深化全面预算推进部门成本精细化管理
精细化管理在企业全面预算管理中的应用
精细化管理在企业全面预算管理中的应用摘要：全面预算管理对企业的可持续发展发挥重要积极性作用，而精细化的管理模式则是提升预算管理效能的重要前提与基础保障。
本文将以全面预算管理精细化的意义为切入点，分析企业全面预算管理精细化过程中存在的问题，并提出相应解决建议，以供参考。
关键词：精细化管理；全面预算管理；问题；建议一、企业全面预算管理精细化的意义（一）优化资源配置，提高企业运行效率一般情况下，企业的优质资源是有限的，而合理配置的价值往往要大于资源叠加，因此，企业应高度重视资源的优化配置，有效避免资源闲置与浪费。
所谓全面预算管理，就是以企业发展战略目标为出发点，对企业不同结构、不同内容以及不同层次的内外部资源进行集中配置、识别选择、激活整合，做到“有进退、有取舍”，以新资源、新载体、新优势，有效提升资源的综合利用率，充分发挥资源效能，这对企业的运营与规划有着重要的现实意义。
精细化管理在企业全面预算管理中的应用，可以进一步提高资源分配与调度的协调性，寻找利益平衡点，实现好、处理好、发展好各方面的利益关系，科学促进质效提升，推动战略发展目标落地落实。
（二）加强成本控制，提高企业盈利能力节约是中华民族的传统美德，不论是国企、私企还是事业单位，成本控制都是抵抗内外压力，实现可持续发展的重要基础与根本保障。
全面预算管理主要是以数据的形式体现企业的收入、费用以及成本等，为企业利益相关方提供企业经营成果以及财务状况。
与此同时，全面预算管理体系与管理报告及其相关绩效考核相挂钩，便于企业运营能力的监控和下一年监督经营目标的规划。
一旦，预算执行偏差过大，企业管理层能够及时采取调整措施，科学配比成本与收入的关系，以降本增效，提高盈利能力，为企业可持续发展赋能。
企业全面预算管理精细化的过程，就是要细化目标任务，分解压实责任，“抓住关键，明确重点”，精细组织、强力推进全面预算管理工作，切实提高企业经营管理水平。
与传统管理模式相比，精细化管理使预算管理的目标任务更加量化、细化、标准化，促进成本管理与发展战略深入融合，有效避免不必要的成本支出，提高企业整体盈利能力，进而以高质量的预算管理引领高质量发展，推动企业健康、可持续发展。
关于推行全面预算管理深化 证券公司财务管理职能的探讨
关于推行全面预算管理深化证券公司财务管理职能的探讨1. 引言1.1 背景介绍随着经济全球化的深入发展和证券市场的不断壮大，证券公司在金融行业中扮演着愈加重要的角色。
随之而来的是证券公司面临的日益复杂的金融环境和市场竞争压力。
如何有效管理公司的财务资金，提升财务**管理效率和质量，成为证券公司亟需解决的问题。
全面预算管理作为现代企业财务管理的一种重要工具，在实现企业战略目标、提升管理水平和效率方面发挥着重要作用。
通过精心编制预算，制定合理的收支计划，提高资源利用效率，降低成本、提升盈利能力。
这种财务管理方式有助于证券公司更好地应对市场风险和挑战，提升企业竞争力。
证券公司财务管理的重要性不言而喻。
财务管理是公司运营的核心，是企业管理的重要组成部分。
通过科学合理地进行财务管理，可以帮助公司实现财务目标，提高市场竞争力，确保公司良性发展。
推行全面预算管理、深化证券公司财务管理职能成为当前证券行业发展的必然趋势和重要举措。
1.2 全面预算管理的概念全面预算管理是一种在管理层层面上进行预测和规划的方法，通过设定明确的财务目标和预算限制，在资源有限的情况下有效地优化资源配置，从而实现企业长期发展目标的管理方法。
全面预算管理不仅包括财务预算，还包括营销预算、生产预算、人力资源预算等多方面的计划和控制，是一种全方位、全过程的管理手段。
在证券公司中，全面预算管理的概念可以被运用到各个财务方面，包括投资规划、资金运作、风险控制等方面。
通过全面预算管理，证券公司可以更好地掌握自身的财务状况，明确公司发展战略，提高决策的科学性和准确性，降低经营风险，增加盈利能力，提高公司的竞争力和稳定性。
全面预算管理在证券公司中的应用是非常重要和必要的。
通过制定详细、科学的预算计划，证券公司可以更好地应对市场的变化和挑战，实现可持续发展。
1.3 证券公司财务管理的重要性证券公司财务管理是整个公司运作过程中非常重要的一环，它直接关系到公司的盈利能力、稳定性和发展前景。
精细化管理、全过程管控 加强全面预算管理
精细化管理、全过程管控加强全面预算管理作者：吴莹来源：《智富时代》2019年第09期【摘要】全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是现代企业经营管理的重要方法。
它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。
企业通过建章立制、加强对项目库及标准成本的建设、加强预算执行的刚性、强化对预算执行过程的实时监控，加大考核力度等一系列卓有成效的措施，有力推进企业全面预算。
把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，以依据科学、编制合理、执行严格、考核有效为指导思想，以实现全员、全方位、全过程的预算管理为目标，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其才、地尽其利、物尽其用、时尽其效，全面促进企业年度生产经营目标的顺利实现。
【关键词】全面预算;刚性;监控一、预算管理存在的问题随着企业精益化管理水平不断提升，对预算管理的要求也越来越高。
之所以全面预算管理在实际应用中存在执行力度不够执行不到位等现象，主要存在以下几个原因：1、对预算管理认识不足、重视不够基层部门对预算管理认识不足，最大的问题在于在很多时候是财务部门来执行预算。
很多业务部门人员普遍认为预算管理是纯财务行为，与自己没有多大关系，甚至存在有的部门认为预算管理就是在年度内完成预算指标数据，而不考虑预算执行的均衡性、合理性。
2、成本预算编制不够精细，效果难以发挥生产管理、业务计划与成本管理之间联系不够紧密，部分预算只有年度计划，没有量化到日、月份或季度的预算，造成无法及时进行管理与考核;从预算的编制方法看，过去一直采用的是增量预算法，这种预算编制方法很容易导致部分不合理费用的长期“合理化”，助长个别单位的浪费之风。
3、预算过程控制不得力，影响了预算控制效果企业成本预算管理往往只注重成本预算的下达和结果的考核，没有介入经济活动的全过程进行控制，在实际执行中更多考虑的是生产与经营的需要，对支出是否合理、是否经济控制不够。
二、预算管理的主要做法要切实提高预算的调控力、执行力，促使预算管理科学化、精益化，就必须深化全面预算管理，规范预算编制，严格预算支出标准，深化细化项目预算管理，加强预算执行过程控制，强化预算执行刚性管理，提高预算均衡性，从而更好地发挥预算管理作用。
浅谈实施业财融合推进精细化财务管理的措施
浅谈实施业财融合推进精细化财务管理的措施实施业财融合可以提高企业的财务管理水平，促进财务与业务的有效对接。
推进精细化财务管理需要采取一系列措施，下面将从以下几个方面进行浅谈。
一、建立完善的预算管理体系。
预算管理是精细化财务管理的基础，可以帮助企业制定合理的财务目标和计划。
实施预算管理需要明确预算责任，建立预算编制、执行、考核和调整的制度，以及相关的预算制度、流程和技术工具。
通过预算管理，可以实现财务和业务之间的有效协调，促进资源配置的合理化。
二、强化成本控制与管理。
成本控制是实施业财融合的关键环节之一，可以通过制定成本管理制度和流程，加强成本核算和分析，建立透明的成本体系，明确各业务部门的责任和目标。
同时，要运用先进的成本管理方法和工具，如ABC成本法、生命周期成本法等，进行成本控制和优化，提高企业的经济效益。
三、加强业绩管理与指标体系建设。
业绩管理是实施业财融合的重要手段，可以通过设定业务目标、制定绩效评价标准和指标体系，进行绩效监控和评估，推动业务决策和财务决策的有效衔接。
在制定指标体系时，要确保指标具有可衡量性、可比较性和可激励性，同时结合业务特点和目标要求，合理设定各部门和个人的绩效目标。
四、优化财务流程与管理体制。
财务流程是实施业财融合的基础环节之一，要通过优化财务流程，提高财务管理效率和准确性。
可以运用信息化技术，建立电子商务平台、财务管理系统等，实现财务数据的实时采集、处理和共享。
此外，要建立健全的内部控制机制，加强风险管理和防范，提高财务管理的规范性和安全性。
五、加强财务分析与决策支持。
财务分析是实施业财融合的重要工具，可以通过对财务数据的分析和挖掘，为业务决策提供科学依据和决策支持。
在财务分析中，要运用财务比率分析、财务风险评估和财务预测模型等方法，深入分析财务状况、经营效益和盈利能力，识别风险和问题，并提出改进措施和预测展望。
总之，推进精细化财务管理需要综合运用多种措施，从预算管理、成本控制、业绩管理、财务流程、财务分析等方面入手，全面提升财务管理水平。
论造船企业全面预算管理精细化的实现对策
论造船企业全面预算管理精细化的实现对策1. 建立全面预算管理体系：造船企业应建立全面的预算管理体系，包括预算编制、预算审核、预算执行、预算监控和预算调整等环节。
通过制定相应的预算管理制度和规范，确保预算管理的全面性和系统性。
2. 提高预算编制质量：预算编制是预算管理的核心环节，需要确保准确性和合理性。
造船企业应加强预算编制的质量管理，建立科学的预算编制方法和模型，提高预算编制的准确性和可靠性。
应注重市场需求、技术发展和竞争优势等因素的考虑，制定合理的预算指标和目标。
3. 加强预算执行监控：预算执行是预算管理的关键环节，需要加强对预算执行的监控和控制。
造船企业应建立健全的预算执行监控制度，实施预算执行的动态监测和及时调整，确保预算执行的准确性和及时性。
对超出预算的部门和项目进行及时的纠正和整改，防止资源浪费和效益下降。
4. 强化成本控制管理：成本控制是预算管理中的重要内容，对于造船企业来说尤为重要。
企业应加强对各项成本的分析和控制，通过有效的成本管理手段和控制方法，提高成本控制的效果和管理水平。
加强与供应商的合作和谈判，降低原材料和设备的采购成本，实现成本的最优化管理。
5. 加强预算管理信息化建设：信息化建设是实现预算管理精细化的重要手段。
造船企业应加强预算管理信息系统的建设和应用，实现预算管理数据的集中化和共享化，提高预算管理的效率和精确度。
加强对预算管理信息系统的培训和推广，提高员工的信息化素质和应用能力。
6. 加强预算管理人员培训和队伍建设：预算管理的有效实施需要具备一支专业化、高素质的管理队伍。
造船企业应加强对预算管理人员的培训和技能提升，提高其预算管理的专业能力和水平。
注重团队合作和知识共享，提高预算管理团队的整体素质和综合能力。
造船企业全面预算管理精细化的实现对策包括建立全面预算管理体系、提高预算编制质量、加强预算执行监控、强化成本控制管理、加强预算管理信息化建设和加强预算管理人员培训和队伍建设等方面。
以全面预算管理和成本管理为主线
以全面预算管理和成本管理为主线构建层级对标管理体系2010年，我们坚定不移地贯彻集团公司下达的各项生产经营指标，坚定信心，趋利避害，努力在逆境中开辟新境。
抢抓国家扩内需、保增长的政策机遇，着力推进产业产品结构调整，积极抢占国内市场，保持了产销两旺的良好势头。
前11个月共完成水泥产量2762万吨，同比提高43%；完成熟料产量2510万吨，同比提高59%；完成机械制造产量4.9万吨，同比提高14%；实现营业收入77.8亿元，同比提高40%；实现利润13.5亿元，同比提高160%。
今年3月，公司被省委、省政府评为“双三十”承诺企业中惟一一家“节能减排目标考核优秀单位”。
6月份，又被授予“河北工业大奖”，成为全省仅有的3家获此殊荣的企业之一。
按照本次会议的要求，现将冀东发展集团公司有关情况汇报如下：一、对对标行动的认识和看法本次我省启动国有工业企业对标行动非常及时，非常必要，是我省构建现代产业体系，推进产业结构调整，转变经济发展方式的重要抓手，也是引导和促进企业实施先进管理方法，克服金融危机不利影响，提升实力、活力、竞争力的战略举措。
关于对标管理，我公司采取过一些行之有效的措施，取得了一定的效果。
近些年公司结合行业领先企业生产经营指标和企业实际情况以对标分析为执行平台制定了全面预算对标管理体系，通过进行“集团—大区—子公司”三级管控，加强生产经营各项指标的预算对标，公司生产规模、经济效益和管理水平都有了快速提升。
本次全省国有工业企业对标行动的开展，是我们系统总结以往对标管理经验，持续改进对标管理工作的重要契机。
对标的出发点是以最强竞争性的企业或行业中领先的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准和追赶目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，争取赶上和超过对手，成为强中之强。
开展对标工作，有利于企业全面、客观地查找管理中存在的问题，综合分析企业与一流标准、先进企业的差距，不断改进工作，实现持续发展。
精细化的全面预算管理
预算调控 是指预算 协调职能以及 在预算 执 行过程 中的 日常控制职能 ， 它包括预算协调、 预算调整 、 预算监控及其仲 裁等 。 预算协调即是对人力 、 物力 、 财力 、 时间、 空间等各项资源在各个预 算责任单位之间进行协调 ； 预算调整则是基于企业 的内外部环境发生较 大变 化所作 的适 时调整 ， 来更好 地发挥预算 的指导 和约束作用 ； 预算监 控是企业按预算 目标运行 的有效保证 ； 仲裁即是对各责任预算主体 之间 发生利益分割的严肃的解决手段 。 预算考评是通过预算差异分析进行的 ， 预算实际执行情况与预 即对 算目 标之间所存在的差异 大小及差异原因进行分析 。 预算考评 的目的有 两个 ， 一个是 通过分析评 价 ， 掌握预算 的运行状况 、 成绩以及存在 的问 题， 并借以查明产生问题的原因 ， 从而为堵塞漏洞 、 纠正偏 差提供思路 ； 另一个 则提供分析评 价 ， 对预算执行结果进行评判并兑现 奖惩 ， 为 而且 下一轮 预算管理确定预算 目 标提供重要依据。 二、 精细化集输全 面预算管理的实施 １ ． 深化精细化全面预算管理理念。企业要解决财务预算管理中存在 的问题 ， 使预算管理工作取得预期效果 ， 必须强化正确的预算管理理念。 强化“ 预算与企业实际相结合” 的理念 ， 目的在于保障预算编制的客 观性 。在编制预算时不能仅仅 以历史数据为基础 ， 确定未来的预算指标 值， 应该认真地对企业的历史数据进行分析 ， 对未来活动进行评估 ， 使得 预算指标具有客观性 ， 成为考核 和评价员工的有效基准 。 加 强“ 考核与奖惩是生命线 ” 的理念 ， 可以确保财务 预算工作落实到 位。在传统 的预算管理中存在预算约束软化的问题 ， 形成“ 鞭打快牛” 的 现象 。 长此以往 ， 形成恶性循环 ， 就会 打击基层单位配合预算管理的积极
精细化管理在企业全面预算管理中的作用分析
精细化管理在企业全面预算管理中的作用分析引言随着市场经济的快速发展和全球化竞争的加剧，企业管理面临着越来越大的挑战。
在这样的背景下，全面预算管理作为一种重要的管理工具，被越来越多的企业采用和重视。
全面预算管理的目标是通过有效的资源配置和绩效评估，实现企业的长期可持续发展。
然而，要实现全面预算管理的目标，需要借助于精细化管理的理念和方法。
精细化管理强调细节管理和过程优化，通过对企业内部各个环节的精确监控和管理，以及对资源的合理配置和利用，实现企业效益的最大化。
精细化管理的核心思想是将复杂的管理任务细化分解为可控制的部分，并对每个细节进行精确管理和跟踪，这种管理方式可以使企业在预算编制、执行和控制过程中更加精准和高效。
一、精细化管理在企业全面预算管理中的作用精细化管理在企业全面预算管理中扮演着重要的角色，能够帮助企业更好地掌握资源分配、预测和决策过程，从而实现更高效的预算管理。
以下是精细化管理在企业全面预算管理中的几个重要作用：（一）端正预算态度端正预算态度是指将预算管理视为企业重要的管理工作，通过精细化管理实现。
精细化管理包括精确的数据分析和细致的预算制定过程，使企业更好地认识到预算的重要性，并将其纳入日常经营管理中。
通过精细化管理，预算管理不再是一种例行公事，而是被视为质量和实施至关重要的管理活动。
在精细化管理下，企业管理层和员工都会更加注重预算管理的质量和实施，重视收集和分析准确的数据，以便更好地预测和规划企业的财务状况。
此外，细致的预算制定过程将考虑到各种内外部因素，从而更准确地确定预算目标和资源分配。
（二）保障预算管理全员参与全员参与预算管理是指在预算制定和执行过程中，将各个环节和相关人员纳入其中，以实现精细化管理。
通过建立协调沟通的机制，企业可以促进各个部门和层级之间的合作和信息共享。
全员参与预算管理不仅能够促进信息的流动与沟通，使预算制定更加准确和可靠，还能够增强员工对预算管理的责任感和参与度。
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深化全面预算，推进部门成本精细化管理缪 宇 温州电力局 【摘 要】我局在推行全面预算的过程中，归口部门对归口费用管理的不到位，消极的管理弱化了费用预算的实际控制效果。
因此迫切需要推进部门成本的精细化管理。
本文从完善具体费用的制度、流程、方案的全过程管理给出可操作性方案，从而形成部门成本费用的精细化、全过程管理。
并对未来预算管理工作提出了几点想法。
【关键词】预算 部门成本 精细化 一、目前我局全面预算实施现状在推行“四全管理”（即全面预算、全面合同、全面计划、全面绩效）工作以来，财务部通过出台详细的预算实施细则、设计标准化的预算编制表格、加强预算与资金审批的联动、固化预算分析、将预算细化到具体“活动”等等多种措施，将我局的预算管理水平提高到了一个新的高度。
但是在过程管理中我们发现归口部门在对归口费用的管理缺乏积极性，消极的管理弱化了预算的实际效果。
预算指标被突破、突发事件没有预算无法实施等等事件使得财务部始终处于矛盾的风口浪尖。
二、推进部门成本精细化管理是深化全面预算的迫切需要部门成本特别是部门归口费用是业务部门参与到全面预算管理工作的重要方面，真正体现了预算的专业化管理。
但是由于本位主义、小团体利益思想和一些体制上的因素的存在，使得归口部门的管理责任未能充分体现出来，甚至部分业务部门认为“预算就是财务部门的事”，与自己关系不大，不认真提供有关业务数据，等到实际费用发生金额超过预算时则把责任推给财务部门，认为是财务控制不力。
因此迫切需要推进部门成本的精细化管理。
另一方面，从博弈论的角度来看，在预算编制过程中，预算编制委员会、预算执行单位都从自身角度和利益出发，相互发生作用，都符合“经济人”假设。
由于预算委员会以公司的发展战略为目标，以公司的整体利益为出发点，而各责任成本中心是以本部门的利益最大化为目标。
目标的不一致造成预算委员会与责任中心之间相互博弈。
而这种博弈是一种非合作博弈。
因为在预算编制过程中，预算执行单位和预算编制委员会基本上处于对立的角度，预算编制委员会希望成本预算指标定得低一些，以提高企业的经营业绩；相反，预算执行单位则希望费用指标定得高一些，减轻压力，以便得到更多的自由度。
他们在谈判过程中都以自己掌握的大量信息，力图说服对方，同时根据对方的策略不断调整自己的决策，最终可能导致出现了部分预算先大量申报，预算安排后再做项目的不合常理的情况。
因此迫切需要一种制度来约束业务部门。
三、推动部门成本控制精细化管理的具体举措１．做好预算编制的前期基础性工作，为预算编制和审核提供支撑。
预算审核机构需要及时完善各类基础信息库建设，逐步建立各部门基础信息库，全面掌握各部门机构设置，人员编制与构成，清查各部门占用资产、资源的使用情况，质量状况以及分布状况，为标准成本的计算及费用的审核提供全面的数据支持。
２．从业务部门的视角，以“具体事项”分项来设计财务预算表格。
为避免重复劳动，财务部门在预算表格设计时要充分考虑到表格通用性，既要适合业务部门管理的需要，又要适合财务部门费用预算的需要。
以租赁费预算表为例，表格的包含了租赁地点、任凭用途、出租方、承租方、面积、租期等信息，业务部门可以直接拿来做管理用，财务部门也可以直接拿来做预算控制。
２０１２年租赁费预算（房屋）单位：万元预算单位租赁地点租赁用途出租方面积租赁期限预算年度租金核实数填报人计量滨海园区仓库昌泰股份有限公司８５０ ２０１２．１－２０１２．１２ １８．３６康奈路号生产用房宏达电力设备有限公司１６００ ２０１２．１－２０１２．１２ ４５．００高新路３８号生产用房江南减速机有限公司４２００ ２０１２．１－２０１２．１２ １１７．６０ ３．财务部会同业务部门共同制定费用控制方案。
控制方案必须要明确责任部门、控制定额等信息。
定额标准应在参考省公司标准成本的基础上，由财务部提供历史数据，由人资部收集各基层当年的预算需求后提出定额建议（提出定额建议时必须要区分工种）。
最后财务资产部按照相关财务制度规定，在总体费用平衡后报预算委员会通过后确定年度该项费用指标。
下面就是以劳动保护费为例的一份标准成本控制方案。
劳动保护费使用控制方案 １．目的。
为使我局的劳动保护费得到合理使用，严格控制不合理及不必要的支出，特制定本方案。
２．劳动保护费的定义及范围。
劳动保护费是指按规定发放给职工的安全防护用品、一线工人作业用清洁用品、服装费等，其中安全防护用品包括工作服、工作帽、工作鞋、手套、防寒服、雨衣、安全帽、安全带等。
３．劳动保护费的定额管理。
劳动保护费＝职工人数×（管理人员比例×管理人员定额标准＋一般人员比例×一般人员定额标准）定额标准：管理人员４０００元／人·年（每年更新）一般人员５０００元／人·年（每年更新）４．劳动保护费的归口管理。
（１）确定归口管理部门。
劳动保护费的定额确定后，具体由人资部统一进行管理，财务部负责过程监督。
（２）支出控制。
各基层单位根据实际情况，在购买劳保用品时提出网上报销申请。
归口部门根据年度预算审核归口费用。
财务部根据申请支付资金。
４．归口部门应该在费用控制方案确定后，制定具体的管控制度。
管控制度应较控制方案更加细化、具体。
应明确具体操作过程职责。
以劳动保护费为例样，应对劳动保护用品从申购控制、采购控制、发放控制、使用控制、收回控制五方面进行全过程管理。
劳动保护用品管控制度第１章 总则第１条 目的为认真贯彻执行国家有关劳动保护的法规和制度，保障生产人员的作业安全和身体健康，规范我局劳动保护用品的管理，特制定本制度。
第２条 适用原则本适度适用于我局生产用劳动保护用品的采购、发放、使用与回收管理。
主要包括发放给职工的安全防护用品、一线工人作业用清洁用品、服装费等，其中安全防护用品包括工作服、工作帽、工作鞋、手套、防寒服、雨衣、安全帽、安全带等。
第３条 管理职责分工１．人力资源部的职责：２．财务部的职责：３．后勤中心的职责：第２章 劳动保护用品的申购与采购控制第４条 劳保用品的申购及审批应严格遵照《劳保用品领用控制流程》执行。
第５条 临时性劳保用品申购，必须填写《预算外费用申批表》，经预算实施细则规定的有关领导审核后方可采购。
（上转第１１３页）４２１经营管理用地计划指标。
２００２年无锡市就规定矿区土地整理复垦成耕地或农用地的，投资者可以取得相应数量的建设占用耕地的用地计划指标。
２００６年湖北省大冶市国土资源局也推出了这项新制度，规定申请新项目的建设用地单位，在申请用地时，必须在市内选择一宗废弃地进行开发复垦整理。
土地置换政策就是通过这种捆绑方式，激活了矿山废弃地整治利用的市场机制。
在建设用地指标越来越少，国家对耕地保护政策越来越严格的情况下，“矿山废弃地整治利用为耕地或生态用地指标”也将会成为一种商品，土地置换机制将会在矿山废弃地整治利用中发挥更大的作用。
表１ 不同资产化经营途径下投资者经营收益及适用类型资产化经营途径投资者经营收益适用的矿山废弃地类型修复式开采矿产品收入及整治后土地资产价值资源禁采型矿山废弃地采用经济效益显著的土地利用方式将整治后的土地作为生产要素进行生产，获取产品收入或其他服务收入可整治为工业用地、建设用地、旅游用地以及其它收益比较高的利用方式的矿山废弃地土地置换机制获取建设用地指标的权利整治为耕地或生态用地的矿山废弃地 四、推进矿山废弃地资产化经营的建议实施矿山废弃地产化经营意味着要把矿山废弃地作为一种资产来管理，使其按照市场经济规律参与国民经济运行。
这是一项制度和管理上的创新，需要改变传统的矿山废弃地管理体制、运作方式等。
因此，为顺利推进矿山废弃地资产化经营，笔者提出以下建议。
１．提高对矿山废弃地的资产认识。
一是矿山废弃地管理部门，不应把矿山废弃地当做政府的累赘与任务，而要提高认识，转变思路，创新机制。
通过一定的方式或机制，盘活、显现矿山废弃地的经济价值，将矿山废弃地变废为宝。
二是社会投资者也要认识到矿山废弃地的用途，发现矿山废弃地中所蕴藏的经济价值。
２．做好矿山废弃地整治利用规划。
矿山废弃地管理部门要结合区域经济社会发展和土地利用规划，因地制宜地确定各矿山废弃地的利用方向。
只有确立了矿山废弃地利用方向，才能找到合适的资产化经营途径和整治利用投资主体。
３．明确界定矿山废弃地整治前和整治后的产权。
矿山废弃地管理部门需将矿山废弃地的所有权及其使用权变更为国家所有，并将矿山废弃地使用权（或置换土地使用权）给予矿山废弃地整治利用者。
这样才能确保和维护矿山废弃地投资者从矿山废弃地整治利用中获取经济利益的权利。
４．加强矿山废弃地整治利用方式的创新与推广。
在现实中，能实施修复式开采的矿山废弃地毕竟有限，矿山废弃地更多的是由资源枯竭、矿山关闭所导致的。
这些矿山废弃地资产化经营依赖于矿山废弃地利用方式的创新与推广。
因此加强矿山废弃地整治利用方式的创新和推广，显现矿山废弃地整治利用所产生的经济效益，对于加快矿山废弃地资产化经营具有重要作用。
５．加大政策支持，提高矿山废弃地利用收益。
对于整治投资成本高的矿山废弃地，国家应制定一些矿山废弃地整治利用的优惠政策，利用税收、政府补贴等来提高矿山废弃地利用收益，使矿山废弃地整治利用企业获得合理的投资回报率，调动社会各界投资矿山废弃地整治利用的积极性。
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