调虎离山之法，大搞促销活动或公关活动，企图转移媒体和公众的视线。
但如果问题的根本没有解决，一切都是徒劳的。
第六步：讨好卖乖，取巧政府。
6月8日，国家标准委对“婴儿配方乳粉中碘含量”问题公开表态：“碘不符合标准要求的婴儿配方奶粉应禁止生产和销售。
”这个表态是国家权威部门首次对“雀巢奶粉碘超标”的有力回复。
国家质检总局同时明确表示，相关质检部门将对“问题奶粉”生产企业进行专项监督检查，如发现问题，将禁止其生产和销售。
来自政府部门的消息说，雀巢公司知道了检测结果之后，就没“闲着”，早早地跑到国家有关部门“登门诚恳认错”，并“委屈”地把碘超标问题归于“奶源”。
在中消协和有关部门的建议下，雀巢公司不得已向中国消费者道歉。
虽然跨国公司都深谙取悦政府之道，但问题是，如果你不解决好消费者所关心的问题，政府能给你撑腰吗？消费者才是本，正本才能清源。
第七步：总裁露面，道歉声明。
６月５日，雀巢中国有限公司大中华区总裁就雀巢金牌成长3+奶粉碘超标一事向消费者道歉。
雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立称，“首先就这次碘含量不幸偏离国家标准一事我们向广大消费者道歉。
尽管我们一贯承诺全面遵守国家标准,但还是发生了这次偏离。
”总裁作为企业的形象代言人，代表公司向消费者道歉是天经地义的事，但为什么总是姗姗来迟？为什么不在危机出现的第一时刻出现呢？固然亡羊补牢，为时未晚。
但终归损失已是巨大，形象已是大跌。
第八步：承担责任，回收产品。
雀巢公司首先是认为产品是安全的，然后表示可以换货，但拒不退货，最后在政府和媒体的压力下，开始回收产品。
６月１５日，据上海市食品药品监管局介绍，上海已对市场销售的“金牌雀巢成长3＋奶粉”进行了全面检查，在抽验的四个批次的样品中，发现一个批次的奶粉碘含量超标。
市食品药品监管局随即责令雀巢中国有限公司停止生产经营不合格产品，同时对此事件立案查处。