供应商开发及定点流程
供应商开发及定点流程
• 早期生产遏制控制计划 • 制造过程能力与生产准备的可制
造性评估
.
8
样件控制
目的
批准
PPAP 过程验证
• APQP启动会议检查清 单
• 顾客与供应商APQP项 目联系人清单
• APQP供应商实施计划 和进度表
• 初始过程流程图 • 初始DFMEA(适用
时)/PFMEA • 初始控制计划 • APQP问题清单（更新） • 供应商管理计划
供应商
采购 技术（适用时）
• 样件可制造性评估表
• 过程流程检查表
• 任何设计、 工艺变更的 通知
采购 SQE
• OTS样件提 交要求
采购
• 最新的供应 商APQP进 度表
• 任何设计、 工艺变更的 通知
• 早期生产遏 制时间表
• 外加工项目批准状态 • 过程流程图（更新） • DFMEA（适用时）/PFMEA （更新） • 控制计划（更新） • APQP问题清单（更新） • 供应商APQP进度表（更新） • 供应商管理计划（更新）
框架合同
•明确供需双方需遵守 的规则和履行的义务
总经理
采购
供应商
• 采购框架合同
质量保证 协议
•明确年度供货中的质 量保证措施
主管领导
SQE
供应商
• 质量保证协议
价格协议
• 确定年度供货的 合同价格
总经理
采购
供应商
• 价Байду номын сангаас协议
供应商管理控制程序
文件编号
ZM/QP-09
供应商管理控制程序
版次
A/0
编制部门
品质部
编制日期
盖章处
一、目的
为了对公司新开发的供应商及合格供应商进行有效、规范的管理，及做好供应商的评审，供应商业绩评价及供应商质量考核管理，确保供货质量及公司利益，特制定本程序．
二、适用范围
生产所需有关原材料，委外加工及成品运输之供应商寻找评鉴；登录及日常考核等。
四、参考文件
《供应商综合评定及质量考核方法》
《新供应商开发管理工作流程》及说明
《供应商管理工作流程》及说明
五、定义
5.1新开供应商：是指我公司生产的产品所需增加的外协外购货品厂商。
5.2原材料：对产品质量及性能或成本影响较大的各种原材料。
5.3资料评估：评审小组（工程部、品质部和采购部构成）通过对供方提供的资料进行评估，评价其质量保证能力、技术保证能力、生产能力、资金实力等是否满足要求的一种评审方式，是新选择供方预审的主要形式。
7.7.3.2在每次供方评定完成之后，采购部应根据评定果来调整各类货品采购供应量的分配比例，原则上对同类货品厂家，根据其不同的评定等级，确定不同的供货比例，供货量应向级别高的供方倾斜（中标厂家的供货比例仍按供货合同执行），并编制完成《供应商供货比例分配明细表》（ZM/QP-09表11）。
7.7.3.3品质部每季度向供方通报评定结果，对评为优秀供方及时肯定和感谢，年终组织对被评为合格且成绩突出的优秀供方进行表彰、奖励。
7.3.3针对以上各条款,采购部在办理完定点后,将新开点资料转给品质部，由品质部将该供方纳入《年度合格供方名录》（ZM/QP-09表4），采购部需在《年度合格供方名录》中采购产品。
大众汽车采购零部件询价定点流程
大众汽车采购零部件询价定点流程汽车零部件千千万，除了动力总成和少部分零部件外，绝大部分零件都是由供应商来制造甚至设计的。
供应商和零件的询价定点开发流程大致如下：项目立项上汽大众项目分为3大车型：VW大众车型，SK斯柯达车型，AU奥迪车型。
询价资料准备在这一阶段要确定需要询价定点的零件范围、零件名称、零件号、零件功能、是否BMG件、是HUT件还是Platform件、是COP件还是新开发件、是Built-to-Print件还是新开发件、是一次件还是二次件、图纸、3D数据、设计任务书LAH、单车装车数量、采购方式LC/SKD/CKD/DB等。
BMG件：涉及安全性、平台等的需要德国大众进行工程样件认可的重要零件德文全称：Baumustergenehmigungspflichtiges Teile中文全称：需进行工程样件认可的零件判断是否BMG件可以查看图纸上是否有BMG标识。
一次件：直接供货给上汽大众的零件；二次件：供货给一次件总成供应商的零件。
二次件可能上汽大众询价定点，也可能是由一次件供应商询价定点。
二次件供应商需要明确与一次件供应商的各自装配范围、装配工艺和装配指导书等信息。
新开发件意味着需要定开发供应商，可能询价的时候没有图纸，只有P-F状态3D数据和LAH。
COP件意味着这个零件在之前某个项目上已经批量使用过。
Built-to-Print即照图生产，意味着开发供应商已完成零件的开发，定点供应商按照图纸生产即可。
LC：零件国产化，即本土供应商在国内生产该零件。
SKD：转口贸易件。
CKD：即向德国大众直接采购零件，无需询价定点。
DB：即直接向德国大众的供应商采购零件。
询价上汽大众采购部门将技术部门（EP，EN，ER）确认过的询价资料通过B2B平台发给潜在供应商。
询价周期一般12周。
如果是Common Sourcing零件，SVW、VGC和FAW-VW三方会联合询价。
A样供应商收到询价资料后对技术要求进行解读，如有问题可以跟JVs和VW技术部门沟通。
上汽最详细的整车开发流程(CPMP)解读
确定造型和/或设计开发策略及工程可行性分析合作伙伴
T-G8-04：《造型方案及工程分析报告》
技术中心主任
配合营销公司开发造型方案，并对造型方案进行工程、硬点、性能分析
●
T-G8-05：《整车产品设计任务书》
技术中心主任
包括：整车架构、配置、参数和性能、动力总成、底盘、车身、电子电器、空调等各部分设计要求
G8-G7 概念开发
G7-G5 设计开发
G5-G4 试制试验&认证
G4-G3 生产准备
结束
G3-G1量试&投产
G8 PC 项目启动
设计开发
试制试验与认证
G8
G7
G6
G3
G1
G4
G2
G5
量试与投产
产品规划
概念开发
生产准备
PreG8
PrG8-G8 产品规划
第一阶段：产品规划规变化、客户需求分析、竞争分析、产品组合与配置诉求、造型诉求； 技术进步分析，新技术、新工艺、新材料应用分析； 定义项目基本需求，分析资源需求； 造型方向性草图（8个）； 批准项目研究的预算； 项目的经济影响评估、确定项目宏观目标和计划。
第六阶段：量试与投产
正式投产—G1： 试生产（Pilot）车辆质量、性能评审； 试生产（Pilot）管理层试车； 新车型发布批准； 项目经济性。
第二部分 CPMP整车开发管理流程
第二部分：整车开发管理流程
第三部分：一级交付物体系
第一部分：前言
第三部分 CPMP一级交付物体系
设计开发
试制试验与认证
G8
G7
G6
G3
G1
G4
G2
G5
量试与投产
各大主机厂整车开发流程解析（附：采购和主机厂打交道不可不知的英文缩写（通用篇））
各大主机厂整车开发流程解析（附：采购和主机厂打交道不可不知的英文缩写（通用篇））汽车（整车、零部件）的开发是相当复杂的项目工程，众所周知，项目的三要素：时间、质量与成本，那么如何在大量的设计和验证过程中保证项目质量的同时，确保项目进度？每家公司都有自己的项目管理方式，今天梳理几家OEM的项目管理流程供大家参考。
所有汽车新项目的开发和管理，都会把质量放在第一，质量广义上代表一种能力，包含了一家品牌汽车厂的制造能力、管理能力、研发能力与业务能力，其实统统都可以叫质量能力，汽车行业内部称之为新项目流程管理和开发，这个流程和汽车最终成品下线的整体质量息息相关。
大众集团大众集团对于新项目的开发流程就如上图所示，整个项目节点划分非常细，其中最关键点分别是：PF项目确认、B认可、0S零批量以及SOP量产。
B认可后，所有零部件供应商必须要进行开模，相当于实物制造启动指令；0S交样也是大众非常关键的一点，这个时候大众质保部门会全力介入，比如产线试装、各路况路试、供应商首批样件检验和认可，供应商产能评审2TP等等。
沃尔沃沃尔沃的节点名称和描述较大众而言更为详细，造车理念也是贯彻了欧洲人的精细，有意思的是，沃尔沃在MP1批量投产后，会进行为期6个月的量产全检，用通用体系的术语叫GP12，GP12全检对新项目刚投产的质量不稳定现象能够有效防范和隔离。
日产日产的流程是分为从Phase1～Phase5，初看让人觉得日系的项目很简单，其实只是化繁为简，可以看看图二，每个阶段中有小的任务和里程碑，只有将所有任务验证完成并且合格，才能进入到下一个大阶段，其中一些关键字：1、VC lot代表试装样件，主机厂试验和实车试装；2、PT1预批量生产，需要完成量产流程和产品尺寸过程能力验证；3、PT2预批量生产，需要完成制造过程能力审核；日系这种地图指导式的项目开发流程，让人觉得非常可靠，一环扣一环的感觉。
通用通用汽车是贯彻先期质量策划的先驱，其流程和体系被业界广为效仿，甚至很多零部件供应商直接照搬通用的流程体系，这个流程对于文件、订单方式、造车区域有了明确的定义，让初学者和新手可以一目了然，正式物流订单分为小批量、中批量、大批量。
新产品项目开发APQP流程
反馈评定和纠正措施
信息反馈5.1.1顾客信息反馈《客户访问报告》
顾客抱怨MS 1.MS 负责顾客方面信息的沟通,并将信息传达至PT 或相关部门,相关部负责整改措施的制定和关闭,由MS 向顾客反馈
5.1.2内部信息反馈《质量，服务信息反馈表》
内部抱怨
PT
1.PT 负责处理来自MD/QA/PL/ED 反馈的问题并负责整改措施的制定和关闭
纠正措施输出5.2.1
产品和过程更改
《工程更改通知单》ED RD
1.RD 负责产品更改，PM 确认，GM 核准
2.ED 负责产品更改，ERD 经理确认，GM 核准
5.2.2生产过程的修正和确认
《过程能力分析》更新《PFMEA 》更新《生产控制计划》更新《作业指导书》更新《检验指导书》更新《设备操作规程》
ED QA
1.ED 负责完成过程能力分析，更新PFMEA 和作业指导书/设备操作
规程
2.QA 负责完成测量系统分析，更新生产控制计划和检验指导书
必要时需RD 修订DFMEA 项目结束
5.3.1项目回顾《产品品质规划报告书》RD 1.RD 负责编制产品品质规划报告书,PM 确认,GM 核准
1.需PT 评审
2.RD 负责所有APQP 文档的收集整理,如是网上提交,则RD 需检查所有文档是否完成并处于最新受控状态
5.3.2阶段性的里程碑《批量阶段评审记录》ED 1.ED 负责填写批量阶段评审记录,PM 确认,GM 核准
1.需PT 评审
2.作为项目完成的标志,PT 解散
5.3
55.25.1。
供应商开发及定点流程
• SQE提供关于项 目进度及关注事 项解决的反馈， 关注外加工零件 存在问题的解决， 保证项目交付内 容的按期按质实 施
• OTS：对生产用 零件进行装配和 测试，确保零件 问题被识别和纠 正
SQE 技术
• 早期生产遏制： 建立首批确认前 的遏制计划，以 便任何质量问题、 变更，都能迅速 地在供应商处予 以发现解决
采购
SQE 供应商
• 项目采购进 • 供应商项目可行性承诺书 度计划
精选课件
6
定义项目
目的
批准
• 明确顾客要求，
APQP 启动会议
确定APQP供应
商实施计划和进
NA
度表
供应商 项目评审
• 根据APQP要求 评审供应商实施 计划的进展情况， 并评审APQP问 题清单和识别顾 客及供应商需解 决的任何问题
PPAP 过程验证
• 首批：确定供应 商是否完全理解 所有的设计记录 和规范要求，按 照报价生产速率 进行的正式生产
技术
经验教训
• 试生产：按节拍 生产用于验证供 应商的实际制造 过程
• 建立项目开发过 程问题发生解决 的档案库，以备 新项目借鉴，确 保不再重复发生 相同的设计或质 量问题
SQE NA
SQE
负责
支持
输入
文件
SQE
采购 技术（适用时）
供应商
• APQP供应 商实施计划 和进度表
• APQP启动会议检查清 单
• 顾客与供应商APQP项 目联系人清单
• APQP供应商实施计划 和进度表
• 初始过程流程图 • 初始DFMEA(适用
时)/PFMEA • 初始控制计划 • APQP问题清单（更新） • 供应商管理计划
采购流程
新开发零件采购流程1、供应商布点采购工程师根据产品工程师提供要开发零件的资料，进行供应商布点，选两家或三家供应商（有资质的供应商，通过供应商提供的供应商资质调查表确定）与产品工程师技术交流，技术状态确定后，采购工程师让供应商填写报价单，进行成本商谈。
2、供应商定点产品工程师根据与供应商技术交流情况，编写供应商布点报告，把供应商名称、要开发的零件、各家的开发周期、试验能力、技术能力如实填写到布点报告相应栏上，并填写自己的意见，后交由采购工程师填写各家的成本，采购工程师填写意见，编写好后上报领导进行审批定点，采购工程师与最终确定的供应商签订产品开发协议。
3、数模发放由产品年工程师向最终定点开发供应商发放要开发零件的数模（有样件的同时也可以提供给供应商参考），根据项目开发时间节点，确定供应商零件开发时间节点，如第一次手工样件提供时间、工装化样件提供时间等。
同时产品工程师与采购工程师要跟踪供应商开发进展情况，及时解决开发中出现的问题，确保开发按时完成。
4、试装样件采购供应商手工样件提供给产品工程师检验合格后，后续3/5台份、10/30台份工装样件小批量试装，由产品工程师向采购发放试装采购通知单，通知采购在规定的时间内采购规定数量的零件，采购工程师根据试装采购通知单向供应商下发采购订单，要求供应商在规定的时间内提供规定数量的零件到规定地点，并要求供应商发货时附带检验报告、发货清单。
5、零件入库采购零件到件后，产品工程师配合品质技术部进行检验，检验合格后签字入库，采购工程师到仓库保管员处开入库单（与发货清单一致），以便后续结算。
6、批量采购小批量试装合格后，采购部编写供应商代码，将合格供应商纳入合格供应商目录，转入批量生产，采购工程师根据批量生产的最终零件状态（产品工程师配合），与供应商进行重新核价，签订价格协议、供货合同。
后续采购，采购工程师根据生产订单向供应商下发相应数量的采购订单。
备注：以上打下划线的名次有对应的表单，如有不妥请修改。
SAIC开发流程介绍
9PSW 合格 9ESO 合格 考 核 供 应 商 能力 PP造车
9PPAP合格 P造车
Source: Status: Page:
Haiping Wu Ph.D./BPM
16-Aug-11 2
Edit: Huan Wang / QAD
整车装车各阶段
Mule Car
G8
G7
G6
G5
G1
-39
-33
Haiping Wu Ph.D./BPM
16-Aug-11 1
一 整车开发流程总体介绍：里程碑
战略阶段 Strategy
Portfolio Dev.
G8 G7
概念阶段 concept
G6
开发阶段 development
造型 Style
G5
产品成熟/生产准备
Product mature/Production preparation
在该阶段，DRE应组织确定PDT计划，TG0发布前，提供DFMEA计划。
Source: Status: Page:
Haiping Wu Ph.D./BPM
16-Aug-11 5
b. 详细设计
TG0
概念设计
TG1
详细设计
1 DFMEA完成 2 MRD（送样）计划完成
MRD plan
目前流程规定的主要工作
PV试验应通知工程DRE\SVE和SQE，以确定是否现场跟踪，试验报告应在完成试验后及 时递交。PV试验情况需通知SQE。
对于车身，内外饰零部件，需要通过MB2匹配认可，方能签署ESO
零件满足所有条款后，由DRE负责填写《工程签署报告》。
Source: Haiping Wu Ph.D./BPM
吉利体系培训培训资料
主持人：xxx 时 间：2019.10.5
目录
吉利新品开发体系介绍 吉利供应商定点 吉利PPAP五阶段工作
吉利批量生产
新产品开发体系
五个流程 • 产品开发 • 过程开发 • 供方开发 • 项目管理 • 项目质量管理
八个里程碑
• 关键供应商定点 • 本体供应商定点 • 外围供应商定点 • 产品设计确认 • 产品设计冻结 • 产品和过程确认 • 批量生产许可 • 早期遏制退出
质量目标及保证方案展示：
1、样件的质量目标 2、试生产阶段的过程审核和产品审核 质量目标 3、追溯系统方案：产品追溯性标志方 案，需记录存档的关键特性选择及记 录和存放方案
4、关键二级分供方初始清单 5、物流运输方案 6、批量生产阶段的顾客生产过程和售 后市场质量目标 7、防错技术的应用 8、安全、关键、重要零部件分供方的 选择及管理方案
一、PPAPⅠ
客户输入 物
供应商核 心工作
供应商输出物
五阶段工作
客户审批
1、手工样 件用图（A 版） 2、A版检 验规程 3、关键供 应商管理要 求 4、风险供 应商管理要 求
1、完成3D 设计、QFD、
DFMEA 2、编制
DVP 3、确认3D 数模 4、进行和 通过了模拟 计算产品设 计验证 5、发布经 顾客确认的 图纸
组织：顾客SQE
顾客产品工程师、采 购工程师、供方代表 参加，根据产品设计 责任归属确定供应商 提交PPAP等级。
供应商接到顾客定点通知后，立即组织召开APQP小组首次会议，启动APQP工作
五阶段工作
吉利公司将PPAP分为五个阶段：
PPAPⅠ
PPAPⅡ
PPAPⅢ
PPAPⅣ
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供应商开发及定点流程
一、需求分析
企业首先需要对自身的需求进行全面分析，包括对产品或服务的具体
要求、质量标准、价格预算等方面的考虑。
同时也要考虑供应商方面的要求，例如供应能力、生产设备、交货期等。
只有明确了需求，才能更好地
选择合适的供应商。
二、供应商
在需求分析的基础上，企业可以通过多种途径进行供应商，如：
1.线上：通过互联网引擎，可以找到大量的供应商信息，如B2B网站、供应商数据库等。
2.参加展会/展览：参加相关的行业展览或展会，可以直接与供应商
进行面对面的交流。