丰田生产方式综述
丰田生产方式
一、面临的生产环境：经济低速增长、产品需求多样化。
（福特制的不足及缺陷）二、丰田生产方式的总体体系三、丰田生产方式的目标（宗旨）：降低成本（生产成本、销售费用、一般管理费用、财务费用等）七种浪费：（作业＝工作＋浪费）过度生产的浪费加工本身的浪费（流程不合理、不适当过程）纠正残次品的浪费不必要动作（操作）的浪费过多搬运的浪费等待（窝工）的浪费不必要库存的浪费三、两个支柱：带人字旁的自动化（解决个人问题）三及时：把需要的零件、在需要的时刻、按需要的数量供给下道工序。
（JIT）（解决系统的问题）：看板控制四、涉及到的三个问题：降低成本：准时生产、少人化；零废品、零库存、减少零件搬运提高适应性：混流生产（通过削减转换时间）；零准备时间、提前期最短、均衡生产提高产品质量：自动化、TQC五、采取的措施：1、设计易生产、易装配的产品（1）一种基形、多种变形的产品设计；（2）模块化设计；（3）设计时考虑易实现生产自动化；（4）新产品尽可能采用通用件、标准件，或用通用工具、设备生产的零件。
2、持续降低在制品库存（1）降低运输在制品；（平行移动，而不是顺序移动）（2）降低周转在制品，降低批量从内部工装调整到外部工装调整尽量减少调整时间实现自动化：数控机床、柔性加工中心等（3）降低安全在制品消除：工作缺乏标准化、设备故障率高、工人情绪不稳、废品率、返修品率高等带来的不确定性。
3、与外部协作：准时采购4、实现均衡生产：数量、品种同时均衡。
5、生产资源的合理利用调动工人积极性，多能工（人的柔性）设备U形布局提高设备柔性：专用设备柔性差者予以改装（增加工装、工具）6、质量控制TQC，自检、不将问题零件交下道工序；重设备预防性维修（无库存可用）自动化，暴露问题，促进问题的根本解决批量小，便于发现问题5S：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场改善7、看板控制物流六、适用范围或特点高度重复性产品的生产、可以无需计算机系统支持；适用范围不如MRPII宽。
丰田公司生产方式总结
toyota Production System TPS ，即丰田生产方式TPS,总结起来有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法(Team Work) 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
精益管理培训教材第一盘内容提要一、5S是一流企业的标志5S精益管理，是未来竞争的关键，是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志二、剖析我们企业员工最大的缺点·做事随意，没有规矩！·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！·遵守规矩，却总是做不到位！一旦我们克服了这些缺点，赶美超日指日可待！三、学习5S精益管理中在于学神，不在于形5s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化。
通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水准四、5S精益管理的对象·人--规范化·事--流程化·物--规格化二、5S精益管理个我们带来什么·减少故障，促进品质·减少浪费，节约成本·建立安全，确保健康·提高士气，促进效率·树立形象，获取信赖·孕育文化，培养素质第二盘内容提要三、企业如何自我照镜子企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子，及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法则。
丰田生产方式概述
路漫漫其悠远 2020/4/14
丰田生产方式 两大支柱
何谓自动化
准时化
把各道工序间的物 流看成是河流，尽 量使其没有浑浊的 地方，将其改善为 没有时间差、没有
浪费的物流。
路漫漫其悠远
自动化
与此相反，自动化却把 重点放在了“阻止流动” 上。在丰田，将人类的 智慧——判断力赋予机 器，在机器上安装了“ 能够判断机器作业状况 好坏的装置”，一旦发 生问题，传感器就会感 知到异常，自动停止机
② 要解决问题，就必 须舍弃先入为主的 观点，养成反复问 5W（5个为什么）的 习惯。
路漫漫其悠远
“自动化”和“准时化”的关系
“准时化”就是要使物品没有浪费地流通， 特别是消除时间上的浪费。与此相反，“自 动化”把重点放在了阻止物品流通上。因为 是阻止流通，所以看起来是与“准时化”相反
的思维。
确实，停止机械运转，停止生产 线的流动，物品的流通就会不顺 畅。但是，停止机械运转是为了 使问题在产生时可以迅速解决， 以免残留延续到后面的工序。这 样做，将来的产品流通将会变得 顺畅。通过彻底实施改善，可以 建立起没有浪费且更加有效的生 产体制。
路漫漫其悠远
在自动化的状态下，一旦产 生不合格产品，就会立即停 止生产线并进行改善活动。 但是，许多企业都是继续运 转机器，先取得不合格产品 的数据，等到将发生状况进 行VTR摄影后，再去实施改善
，这样改善就迟滞了。
可以实现自动化的改善体质
5W（5个为什么）
自动化的基本思想
① 想到把人和机器分开使用，认识到人类的 优越性。
因为是发生异常状况而停止，所以像下面的异常状况一多，就不能正常作业。 ①经常发生机器设备故障和异常停止状况。 ②没有能力在生产过程中保证产品质量，经常发生不明原因引起的产品质量不合
丰田生产方式概要
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Overview
Aug./2011
目录：
丰田生产方式的基本思路 丰田生产方式的支柱
准时化生产 JIDOKA自働化
标准作业
丰田模式的诞生
丰田佐吉
丰田喜一郎
大野耐一
丰田生产方式
不降低成本就无法提高利润
（1）售价=成本+利润 （2）利润=售价-成本
- 走动，过度的弯腰、转身动作 - 找工具，忙乱 - 物料、设备太远 改进： - 进行人机工程学研究 - 建立动作标准化 - 做好5S - 改进场地布局
消除浪费
等待的浪费
定义：当两个关联要素间未能完全同步时，所产生的空闲时间 特征：
- 人等机 - 机等人 - 人等人 - 负荷不均 - 故障停机 改进： - 进行人员平衡、机器平衡研究 - 拉动系统/快速交货 - 做好预防性维护
10个人每天生产120件 20件过剩
10个人每天 生产120件
9个人每天 生产100件
=改善！！
整体的生产效率比个体的生产效率更为重要
赛艇
轴承厂的实例
B Dd
内轮生产线（节拍快） 外轮生产线（节拍慢）
提高效率和强化劳动是不同的概念
提高效率
将动作“改善为有效劳动”（工作）
工 动作 浪
作
费
工 作
浪 动作 费
按产品数量的均衡 按品种数量的均衡
准时化生产的前提——平准化
方方方方
原原原原原 T/T=20原 A :
原原原
B :
原 原 原 原 原 T/T=20 原
原原原
按产品数量的均衡 按品种数量的均衡
如果后工序连续使用前工序的A或B，就会出现以下问题： ➢ 如果按照准时化生产就会出现——等待的浪费 ➢ 如果各工序不等待就会出现——生产过多、过早的浪费、库存的浪费
丰田生产方式及其应用等文集
丰田生产方式及其应用等文集丰田生产方式及其应用丰田公司，作为全球知名的汽车制造商，以其独特的生产方式而闻名于世。
丰田生产方式被广泛应用于汽车制造行业，并且在其他行业也产生了深远的影响。
本文将介绍丰田生产方式及其应用。
一、什么是丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是指丰田公司在汽车生产过程中所采用的一套先进的管理和生产技术体系。
该生产方式的核心是精益生产（Lean Production）和持续改进（Continuous Improvement），旨在实现高效率、低成本和高质量的生产。
丰田生产方式的特点包括以下几个方面：1. 及时生产（Just-in-Time）：丰田生产方式强调避免过多的库存和浪费，通过及时生产和供应来满足客户的需求。
生产过程中的零部件和材料只在需要时才进行供应，从而降低了库存压力和成本。
2. Jidoka（自动化）：丰田生产方式注重自动化生产过程中的问题检测和问题解决。
一旦发现问题，自动化设备会立即停止工作，避免后续生产出现更大的问题。
这一过程保证了产品质量的稳定性。
3. 标准化工作（Standardized Work）：丰田生产方式强调对工作过程进行标准化，确保每位员工都能按照相同的标准进行工作。
通过标准化工作，丰田公司能够提高生产效率和质量。
4. Kaizen（改善）：丰田生产方式将持续改进作为企业发展的核心理念。
通过不断地进行小改进和创新，丰田公司能够提高生产效率、降低成本和提升产品质量。
二、丰田生产方式在汽车制造业的应用丰田生产方式在汽车制造业中得到了广泛的应用，其主要体现在以下几个方面：1. 线边超市（Supermarket）：丰田公司在生产线旁边设置了线边超市，员工可以根据需要自助取用零部件和材料。
这种方式可以避免过多的库存和浪费，提高生产效率。
2. 精益生产流程：丰田生产方式通过对生产流程的精细规划和优化，减少非价值增加的环节和浪费。
丰田生产方式概要说明
生产的平均化是指最终组装生产线在从前工程领取部品时，为把各部品的量及 种类平均化消费，而实施各种车型的混流生产。
注意使用
14
e-Kanban（电子Kanban）
目标 : 是使车辆的流程与部品的流程同期。
作用:
D-13
D-5
Monthly Prod. Plan
Weekly Order
Daily Order
丰田生产方式是从在进行改善的同时，培养人才的 目标开始的。
「改善永无止境！」
注意使用
7
例：「5个为什么」
不良现象：生产线停线5分钟。
１．WHY? 好像是生产指示书发行晚了。
２．WHY? 是系统异常。
３．WHY? 系统程序ABEND。
４．WHY？ 好像这种情况没有测试过。
５．WHY？ 好像经验者没有评审测试。
结果，掌握了最基本的问・原・解能力。
注意使用
8
及时 （just-in-time）
注意使用
9
及时
及时是指在必要的时候仅生产、搬运必要数量的必 要物的企划和想法。
例如：在汽车的组装生产线，是指必须把各工程安 装作业所需的部件在必要的时候，把必要的数量送 到对应各工程。而不能过早或过晚。
这通过丰田的生产方式即后工程从前工程领取必要 物的后工程拉动方式便实现了。
注意使用
20
例：『安灯』 运转中 工工 程程 １２
故障 改变计划 点检 清扫
工程１
工程２
注意使用Βιβλιοθήκη 21为彻底排除浪费的基本想法
注意使用
22
为彻底排除浪费的基本想法
提高效率与降低成本结合才真正开始具有意义。为此， 如何用少量的人便能生产所需物呢，这就很重要了。
丰田生产方式简介及JIT准时生产制
丰田生产方式简介及JIT准时生产制1. 丰田生产方式简介丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田汽车公司开发的一种生产方式，旨在提高生产效率、减少浪费，增加生产灵活性，以期提供高质量汽车以满足客户需求。
该生产方式被广泛认为是世界上最有效率和最成功的生产方式之一。
1.1 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：•精益生产（Lean Production）：通过减少浪费、提高生产效率、缩短生产周期等手段来实现精益生产。
•持续改善：不断寻求改进和创新，使生产过程更加高效、灵活。
•尊重人：重视员工意见，鼓励员工参与生产决策，培养团队合作意识。
1.2 生产方式特点丰田生产方式的主要特点包括：•Just In Time（JIT）生产：实现生产的准时、准量投放，避免库存积压和浪费。
•自动化：采用先进的自动化设备和技术，提高生产效率。
•柔性生产：能够根据客户需求灵活调整生产线，迅速适应市场变化。
2. JIT准时生产制JIT准时生产制是丰田生产方式的一个重要组成部分，其核心思想是在生产过程中准确计算生产所需原材料和零部件的需求量，并在需要的时候进行供应，以避免库存堆积和浪费。
以下是JIT准时生产制的主要特点和优势：2.1 特点•准时制度：所有生产活动都按照严格的时间表进行，以确保生产线的顺畅运转。
•零库存：尽可能减少原材料和半成品的库存，避免过多的资金囤积。
•高效供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供应所需物料。
2.2 优势•降低成本：减少库存和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
•提高供应链效率：建立稳定而高效的供应链，确保生产所需物料的及时供应。
•增加生产灵活性：能够根据客户需求快速调整生产计划，灵活应对市场变化。
结语总的来说，丰田生产方式及其重要组成部分JIT准时生产制是一种高效、灵活的生产方式，能够有效降低生产成本、提高生产效率，同时满足客户需求，是值得其他企业借鉴和学习的生产管理经验。
希望随着技术的不断发展，各行各业都能实践类似的生产方式，提升企业的竞争力，为社会经济发展做出更大的贡献。
02-丰田生产方式概述
丰田生产方式概述丰田的黑匣子就是丰田生产方式。
丰田生产方式(TOYOTA P roduction System)，简称TPS。
丰田生产方式强调的是严格依据能销售的速度准时生产(Just in time 简称JIT )，也就是“在必需的时候、仅按必须的数量、生产所必需的产品”。
所以又称：准时生产方式美国麻省理工学院经过5年的汽车产业调查，指出，丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。
利润是企业持续经营和发展的前提条件，或者说是企业的经营目标。
那么，企业的利润从何而来呢？丰田汽车公司认为，工业企业的利润应该来自制造现场。
有两个简单的公司可以说明：公式一：售价=成本+利润，它是一种基于成本的定价方式，称之为成本主义，是指制造产品时花了一定的成本，所以售价应是成本加适当的利润。
在今天激烈竞争的时代，成本主义是行不通的。
公式二：利润=售价-成本，它的经济意义是：价格是有市场决定的，企业要想获得利润就必须学会降低成本。
丰田汽车公司采用后一公式，即汽车的售价有市场行情确定，为了获得利润，就要尽量降低成本，彻底消除一切浪费。
这就是产生企业利润的源泉。
也就是说，只能从企业的内部挖掘降低成本的办法。
这里所说的成本概念是非常广泛的。
从本质上讲，为了实现利润应从销售额中扣除的过去、现在、将来的现金支出。
那么，什么是“丰田生产方式”呢？是我们平时说的“看板方式”，或是“JIT—准时生产”。
“看板方式”是实现TPS的手段，“准时生产”和“自働化”是TPS的两大支柱。
他们是“TPS”的重要组成部分，但不能代表“TPS”。
丰田生产方式，其目的是彻底杜绝企业内部的各种浪费、提高生产效率、减低成本、生产高质量的产品；其实质就是逐步减少库存，最终实现零库存，并通过准时化生产方式彻底追求生产过程的合理性、高效性和灵活性，以满足消费者对质量和快速交货的要求。
丰田生产方式追求的最终目标：1-生产“零库存”。
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丰田生产方式精髓综述
摘要：TPS从产生到现在的50年内，已经从一种由多种管理工具的集合衍生为一种思想，一种理论。
本文就是通过对这么一种演变过程进行的评述。
关键词：TPS；精益生产；演变
TPS(Toyota Production System)即丰田生产方式，上世纪50年代产生于日本丰田公司，随着丰田在全球范围的扩张，以及丰田公司在全球取得业绩，丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可，也为日本赢得了制造业的领导地位。
越来越多的企业开始效仿丰田公司的TPS 生产方式，对企业进行改革，也取得了一定的成果。
丰田生产方式不同于敏捷制造，他不是构思出来的，而是丰田汽车公司的各层企业员工干出来的，是通过一个相当漫长的探索、创造、试验、总结、完善的过程而确立的管理的思想。
詹姆斯·P·沃麦克认为精益并不是一个目的站，它不是一蹴而就的，他是一个永久的动态过程，企业要让精益理念成为每日生活的一部分。
TPS经过了50年的发展，已经具有了很广阔的范围，已经不仅仅是丰田公司的一些生产管理方法、工具，更确切的说他已经成为了一种理念，一种不仅仅适合于汽车生产的管理方法，而是一种放之四海而皆准的理念。
学者对于TPS的研究主要分为两种（1）对于丰田生产方式的精髓研究（2）对于精益制造的方法（例如看板管理、现场管理、零库存等）的研究。
而本文最主要是对于前者综述。
从工具到理论的沉淀
作为丰田生产方式的创始人和奠基人，大野耐一是这样总结丰田生产方式的：“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是：（1）三及时（2）自动化。
所谓“三及时”就是在通过流水作业组装一辆汽车的过程中，所需要的零件，在所需要的时刻，能不多不少正好送到生产线旁边，如果公司上下能做到这一点，起码在丰田汽车公司内部，可能是物质在财务上造成经营管理负担的“库存”接近与零。
而丰田的自动化是单纯的“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”，而所谓的“包括人的因素的自动化”就是带自动停车装置的机器而已，就是当机器正常运转时用不到人，而只是在机器遇到异常情况而停车时走过去处理就行了（《丰田生产方式》），1978）。
这也是最早的对丰田生产方式的总结，也是最基本的。
而作为日本研究丰田生产方式的第一人，藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产效率、提高产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。
不管是那个层次的理解都没有离开丰田生产方式的基本思想和两大支柱，但是我们已经可以看到高级者对于丰田生产方式的认识不仅仅局限在工具上了，詹姆斯·P·沃麦克在《改变世界的机器》中更是将丰田生产方式改头反面，取代了TPS而代之以LP（精益生产），他指出大量生产方式已经不适于多种类小批量的新经济环境，而丰田公司将生产各个环节联系在一起，从产品计划开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户，创造出的新生产体系。
所谓精益生产方式就是通过企业系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，是生产过程中一切多用、多余的东西被精简，组中达到包括市场供销在内的各方面的最好效果。
从大野耐一的生产方式到沃麦克的精益生产，逐渐少了制造业的影子更是难觅汽车制造的影子。
国内的学者在研究丰田的生产方式的时候总是喜欢将大野耐一丰田生产方式的概括照搬过来，但是他们似乎都忘了丰田生产方式发展到今天子所以还能够适应企业生产的需要最主要靠的是持续改善，“改善活动”是丰田管理体系发挥功能的基本条件。
丰田现任社长渡边捷昭曾指出：“丰田模式元不止这些。
今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产
效率，并成为学习的榜样，并不是因为丰田模式仅仅是生产程序。
如果丰田模式仅仅停留在生产过程，可能早已过时了，因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生生产已经不合时宜，在我看来，丰田模式是一种不断该进、强调持续创新的企业精神。
这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅仅是生产层面……但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的……我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。
工具是死的，而人是活的，工具会落后，但是真正好的思想却可以永存，也正是在这种思维的指引下，丰田的工具也越来越丰富，更现代化，包括电子看板、电子商务、分层次的自律分散性电子计算机控制系统等等。
沃麦克和丹尼尔·T·琼斯在几年之后的另一本书——《精益思想》中，将学习精益生产的关键原则和行动步骤总结为五个原则，告诉企业如何运用精益的原则去创造价值，同时消减企业中的浪费，这五个原则是①提供客户真正需要的价值②对每一种产品定义价值流③将保留下来的步骤按连续流动的形式加以排列④让客户拉动企业创造的价值⑤追求尽善尽美。
TPS经过了50多年的总结和改善，对于TPS的精髓可以这样概括：
彻底杜绝浪费是基本思想；
自动化和准时化是两大支柱；
持续改善是立命之本，是TPS存在发展的先决条件。
TPS的最终目的是为顾客创造价值。
对中过企业的启示
目前的中国已经成为了世界的工厂，但是我们也应该看到绝大多数制造业的企业只是仅仅从事代加工而已，用牺牲环境、资源为代价赚取微薄利润，由宏碁领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论更是让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。
但是丰田生产方式让我们看到了制造业的真正“美丽”。
很多企业也开始用TPS来对公司进行管理，引进先进设备，但是真正成功的又不多，而引进的设备没有起到真正的作用，只是年复一年的在那折旧，就像很多企业把ERP当成计算机软件引进一样，并没有抓住一样事物的本质，丰田汽车公司的大野耐一曾有过这样的经典言论:设备的价值,不是由使用的年限和型号的新旧程度所决定的,而是由它能保持多大的工作能力所决定的。
技术当然要学，因为先进的技术是企业快速发展的捷径，理念更应该学，但是往往理念是最难学的，丰田生产方式是份个理想系统，实施丰田生产方式是一个长期的过程，是需要企业全员永恒努力追求的目标，中国企业的丰田生产方式的实践证明，中国实施丰田生产方式还有很大的差距，中国企业可以从一下方面努力：.开展下PS深入培训
对于任何一个企业，都有自己的企业理念、企业文化。
运用Tps最主要的问题就是TPS的思想与企业的文化传统、理念以及企业员工多年的工作经验相冲突。
比如，传统的观念认为零部件的在库越多，生产越安全。
但是下ps告诉我们，在库只会掩盖生产中出现的问题.增加企业的固定成本。
此时，下ps推翻了我们固有的在库安全的理念，这可能让员工很难理解。
所以，只有彻底地改变员工的理念，TPS才能在企业进行推广。
丰田强调:造汽车前先造人。
在推行丁PS之前，应对企业所有员工进行丁ps的理论培训。
同时针对不同的岗位，以不同的方式进行现地现物的导向培训，并针对实际发生的问题进行针对性的培训。
2.试验后推广
每个企业都有自己的工作方式，不可能在全公司一次性地进行TPS的完全应用，这也是不现实的。
丰田强调:试验(也称试运行)，即在推广任何流程、任何方案时，先进行局部试运行。
效果很明显而且不会影响生产时，才向整体进行推广。
对于TPs的应用也适合这一点。
首先，公司可以在部分岗位、部分区域进行尝试运用，找到适合本公司的管理方式，然后进行全企业的推广。
3.持续改善是硬道理
改善是下PS理论的基础与条件，推行TPS首先应从持续改善入手。
天津丰田技术中心与天津汽车公司在天津一汽推行TPS时，就是先从改善入手。
将生产、管理中的问题暴露在表面，然后对存在的问题进行改善。
通过不断的改善、暴露问题、再改善，下PS的理念与管理方式就会慢慢地渗透到企业的每一个角落。
TPS生产方式的成功经验是值得许多企业学习的。
国内企业应深入学习TPS的精髓，结合自身的特点以及存在的问题，以理论结合实际的思想考虑问题，从企业自身的角度来分析企业存在的问题，走一条适合自身企业发展的TPS道路。