管理学里的决策
管理学决策的八个步骤
管理学决策的八个步骤一、识别问题。
这就像是你发现自己丢了东西一样。
比如说，你每天都戴的手链突然找不到了，这就是个问题。
在管理里呢，可能是销售额下降啦，或者员工积极性不高这种事儿。
你得把这个问题清清楚楚地拎出来，就像从一堆杂物里准确地找到那个坏了的小零件。
二、确定决策标准。
这一步就像是给找手链定个规则。
是要先在经常放的地方找呢，还是按照最后一次见它的地方找起。
在管理决策中，就是确定什么对解决问题是重要的。
比如提高销售额，那决策标准可能是成本不能增加太多，市场份额要扩大之类的。
这就像给你的寻找之旅画个地图，知道沿着哪些方向走是对的。
三、分配权重给标准。
这就好比说，在找手链的时候，你觉得先在卧室找更重要，那就给这个标准多分配点权重。
在管理里，如果提高销售额这个事儿，扩大市场份额比控制成本稍微重要点，那就给扩大市场份额的权重高点。
这一步就是把每个标准按照重要程度排个队。
四、拟定方案。
手链丢了，那你可能想到的方案是先在卧室翻箱倒柜，然后去客厅找找，再问问家人有没有看到。
企业管理也是，要想出各种办法来解决问题。
比如提高销售额，可以是推出新的产品，或者给产品做促销活动，或者开拓新的市场。
五、分析方案。
这就像你评估每个找手链的方案。
在卧室找的话，可能找到的概率大，但是费时间。
在客厅找呢，也许很快，但是可能找不到。
企业里分析方案也是这样，推出新产品可能有高回报，但是风险也大；做促销活动成本低，但是效果可能有限。
六、选择方案。
经过前面的分析，你决定先在卧室找手链，因为你觉得在那找到的可能性最大。
在企业里，就根据前面的分析选择一个最合适的方案，比如觉得在当前市场情况下，做促销活动是提高销售额的最佳选择。
七、实施方案。
你开始按照计划在卧室找手链啦。
企业呢，就开始执行促销活动的方案，组织人员、准备物资之类的。
八、评价决策效果。
要是你在卧室真的找到了手链，那这个决策就很棒。
企业在促销活动结束后，看看销售额有没有提高，如果提高了，那这个决策就成功了，如果没有，可能就得重新思考整个决策过程啦。
决策名词解释管理学
决策名词解释管理学决策是指在特定条件下，经过分析和斟酌后做出的选择，并采取相应行动的过程。
在管理学中，决策是指管理者面临问题或机会时，通过对相关信息的收集、分析和评估，制定并选择可以实现组织目标的行动方案的过程。
决策在管理学中具有重要的地位和作用。
管理者面临的问题和机会多种多样，需要通过决策来处理和解决。
正确的决策可以带来成功和发展，而错误的决策则可能导致失败和挫折。
因此，对决策的研究和实践对于管理者来说至关重要。
在管理学中，决策可以分为个体决策和集体决策两种形式。
个体决策是指由单个管理者独立做出的决策，主要依靠个人的知识、经验和判断力进行。
集体决策是指由一组管理者共同参与的决策过程，可以通过多种形式进行，如会议讨论、合作决策等。
决策可以分为程序性决策和非程序性决策两种类型。
程序性决策是指在相同或类似情况下，根据既定的决策规则和程序进行的决策，重复性较高。
非程序性决策是指在复杂、模糊或不确定的情况下，通过创新和灵活的方式进行的决策，重复性较低。
决策可以基于不同的决策方法和技术。
常见的决策方法包括定性决策和定量决策两种。
定性决策是指根据主观评价和感性认识进行的决策，主要依靠经验、直觉和判断力。
定量决策是指通过定量指标和数据进行的决策，主要依靠分析、计算和统计方法。
决策可以基于不同的决策层级和范围。
常见的决策层级包括战略决策、战术决策和操作决策三个层次。
战略决策是指对组织整体发展和目标的长期决策，涉及范围广泛。
战术决策是指对组织某个领域或部门的中期决策，涉及范围适中。
操作决策是指对组织日常运营和管理的短期决策，涉及范围较窄。
总之，决策是管理学中重要的概念和实践。
通过决策，管理者可以对问题和机会做出正确的选择，并制定相应行动方案。
决策可以基于不同的方法和技术，涉及不同的层级和范围。
有效的决策是管理者成功的关键之一。
管理学名词解释决策
管理学名词解释决策决策是指在面对不同选择或者问题时，根据一定的目标、条件和信息，做出最合理、最优的选择的过程。
决策是管理学中的一个重要概念，它对于组织的发展和运营具有至关重要的影响。
下面对决策的定义和解释进行具体说明。
1. 决策的定义决策是指在特定的条件下，从多个可能的选择中选择一种行为的过程。
在这个过程中，决策者需要综合考虑各种因素，权衡利弊，作出最佳的选择。
决策通常涉及到目标的设定、信息的获取与分析、方案的制定和实施等多个过程。
2. 决策的类型决策可以分为战略决策、战术决策和操作决策三个层次。
战略决策是指企业对长期目标和总体方向所做出的决策，战术决策是在实施战略的基础上，对中长期目标的具体实施路径和方式进行决策，操作决策则是指在日常运营中对任务、活动和资源的具体安排和调度。
3. 决策的过程决策过程可以分为问题识别、目标设定、方案生成、方案评估和方案选择等阶段。
在问题识别阶段，决策者需要准确地识别问题，并明确问题的范围和背景。
在目标设定阶段，决策者需要设定具体的目标和要求，明确决策的目的和期望。
在方案生成阶段，决策者需要根据问题和目标，提出多个可行的解决方案。
在方案评估阶段，决策者需要对不同方案进行评估和比较，确定其各自的优劣势。
最后，在方案选择阶段，决策者根据评估结果，选择出最合适的方案进行实施。
4. 决策的影响因素决策受到多种因素的影响，包括个人因素、组织因素和环境因素。
个人因素主要指决策者的知识、经验、价值观和心理偏差等。
组织因素主要指组织的文化、结构、流程和资源等。
环境因素主要指外部环境的变化和竞争压力等。
5. 决策的优化方法为了使决策更加科学和有效，管理学提供了一系列的决策方法和工具，包括决策树、决策矩阵、SWOT分析、风险评估等。
这些方法和工具能够帮助决策者更好地分析和评估问题，指导决策的制定和实施。
综上所述，决策是管理学中的重要概念，它是组织发展和运营的基础。
决策是一个复杂的过程，需要决策者通过问题识别、目标设定、方案生成、方案评估和方案选择等阶段，综合考虑各种因素，做出最佳的选择。
管理学五种决策
管理学五种决策在管理学中，决策是领导者和管理者面临的一项重要任务。
决策在组织的成就和成功中起着至关重要的作用。
管理学中有许多种不同类型的决策，其中最常见的五种决策类型包括：1. 程序性决策程序性决策是指根据事先设定的规则、程序或标准来做出的决策。
这种类型的决策通常适用于常规性的问题，领导者可以根据固定的程序来做出决策，而无需经过复杂的分析和思考。
程序性决策有助于提高效率和减少误差，同时可以确保组织在日常运作中保持稳定。
2. 非程序性决策非程序性决策是指在面对复杂、模糊或需要创新的问题时所做出的决策。
这种类型的决策通常需要管理者进行深入的分析、研究和判断，以确保做出的决策是正确和有效的。
非程序性决策可能涉及较高的风险和不确定性，因此需要领导者具备较强的决策能力和判断力。
3. 战略性决策战略性决策是指对组织整体发展和长期目标具有重大影响的决策。
这种类型的决策通常涉及对市场、竞争环境、资源分配等方面进行全面分析和判断，以确定组织未来的方向和发展策略。
战略性决策对组织的长期竞争力和成功至关重要，因此需要领导者具备深刻的战略思维和远见。
4. 战术性决策战术性决策是指在实施战略性目标的过程中所做出的具体行动和措施的决策。
这种类型的决策通常涉及对具体问题、任务或项目的分析和处理，以确保组织能够有效地实现战略目标。
战术性决策需要领导者具备灵活的思维和执行能力，同时要能够及时作出决策并调整策略以适应不断变化的环境。
5. 操作性决策操作性决策是指在日常业务运作中所需做出的具体操作和执行方案的决策。
这种类型的决策通常涉及对具体细节、流程和程序的规划和执行，以确保组织的日常运作高效顺畅。
操作性决策需要领导者具备细致的注意力和执行力，同时要能够及时应对各种突发状况和挑战。
总之，不同类型的决策在管理学中都有其重要性和用途，领导者需要根据具体情况和需求灵活运用各种决策类型，以确保组织能够有效地应对各种挑战和变化，实现业务目标和持续发展。
管理学决策方法有哪些
管理学决策方法有哪些管理学决策方法是管理学中的重要内容之一，用于帮助管理者在复杂的环境中做出明智的决策。
这些方法旨在通过系统性的思考和分析来识别问题、收集信息、评估各种方案，并选择最佳的决策方案。
下面将介绍一些常见的管理学决策方法。
1. 数量化决策方法：数量化决策方法基于数学和统计分析的原理，将问题转化为具有可计算量的形式。
常用的数量化决策方法包括线性规划、目标规划、模拟等。
线性规划通过确定性的数学模型来解决决策问题，而目标规划则着重于处理多个目标之间的冲突。
模拟方法通过建立模型来模拟和预测未来的情况，帮助管理者做出更准确的决策。
2. 主观决策方法：主观决策方法主要基于管理者个人的经验、直觉和判断来做出决策。
常见的主观决策方法包括直觉法、案例分析法、个案决策法等。
直觉法是指管理者凭借直觉和个人经验做出决策，而案例分析法则通过分析过去类似情况的案例来指导决策。
个案决策法则是根据具体情况制定具体方案，强调个案的独特性和实际性。
3. 经验决策方法：经验决策方法基于管理者的经验和知识来做出决策，包括基于规则的决策、基于模式的决策和基于直觉的决策。
基于规则的决策是根据已经制定的规则和程序来做出决策，而基于模式的决策则是基于对现象和事件的分类与归纳，通过识别相似模式来做出决策。
基于直觉的决策则是根据管理者的直觉和第六感来做出决策。
4. 决策树分析法：决策树分析法是一种图形化的决策支持工具，可以清晰地表达各项决策的关系和结果。
它通过建立决策树来分析问题，从而帮助管理者做出决策。
决策树分析法将问题分解为多个决策节点和结果节点，并分析各个节点之间的关系，以确定最佳的决策路径。
5. SWOT分析法：SWOT分析法是一种常用的战略决策方法，用于评估企业内外环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过对SWOT分析的结果进行比较和评估，管理者可以识别出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
6. BCG矩阵：BCG矩阵是一种常见的产品组合决策方法，用于评估企业产品组合的业绩和潜力。
管理学的决策步骤
管理学的决策步骤1. 决策第一步，就像探险家找宝藏前先得明确自己想要啥，得确定目标。
这目标要是模糊不清啊，就像蒙着眼找东西，那只能瞎摸乱撞。
2. 第二步收集信息呢，就如同小松鼠囤坚果，到处搜罗。
信息少得可怜的话，那做决策就跟没带伞在雷雨天出门一样，心里没底。
3. 第三步评估信息，这就好比是厨师挑食材，得看看这信息靠不靠谱。
要是把假信息当成宝，那就像用烂木头盖房子，迟早得塌。
4. 第四步识别问题，这就像医生找病因，要是找错了问题，那后续的决策就跟给感冒病人开治胃病的药一样荒谬。
5. 第五步确定决策标准，就如同给美女选衣服定个标准，是要时尚的还是舒适的。
没个标准的话，就像无头苍蝇乱撞，决策根本无从下手。
6. 第六步给标准分配权重，就像分蛋糕，哪个标准更重要就多分点权重。
要是乱分一气，就像把肉都给了兔子，骨头都给了老虎，肯定乱套。
7. 第七步拟定方案，这就像是大厨做菜前想菜谱，方案要是太少，就像吃饭只有白米饭，没点配菜，选择太单调。
8. 第八步分析方案，好比是鉴定古董真假，得仔细琢磨。
要是走马观花看方案，就像买东西不看质量只看包装，容易吃大亏。
9. 第九步选择最佳方案，这就像在一群美女里选老婆，得精挑细选。
要是选错了，那可就像娶了个母夜叉回家，后悔都来不及。
10. 第十步实施决策，就像开汽车启动发动机，要是光选好路却不动弹，那永远到不了目的地。
11. 第十一步制定实施计划，就如同将军排兵布阵，要是计划乱得像一团麻，那士兵们肯定不知所措。
12. 第十二步分配资源，这就像老妈分零花钱，得合理分配。
要是把钱都给了一个孩子，其他孩子肯定要闹翻天，资源分配不合理决策就执行不好。
13. 第十三步建立控制机制，就像孙悟空给唐僧画个圈，得确保决策执行过程不跑偏。
没有这个控制机制，就像脱缰的野马，根本拉不住。
14. 第十四步监督决策执行，这就像监考老师盯着学生考试，要是放松了监督，就像没人管的孩子，想怎么玩就怎么玩，决策就执行歪了。
管理学中决策类型
管理学中的决策类型1. 管理学中决策的定义在管理学中，决策是指在多种选择中选择一种行动方式的过程，这是管理者为了达到组织预期目标而进行的最为基本的管理活动。
2. 决策的类型2.1 操纵性决策操纵性决策是指在已知条件下，通过对已有信息进行分析，提出解决问题的有效方案并执行的决策类型。
操纵性决策主要针对已经出现的问题或机会进行决策，旨在解决问题或利用机会实现组织目标。
2.2 策略性决策策略性决策是指在不确定条件下，通过对外部环境和内部资源进行分析，确定未来发展方向并制定长期目标的决策类型。
策略性决策通常面临不确定性和风险，需要较长时间的考虑和规划。
2.3 紧急决策紧急决策是指在出现突发事件或紧急情况时，需要在最短时间内做出应对措施的决策类型。
紧急决策通常需要管理者迅速做出决策，以最大程度地减少损失或解决危机。
2.4 策略性决策日常性决策是指管理者在日常工作中需要频繁进行的、相对简单的决策类型。
日常性决策通常基于已有的规章制度或标准程序，不涉及复杂的分析和长期规划。
3. 不同类型决策的特点和应用场景•操纵性决策–特点：基于已有信息和明确目标，较为明确和具体。
–应用场景：处理日常运营中的一些问题或机会，快速有效地解决具体问题。
•策略性决策–特点：长期性规划和未来发展方向，较高的风险和不确定性。
–应用场景：确定组织的战略目标，指导组织未来发展的方向和步骤。
•紧急决策–特点：在时间紧迫、情况紧急的情况下做出应对措施。
–应用场景：突发事件或紧急情况下需要紧急处理的问题，需要快速做出决策以防止事态扩大。
•日常性决策–特点：基于已有规章制度或标准程序，并且不需要复杂的分析和规划。
–应用场景：日常工作中的常规决策，包括员工调度、资源分配等日常管理活动。
4. 决策类型的影响因素•信息有效性：不同类型决策需要的信息量和信息质量不同，信息有效性对决策的质量和效果有着重要影响。
•时间要求：紧急决策所需的时间较短，而策略性决策需要更长时间的分析和规划，时间要求是影响决策类型的重要因素之一。
管理学(决策)
销路一般 120 100 70
销路差 -40 -80 16
❖ 小中取大法： 最小收益（销路差时）- 40、- 80、16，选择：外包生产 （16）
❖ 大中取大法：
最大收益（销路好时）180、240、100，选择：新建生产 线（240）
❖ 乐观系数法：
取乐观系数α= 0.4，计算判别值：
C =α·（最有利结果）+(1-α)·（最不利结果）
第一，延迟评判; 第二，以量求质; 第三，自由思考; 第四，结合改善。
案例——头脑风暴法（续）
按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提 出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪； 也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几 把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞 机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也 无人提出批评。
❖ 时效原则：具有较强的时间观念，能抓住恰当的时机 做出决策。
❖ 充分发挥集体智慧的原则：更完整的信息、更多的方 案、增加可接受性、合法性。
案例1
某市领导未经认真的实地考察，就决定在市区繁 华路段上建一座天桥，天桥脚下正好是两座隔路相对 的大商场。建成后，商场报怨天桥严重影响了客源， 行人也报怨天桥妨碍了交通，于是不得已只好拆掉。
认为个体是有限理性的，不是捕捉问题的所有方面， 而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型， 然后在简化模型的范围内进行理性行为。过程如下：
确定决策需要
简化问题
设定满意的标准
确定有限的备选方案
将各方案与满意标准进行比较
是否存在一满意方案 Y 选择第一个足够好的方案
N
进一步寻找可替代的方案
决策过程模型——隐含偏爱模型
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决策的概念和类型
1.决策的概念
决策是指组织或个人为了解决当前或未来可能发生的问题，从确定行动目标到拟定、论证、选择和实施方案的整个活动过程。
2.决策的类型
（1）按决策的重要性划分
①战略决策：指与确定组织发展方向和长远目标有关的重大问题的决策。
具有全局性、
长期性与战略性，解决的是“干什么”的问题。
②战术决策：为完成战略决策所规定的目标而制定的组织在未来一段较短的时间内的具
体的行动方案，解决的是“如何做”的问题。
（2）按决策的重复性划分
①程序化决策：又称常规决策，是指对经常出现的活动的决策。
②非程序化决策：又称非常规决策，一般指涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例
可循、无既定程序可依的决策。
（3）按决策条件的确定性划分：可分为确定型决策、不确定型决策以及风险型决策。
（4）根据决策的主体不同划分：可分为个人决策与团体决策。
决策树
决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。
每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。
决策树就是将决策过程各个阶段之间的结构绘制成一张箭线图，我们可以用下图来表示。
选择分割的方法有好几种，但是目的都是一致的：对目标类尝试进行最佳的分割。
从根到叶子节点都有一条路径，这条路径就是一条“规则”。
决策树可以是二叉的，也可以是多叉的。
对每个节点的衡量：
1) 通过该节点的记录数
2) 如果是叶子节点的话，分类的路径
3) 对叶子节点正确分类的比例
有些规则的效果可以比其他的一些规则要好。
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决策树的构成要素[1]
决策树的构成有四个要素：(1)决策结点；(2)方案枝；(3)状态结点；(4)概率枝。
如图所示：
总之，决策树一般由方块结点、圆形结点、方案枝、概率枝等组成，方块结点称为决策结点，由结点引出若干条细支，每条细支代表一个方案，称为方案枝；圆形结点称为状态结点，由状态结点引出若干条细支，表示不同的自然状态，称为概率枝。
每条概率枝代表一种自然状态。
在每条细枝上标明客观状态的内容和其出现概率。
在概率枝的最末稍标明该方案在该自然状态下所达到的结果(收益值或损失值)。
这样树形图由左向右，由简到繁展开，组成一个树状网络图。