管理学4(决策)解析
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《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
管理学 决策
管理学 决策
管理学 决策
根据世界银行估算，在过去近300年中，中国每年的投资大 约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。 按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为 1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误， 就能造成几亿、几十亿元的损失。 珠海机场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流 量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为 4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。 河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开 发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债， 需要100年。
2.识别目标 v 目标体现的是组织所想要的结果 v 企业常见的目标：
利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
——按决策问题所处的条件划分 确定型决策：在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生） 风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
管理学 决策
决策的类型
决策的时间
长期决策 短期决策
决策的重要性
战略决策 战术决策 业务决策
决策主体
集体决策 个人决策
决策起点
初始决策 跟踪决策
负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责
财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师
的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如
何运用。
管理学 决策
管理学 决策
根据世界银行估算，在过去近300年中，中国每年的投资大 约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。 按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为 1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误， 就能造成几亿、几十亿元的损失。 珠海机场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流 量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为 4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。 河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开 发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债， 需要100年。
2.识别目标 v 目标体现的是组织所想要的结果 v 企业常见的目标：
利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
——按决策问题所处的条件划分 确定型决策：在稳定条件下进行的决策
（已知确定状态的发生） 风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
管理学 决策
决策的类型
决策的时间
长期决策 短期决策
决策的重要性
战略决策 战术决策 业务决策
决策主体
集体决策 个人决策
决策起点
初始决策 跟踪决策
负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责
财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师
的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如
何运用。
管理学 决策
管理学中决策的概念
管理学中决策的概念在管理学中，决策是一个非常重要的概念。
它指的是在面临一个问题或者局面时，通过分析和选择，做出一个确定的选择或者行动方案。
决策是管理者日常工作中必须面对的重要任务之一。
在现代企业中，决策的质量和效率直接影响着企业的发展和竞争力。
因此，深入理解决策的概念和方法，对于提高管理者的决策能力和企业的竞争力具有重要的意义。
一、决策的概念决策是一个复杂的概念，它包含了多个方面的含义。
在管理学中，决策可以被定义为通过分析和选择，做出一个确定的选择或者行动方案。
简单来说，决策是指在面临多种选择时，选择一种最优的方案。
这个过程需要经过多个环节，包括问题识别、信息收集、方案评估、选择和实施等。
决策的质量和效率直接影响着企业的发展和竞争力。
二、决策的特点1. 风险性决策是一个带有风险的过程，因为决策者所面临的信息不完全，未来的情况也难以预知。
因此，决策者需要具备一定的预见性和判断力，以便在做出决策时能够尽可能地降低风险。
2. 不可逆性决策的结果是不可逆的，一旦做出了决策，就难以回头。
因此，决策者需要在做出决策之前，对各种可能的结果进行充分的考虑和评估。
在现代企业中，决策的多样性越来越明显。
不同的企业、不同的行业、不同的管理者，都会面临不同的决策问题。
因此，决策者需要根据具体的情况，选择最适合的决策方法和工具。
三、决策的过程决策的过程可以分为以下几个环节：1. 问题识别决策的第一步是要识别问题。
决策者需要明确问题的性质、范围和影响，以便在后续的决策过程中能够更加准确地把握问题的本质和关键点。
2. 信息收集在问题识别之后，决策者需要收集相关的信息。
信息收集的方式可以是调查、观察、分析等多种方法。
决策者需要充分利用各种信息来源，包括内部和外部的信息，以便在做出决策时能够有充分的依据。
3. 方案评估在收集了足够的信息之后，决策者需要对各种方案进行评估。
评估的方法可以是定量的或者定性的，包括成本效益分析、风险评估、SWOT分析等。
管理学 第四章 决策职能
缺点
⑵ 德尔菲法
德尔菲法： 一种专家信函咨询方法，也是一种科学的专家预测方法。 其要点：以匿名、信函的方式，征求有关专家对特定预测问 题的意见，然后将其意见进行综合、归纳和整理，再反馈给 这些专家，再次征询他们的意见，再对专家们的意见进行综 合与反馈，如此循环，直到得出比较一致的意见为止。 20世纪40年代，美国咨询机构兰德公司提出。德尔菲，是传 说中古希腊阿波罗太阳神的住址，此神经常派小神到民间收 集众人的智慧，后来他就成了智慧神。德尔菲法，就是吸收 专家、学者智慧的方法。 运用德尔菲法时，一般有以下几个步骤： ①问题→专家；②专家意见→反馈；③整理意见→专家； ④专家意见→再反馈
决策信息系统： 为决策核心提供 全面、准确、及 时信息的系统。 （信息机构）
讨论题
你当初选择到郑州大学学习，是否是个 理性选择？你是否完全按照科学的决策 过程作出这个决策的？如果没有，为什 么？
复习题
一、名词解释 1. 决策 2. 头脑风暴法 3. 德尔菲法 二、简答和论述题 1. 决策有哪些类型？ 2. 现代决策应遵循的基本原则是什么？ 3. 决策的程序如何？
① ② ③ ④ ⑤
决策是行动的基础 决策要有明确的目标 决策必须至少有两个以上的行动方案 决策是一个优选的过程 决策必须面向未来
二、决策的类型
1. 根据决策对管理过程的重要性 —— 战略决策、战术决策和业务决策 2. 依据决策者在管理系统中所处层次高低 —— 高层、中层和低层决策 3. 根据决策所涉及的问题是否惯常出现 —— 常规决策和非常规决策 4. 依据参与决策的人数多少 ——个人决策和集体决策
三、现代决策的基本原则
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
管理学第四章第三节 决策方法
三、选择活动方案的评价方法
（二）机会评价框架
管理团队 致命缺陷问题
33. 创业者团队是一个优秀管理者的组合 34. 行业和技术经验达到了本行业内的最高水平 35. 管理团队的正直廉洁程度能达到最高水准 36. 管理团队知道自己缺乏哪方面的知识 37. 不存在任何致命缺陷问题
个人标准
38. 个人目标与创业活动相符合 39. 创业家可以做到在有限的风险下实现成功 40. 创业家能接受薪水减少等损失 41. 创业家渴望进行创业这种生活方式，而不只是为 了赚大钱 42. 创业家可以承受适当的风险 43. 创业家在压力下状态依然良好
一、决策背景研究方法
（三）决策背景的分析步骤
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
1. 5W2H法
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
2. 头脑风暴法 请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。通过 面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较 短的时间内取得较明显的成果。
三、选择活动方案的评价方法
（一）决策树方法
用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的 工作：
1. 根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形：
三、选择活动方案的评价方法
（一）决策树方法 用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个 步骤的工作：
二、活动方案生成与评价方法
（一）活动方案生成方法
4. 强迫联系法 将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的，其 他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择，参加者要找出尽可能多的方法将固 定目标和随机选择的目标联系起来。联系的强迫性会导致许多新的方法产生。
管理学第4讲决策
问题、决策类型、 问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
三、决策的一般模式
• 决策模式是指用于计划工作的数学方程 式。 • 决策模式的一般形式： Pij＝f（Ai，Sj） • 式中Ai代表决策方案，Sj代表自然状态， Pij表示i方案在j自然状态下的结果。
3.1策的环境 策的环境
• 所有的决策都是在至少有某些不确定因 素的环境下制定的，其程度从相对确定 到相对不确定。 • 确定条件：决策者掌握完全的信息。 • 不确定条件：决策者不掌握任何信息。 • 风险条件：决策者掌握部分信息。
一、决策的八大过程
识别问 题
问 题
确定 目标
拟订 方案
拟定备选 方案
评估 方案
方案 选择
分析方 案
选择最佳 方案
方案 实施
实施方 案
普遍 实施
评价决策效果
反馈检验
提出问题
问题：现实与理想之间的差距。 问题：现实与理想之间的差距。大部份的问 题没有明显的症候。问题的认定是主观的。 题没有明显的症候。问题的认定是主观的。 完美解决一个错误问题的管理者， 完美解决一个错误问题的管理者，和无法正 确地界定问题而未采取任何行动的管理者， 确地界定问题而未采取任何行动的管理者， 是一样的失败。 是一样的失败。 管理者如何觉察差距呢？ 管理者如何觉察差距呢？ 比较现实状态与标准或理想状态； 1. 比较现实状态与标准或理想状态 ； 标准是什么？ 过去的绩效； 2. 标准是什么？ A.过去的绩效；B.先前所 设立的目标； 其它部门的绩效； 设立的目标 ； C. 其它部门的绩效 ； D. 其它 组织的绩效。 组织的绩效。
结构化 问题 非结构 化问题
程序化 决策
非程序 化决策
问题的性质与决策类型的关系
管理学(第2版)第四章 决策
（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
2020/10/18
16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
2020/10/18
29
一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
30
一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
2020/10/18
3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
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16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
2020/10/18
29
一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
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集体论证
30
一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
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3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
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案 例
10/7/2018
13
探 讨
1．增加巴士 2．增加的士 3．延长地铁(MRT) 寻找方案 4．汽油、车税涨价 5．鼓励公司自行提供巴士服务 6．的士加价 7．路税加价 8．电子收费
10/7/2018
14
探 讨
何者最佳: 评估及选择方案 *能够同时解决多少连带的问题？ *是否有副作用——引起别的问题 *能够受到政府及人民的支持吗？ *是政府及人民财力能负担的吗？
执行方案
*购买并投入更多的巴士 *购买并投入更多的的士 *延长地铁(MRT) *油、税涨价 *COE
15
10/7/2018
探 讨
*的士涨价之后，的士工友是否开心？ 追踪及 考核方案 *油、税涨价之后，买车的人是否减少了？ *的士增加，等的士的时间是否减少了？
*巴士增加，等巴士的时间是否减少了？
*COE实行后，买车者是否减少了？
10/7/2018 4
案例
一、6步骤模型(AIDOSE)
1 识别问题（A）
2 收集相关信息（I）
评 估
3 说明问题（D） 4 开发解决方案(o)
5 选择最佳方案(s)
6 实施解决方案(E)
10/7/2018 5
1、步骤1—识别问题
1 问题是什么？
2 问题的紧迫性如何？ 3 问题的重要性怎样？ 4 谁应对问题负责？
屏障的另一边：“解决” 事情应该出现的状况
S 症状
C 原因
O
4、步骤4—提出方案
在步骤4中，我们的注意力将从“问题”转 移到“问题的解决”，即从调查了解问题过 渡到决定如何解决问题，也就是确定解决问 题的不同方案。我们最常见的做法是把所有 的注意力集中在最明显的方案上，只有在这 个方案无法解决问题的时候，我们才会去考 虑另外一个方案。
10/7/2018 3
我国大城市的交通问题
2、环境污染。 我国城市环境污染中汽车的贡献明显高于发达国家，如汽车一氧化碳 和碳氢化合物等排放量设计标准比美国生产的高10多倍；由于交通拥 塞使得汽车时速降低，增加了能耗和污染物排放量，而我国对运行轿 车的废气允许排放标准偏低，如排放一氧化碳比美国多40倍，碳氢化 合物多6倍，氮氧化物多8倍。但就是这样的标准也没有得到严格的执 行，目前我国上路小汽车的实际排放废气为美国排放的10-50倍，使 得城市污染在不断加剧。杭州市的调查表明，儿童头发的含铅量是正 常值的4倍。 3、用地紧张。 我国的人均土地资源有限，特别是城市土地利用尤为紧张。目前我国 道路用地比例较低，在主要城市中不到10%。随着汽车拥有率的不断 提高，缺少道路以及停车空间将成为一个重要的问题。我国人均占有 的道路面积水平还比较低，北京、上海人均的道路长度也仅有伦敦的 1/10左右。1995年我国大城市人均道路广场用地仅为5.4平方米，低 于全国平均水平。城市停车场建设的差距更大，香港注册车辆53万辆， 设有停车位40多万个。而深圳注册车辆24.3万辆，另有异地注册在深 圳行驶的车辆11万辆，仅有停车位3万多个。按照国家标准，2010年 城市人均道路面积可达到7-15平方米，但届时城市汽车保有量将是现 在的4倍以上，可以预见城市交通问题将更加严重。
P 计划
M 管理
D 授权
A 评估
S 推销
L 学习
10/7/2018
11
•方案之品质
效果评估标准
一合理性：考虑到客观的因素 一盈亏：以利润计算 •决策过程之效率
•成员之接受与支持
一参与感 •资源运用 —是否人尽其才，物尽其用？ •成员之学习与长进
10/7/2018 12
二、做决策与解决问题
发现问题：如何解决新加坡的交通问题? 1．土地有限 诊断(评估) 2．车辆过多 问题 3．空气污染 4. 人道路拥挤 5．噪音严重
三、解决问题
问题的内涵：C=A-B
10/7/2018 18
1、问题的改善（1）
第一步：以友善的态度提出问题 •要清楚明确 •对事不对人 第二步：请员工协助提供解决办法 •态度要诚恳 第三步：讨论问题产生的原因 •征询员工的意见 •采用开放式的提问 •总结问题的原因
第四部分
管理决策与问题解决
10/7/2018
1
◆ AIDOSE决策模型 ◆问题解决 ◆群体决策 ◆个人决策 ◆决策风格
10/7/2018 2
案 例
大城市交通问题已经成为现代社会尤其是城市社会面 临着的最大课题之一。我国迅速推进的城市化以及大城市 的急剧扩大，加之城市基础设施建设滞后和城市管理中存 在的诸多问题进一步加剧了业已存在的大城市交通问题。 1、交通拥挤。 中国大城市交通负荷不断增长，1986-1990年，北京市区 干道交通负荷平均年递增4.5%；1990-1994年，市区干道 负荷递增猛升到18.5%，市区交通干道饱和程度达85%的 水平。交通拥塞造成高峰时期机动车辆行驶速度普遍降低， 车速十分缓慢。高峰时间段的公共汽车运行时速，1993年 中国城市一般仅有5-10公里。据1995年10月调查表明， 北京市区11条主要干道的机动车时速已降至12公里，交通 堵塞导致交通运输效率持续下降，浪费了大量运力，增加 了能耗，上海1996年公交营运里程损失达4222.7万公里， 日均损失里程比1986年增加220%。
10/7/2018
6
2、步骤2—收集信息
• 发生了什么事？它是怎样发生的？ • 问题在哪儿出现？在什么时候出现？ • 哪些人同这个问题有关？他们和问题的出 现有什么关系？ • 问题为什么不能自行解决？
10/7/2018
7
3、步骤3—说明问题
信息 事实、观点、见解、预感、传闻
屏障的一边：“问题” 事情目前的状况
10/7/2018
9
5、步骤5—选择方案
这是一个决策的阶段。所有的信息都已收 集，对问题也进行了说明和分析，并且开 发出许多不同的解决方案，现在要做的就 是做最后的决定了。
10/7/2018
10
6、步骤6—实施
• 许多重要的工作都不是一个人能够完成的。在大 多数的情况下，问题的解决需要许多人相互协调 的共同努力。
*电子收费制是否公平？
10/7/2018
16
选择决策与解决问题的区别
决策
选择
识别问题 收集信息 提出方案
选择方案 执行方案 评价决策 方案
解决问题
10/7/2018
17
何谓问题 问题＝理想状态（目标）－现实状态 描述问题时应具备 ◇期待值 ◇现状 ◇差距所带来的影响
A B 现状 C 目标 没有目标 值就没有 问题