丰田生产方式简介及研究
精选丰田生产方式简介及JIT准时生产制
该报告的结论性意见是：
全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
10.2 JIT的实质-2
JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式
10.3 看板控制系统
（1）看板的含义 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。
敏捷制造企业的特征
3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。
丰田生产方式之准时化
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5.台帐管理
物品与其放置场所保持一致
6.确定管理责任人
每个区域都要事先确定其责任所 在
7.定期检查
坚持实施很重要,通过定期检查 来确认整顿成果的维持状况
整顿:
类别
位次 层数
整理放置场所
品种 品名、数量、时间标示
马上 整顿 最
何谓看板管理方式:
看板的目的:
提高品质
•需要的时间 •需要的数量 •需要的产品信息 •避免错误发生 •发生错误立即更正
改善作业工具
•目视管理工具 •产品名称/产品号/产
品数量立即辩识 •作业某处停滞的证
据
降低库存根据
•把握库存数量
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看板种类:
5S是为什麽而实施:
实在太不好 意思了，大 家来一起整 理它。
这样好多了， 再接再厉！
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整理:
将必需物品与非必需品区分开，在岗位上
含
只放置必需物品
义
特别说明
目的
•腾出空间 •防止误用
•清理“不要”的东西，可使员工不必每天反 •复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成 •做无聊、无价值的时间、成本、人力成本
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课后:
我们的工厂针对准时化及5S能有那些改善
请列出：
1、 2、 3、 4、 5、 6、
…..
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Thank you
丰田生产方式简介及JIT准时生产制
丰田生产方式简介及JIT准时生产制1. 丰田生产方式简介丰田生产方式是由日本汽车制造商丰田汽车公司开发的一种生产方式，旨在提高生产效率、减少浪费，增加生产灵活性，以期提供高质量汽车以满足客户需求。
该生产方式被广泛认为是世界上最有效率和最成功的生产方式之一。
1.1 核心原则丰田生产方式的核心原则包括以下几个方面：•精益生产（Lean Production）：通过减少浪费、提高生产效率、缩短生产周期等手段来实现精益生产。
•持续改善：不断寻求改进和创新，使生产过程更加高效、灵活。
•尊重人：重视员工意见，鼓励员工参与生产决策，培养团队合作意识。
1.2 生产方式特点丰田生产方式的主要特点包括：•Just In Time（JIT）生产：实现生产的准时、准量投放，避免库存积压和浪费。
•自动化：采用先进的自动化设备和技术，提高生产效率。
•柔性生产：能够根据客户需求灵活调整生产线，迅速适应市场变化。
2. JIT准时生产制JIT准时生产制是丰田生产方式的一个重要组成部分，其核心思想是在生产过程中准确计算生产所需原材料和零部件的需求量，并在需要的时候进行供应，以避免库存堆积和浪费。
以下是JIT准时生产制的主要特点和优势：2.1 特点•准时制度：所有生产活动都按照严格的时间表进行，以确保生产线的顺畅运转。
•零库存：尽可能减少原材料和半成品的库存，避免过多的资金囤积。
•高效供应链：与供应商建立紧密的合作关系，确保及时供应所需物料。
2.2 优势•降低成本：减少库存和浪费，提高生产效率，降低生产成本。
•提高供应链效率：建立稳定而高效的供应链，确保生产所需物料的及时供应。
•增加生产灵活性：能够根据客户需求快速调整生产计划，灵活应对市场变化。
结语总的来说，丰田生产方式及其重要组成部分JIT准时生产制是一种高效、灵活的生产方式，能够有效降低生产成本、提高生产效率，同时满足客户需求，是值得其他企业借鉴和学习的生产管理经验。
希望随着技术的不断发展，各行各业都能实践类似的生产方式，提升企业的竞争力，为社会经济发展做出更大的贡献。
丰田生产方式主要有如下特点
2）精益生产体系
三、精益生产改善方法
1. 6S管理
6S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEJISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITTSKE）、 安全（SAFETY）
6S管理就是通过对上述6个方面进行管理，以达到 减少浪费、提高效率、保证安全的目的。
2.目视化管理 目视化管理主要是提高信息流转的效率。 目视化管理还具有公开性和透明性的特点。 所以，目视化管理也能推动员工的自主管理和自 我控制。 生产现场目视化管理常用工具有：红牌、信 号灯、看板、错误管理板、作业流程图、警示标 识、 管理工作板凳等
要素 时间 数量 JIT观念 传统生产观念
产品
接到生产指令 提前完成任务 时 需 要 销 售 出 超额完成任务 去的数量 只 生 产 销 售 先生产，可能今天不 出去的产品 要
7 看板管理
看板一词起源于日语，是传递信号控制生产的工具，它 可以是某种“板”，如卡片、揭示牌、电子显示屏等， 也可以是能表示某种信息的任何其他形式，如彩色乒乓球、 容器位置、方格标识、信号灯等。 看板管理是协调管理全公司的一个生产信息系统，就 是利用看板在各工序、各车间、，各厂以及与协作厂之间 传送作业命令，使各工序都按照看板所传递的信息执行， 以此保证在必需时间制造必需数量的必需产品，最终达到 准时化生产的目的。看板管理是精益生产中的重要子系统。
了巨大的推动作用。
但大批量（规模）生产方式是以单一品种的 大规模生产来降低产品成本。它只适用于单品种、 稳定的市场需求。 20世纪50 年代，丰田人总结了本国的特点， 开始了制造汽车的探索和实践。丰田公司逐步形 成了新的生产方式， 1962 年被正式命名为丰田 生产方式（Toyota Production System，TPS）。 1974 年丰田汽车公司向外正式公布了丰田生产方 式。经过了几十年的努力完善和不断改进，终于 形成了如今世界著名的丰田生产方式。
TPS
二、TPS的构成 TPS由两大支柱组成：准时化和自动化，而各支柱下又有若干分支。 TPS构成如下；
TPS 准时化 均衡生产 一个流生产 标准化作业 拉动式生产 看板 自动化 自动检测
自动停机 自动报警
第三节 引进TPS的条件
丰田生产方式的基本思想是不变的，但企业在实践这此思想的方法上要 根据具体情况，实事求是的动作，因为各企业实际情况不同，具体措施也不 一样。当然，在成功的实施了丰田系统的企业中，都是有共性的。 要想成功引进TPS，企业必须具备以下三个条件： 1、最高管理者的支持 最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系 统的实施中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。 2、全体员工参与 因为改善是全员参加的，所以所有员工都必须参与到系统中。
第二章 准时化生产
第一节 关于准时化 何谓准时化（准时化的英文全称为:JUST IN TIME 简称JIT） 丰田的准时化是：在必要的时候，生产必要数量的必要的产品 1、准时化的目标 总体目标：增加全公司整体性利润。 基本目标：降低全公司整体性成本。 子目标： 数量目标（准时生产） 质量目标（确保质量） 尊重人性目标（尊重人性） 2、准时化的本质 能够灵活地适应市场需求变化，能够从经济性和适应性两个方面来保证 公司整体利润的不断提高。
更为严重的是，大量过剩的制品掩盖了生产过程中种种问题和不合理的 成份。譬如，设备不合理，物流路线混乱，物流路线过长，设备调整装换时 间过长，生产批量不合理，定额不合理，生产不均衡，设备养护不良，故障 频繁，产品质量差，工人技术水平低等等。 因此，丰田公司认为，杜绝一切形式的浪费的第一步，就是要消除过量 生产，使生产过程按节奏地进行。只有在生产过程中消灭掉所有的浪费，才 可以降低成本，实现以很小的投入获得最大产出的目的。 几十年来，丰田公司围绕着消除各种浪费这一原则而进行了一系列改善 活动，从而形成了自己独特的生产方式和管理，他们在学会辨别和消除浪费 时，质量也随生产效率而提高，这是因为通过不生产不合格品来消除浪费是 丰田生产方式的重要特征。
(运营管理)运营管理之丰田案例分析
从上图中可以看出，丰田在全球27 个国家和地区(不包括日本本土)总共设有53 家工厂，而这其中，美国一个国家就有10 家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与爱慕。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开辟、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3 、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。
1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或者座椅挂钩的设计问题导致的。
根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的惟一供应商，地处日本的Tsutsumi 工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。
因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在坐椅或者座椅挂钩本身的质量问题上。
如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门(Quality Control)、进货检查部门、KFS 一起讨论解决问题的方法。
请KFS 限期解决，KFS 方面，认真研究浮现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。
3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2 刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致浮现座椅问题。
如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。
丰田TPS 生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。
准时化生产即JIT (just in time)生产方式。
TPS案例分析
案例Ⅲ丰田生产方式TPS案例分析天津 王 霄引 言本人于2002年毕业于南开大学西方语言文学系后进入天津一汽丰田汽车有限公司，参与了一汽丰田公司物流运作从无到有的过程。
丰田汽车的独特的物流管理方式，其TPS理念和精益生产模式已经得到全世界的认可，并在被积极模仿和复制。
在本文中，着重介绍了丰田TPS方式的精髓内容，从丰田员工的角度出发剖析了丰田汽车管理方式成功的几个要素，并对丰田方式在中国企业推行给出了自己的建议。
一、公司背景丰田汽车是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率。
汽车在上世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田生产模式
丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。
丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。
在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。
其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
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20世纪90年代初，丰田公司的取缔役会长丰 田英二和社长丰田章一郎向世人承诺：
本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理 念，自创立依赖，开展了各种各样的活动。今 后我们还要在贯彻“顾客第一”思想的同时， 通过及时提供最迅速的体现时代变化的产品， 为实现“更加美好的生活”做出贡献。
路漫漫其悠远
思想条件 独立自主发明创造思想的基础
丰田佐吉是日本的发明大王，这使得丰田人为此极为自豪 ，并体验到世界最高水平的味道，使得发明创造、创新、学 习欧美，不迷信欧美的文化在丰田集团一直很浓厚。
在当时日本的汽车企业当中的日产、三菱、铃木纷纷与美 国的汽车业合资合作时，唯独丰田汽车没有，尽管也与福特 进行多次谈判，可能正是这种强烈的独立自主的精神，使得 合资合作没有成功。
丰田生产方式简介及研 究
路漫漫其悠远 2020/4/14
•目 录
•——丰田生产方式的简介
•——丰田生产方式的发展与形成 •——丰田生产方式的完整体系 •——丰田生产方式的借鉴意义
路漫漫其悠远
丰田的生产方式（TPS——toyota production system）是被世界公认为汽车制造业最成功的 管理模式，概括为精益生产（LP——Lean production）
路漫漫其悠远
法则二：顾客至上，追求最高的顾客满意度 丰田认为在任何流程中，不论在制造、营销
还是产品发展流程中，唯有把产品、服务或活 动的实物或信息转化为顾客所需的东西时，才 能创造价值。 丰田通过与国外个开发中心简历紧密的协作 关系，真诚的倾听各国及不同地区的顾客的要 求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发 流程”，不断推出高质量的汽车
•3、杜绝浪费 •2、顾客至上 •1、使命比赚钱更重
理念篇 法则一：使命比赚钱更重要，管理决策以长期
观念为基础 企业理念是所有其他原则的基石，管理决策
应以长期理念为基础，即使牺牲短期财务目标 也在所不惜。 企业应该有一个优于任何短期决策的目的的 理念，使企业的运作与发展能配合着朝向这个 比赚钱更重要的共同目的。
丰田生产方式的本质就是“美国的工业工程 在日本企业管理中的应用”（日本丰田生产方 式专家、丰田公司前调查部长中山清孝语）
路漫漫其悠远
丰田生产方式是以丰田汽车公司已故的大野 耐一先生为中心，从长期的实践中开发并体系 化的方式。
丰田生产方式就是通过改善活动消除隐藏在 企业中的种种浪费现象，从而降低成本。这是 继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方 式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。
路漫漫其悠远
思想条件 准时生产构想
大野耐一“即使想象准时生产的这种景象就感到非常的愉 快和刺激”，可以看出其实施准时生产的欲望之强。
自动。
现场主义思想的基础
丰田佐吉发明家就是考动手发明实干出来，丰田喜一郎受到 父亲的影响也是经常深入现场。大野耐一时代又是对现场现 物主义进行强化，达到了理论还不清楚的事情就先实践再说 ，错了马上修改，用实践效果来作检验。
•流 程
•理 念
•18、通过学习，不断前进 •17、通过“跟回”达成共识 •16、“现场现物”
•15、尊重、帮助供货商 •14、培养员工成为“多能工” •13、作业改善中尊重人格 •12、注重员工教育 •11、在共识内部培育领导者
•10、推崇目视管理 •9、标准作业彻底化 •8、养成“自动化”习惯 •7、强调即时生产 •6、强调生产均衡化 •5、实施拉式生产 •4、建立无间断操作
产生的土壤
经历了劳资争议和濒临破产的整顿后，企业内部形成了更 好的沟通和共同意识。
1950年内部新闻开始发刊 1951年合理化提案制度建立 1952年技能竞赛大会开始 1952年生产管理讲座开课 1957年《劳资协调宣言》正是生效
路漫漫其悠远
关键人物
丰田生产方式能够在丰田汽车得以产生，没有大野耐一的 独特创新的思考和强力推行，也是不可能实现的。
路漫漫其悠远
实施契机
40年代末50年代初，日本经济萧条，大量的汽车积压， 丰田公司也是濒临破产危机后，深刻认识到不能过量过早生 产，人员不能过多，就是到后来在朝鲜战争的条件下，丰田 也是通过加班加点、一人多机来增加生产能力和生产效率。 危机时刻使得丰田公司更多的理解了自动化和准时制的做法 。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
丰田生产方式自1979年引用国内，但是国内 很多企业的做法还相当的浮浅，过度看重工具 （5S法和即时生产），不了解完整的精益生产 方式必须渗透到企业文化中。
一个真正的精益制造者，其思维模式必须着 重使产品的生产变成无间断的有附加值效应的 流程；采取根据顾客需求而决定产量的拉式生 产制度，也就是前一个制造流程只生产补充下 一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件 ；同时打造一个人人竭力追求持续改进的公司 文化。
大野耐一编制了标准化作业、开发自动化装置和实施准时 制生产。由于得到了丰田上层的全力支持，丰田生产方式逐 步成功并在丰田公司大规模推广。他也培养了一大批的丰田 生产方式的弟子，其中包括丰田汽车池渊副会长、张富士夫 社长等。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
•丰田生产方式的完整体系
•持续 •改进
•团队合 作
路漫漫其悠远
➢ 丰田非常注重着眼与长期的思维，以为顾客 及社会创造与提高价值为目的，通过创建成为 一个学习型企业，以适应环境的变迁，实行持 续改善，促成不断学习。
➢ 丰田公司经营企业的起点是为顾客、社会与 经济创造更高的价值。
➢ 丰田三大使命：对运营所在地国家（外部利 害关系人）的经济增长做出贡献；对员工（内 部利害关系人）的稳定与福祉做出贡献；对丰 田公司的整体成长做出贡献。
路漫漫其悠远
精神条件 超越欧美的民族精神
面对日本战后的一片废墟，丰田佐吉敢于向纺织机械的世 界最高水平挑战的精神；丰田喜一郎只争朝夕的准时精神， 身为东京帝国大学的高材生却一身油污一身汗的现场现物主 义精神；包括后来大野耐一也深受上述精神影响。
拼搏追赶的企业精神
举一个小例子。在皇冠发动机的试验过程中丰田的铃木先 生三天三夜没有合眼，成功前夜的凌晨丰田英二社长亲自打 电话到实验室慰问。