苏宁公司战略分析ppt
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。
它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。
一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。
比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。
2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。
它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。
3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。
战略管理苏宁分析
战略管理小组项目苏宁云商战略分析方案第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要 3一、介绍31.1公司简介 31.2主要经营业务 31.3公司的控制系统和组织文化41.4公司历年的重要经营事项 6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析72.1.2 行业环境分析102.2 内部分析122.2.1 核心资源与能力122.2.2 价值链分析162.3 小结 (18)三、建议 (19)3.1. 公司战略选择193.1.1 公司的战略目标193.1.2 公司层面目标263.1.3 公司各业务层面战略263.2 公司战略实施273.2.1 公司的组织结构图 273.2.2 公司战略选择的原因283.2.3 战略选择的潜在风险分析303.3 分析归纳303.3.1 财务分析战略实施的效果303.3.2对公司战略选择的建议333.4 小结34四、总结34参考资料35内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。
苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
苏宁电器公司的目标和战略
苏宁电器公司的目标和战略苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
是全国的家电行业的领先者，苏宁电器公司自从成立开始发展迅速，并在此中间取得了伟大的成就。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值达到508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器取得如此大的成就是有着它的优势的，其中最重要的是苏宁电器会随着经济社会的发展而适时的改变着它的企业战略。
苏宁所制定的战略都是根据企业的发展与需要，是领先的最新的战略，有了这些战略的支撑，才有了苏宁现在的发展规模。
随着苏宁的发展，现有规模的壮大，以前的企业战略和目标都不太适合企业的发展了，这就需要制定一个新的战略和目标。
从企业的背景、使命；外部环境的变化以及内部环境的变化；行业结构的分析；企业竞争对手的分析上面，我们可以看出苏宁现处的位置与状况，以及苏宁先应制定的战略与目标是什么？怎样去制定以及制定的理由是什么？下面就是苏宁的战略与目标的制定与分析。
从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。
长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。
这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。
短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一家国际化的高科技企业。
苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。
《苏宁管理模式》课件
。
部门职责
详细描述苏宁各部门的职责和 工作内容，以及部门间的协作
方式。
岗位设置
介绍苏宁的岗位设置和岗位职 责，包括高层管理岗位、中层
管理岗位和基层岗位。
组织变革
阐述苏宁在发展过程中如何根 据市场变化和企业发展需要， 进行组织架构的调整和变革。
决策机制
争力。
财务管理
财务预算
介绍苏宁如何制定和执行财务预算，确保公 司财务状况稳健发展。
财务风险管理
阐述苏宁如何识别、评估和控制财务风险， 保障企业安全运营。
成本控制
分析苏宁在成本控制方面的措施和方法，如 何降低成本提高效益。
投资与融资
探讨苏宁在投资和融资方面的策略和决策， 如何实现企业价值的最大化。
03
拥有现代化的仓储设施，确保商 品的安全存储和快速进出库。
配送网络
覆盖全国的物流配送网络，实现 商品的快速、准确送达。
配送服务
提供多种配送服务，满足不同客 户的需求，提高客户满意度。
用户体验
线上线下融合
通过线上线下的融合，提供便捷 的购物体验，满足消费者的多元
化需求。
个性化服务
提供个性化的服务，如定制化产品 、预约配送等，提升用户满意度。
市场拓展
市场定位
苏宁将针对不同市场制定差异化的发展策略，以满足不同地区和 不同消费者的需求。
营销策略
苏宁将采取多元化的营销手段，加强品牌宣传和推广，提高市场知 名度和美誉度。
合作伙伴关系
苏宁将积极寻求与各类合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同开 拓市场，实现互利共赢。
05
总结与思考
苏宁模式的启示
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。
苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、外部环境分析1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显着提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
苏宁易购行业竞争环境分析-PPT课件
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4.苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统 ，已经实，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技 术和营销创新。
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由上面可知，现在中国的电子商务已经 逐渐成熟，市场增长快速，但基本上没有 一个是“巨无霸”，行业内竞争还是很激 烈的。
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另外，众观各类B2C网站，行业的差异 性很低，而且如果有较为成熟的供应渠道 的话就更加容易被模仿。
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如要退出行业，不仅要付出推广产品品 牌所要花费的众多成本，以及因在推广产 品品牌时无力进行其他的商业投资和商业 经营的机会成本。
苏宁易购行业竞争环境分析logologo苏宁易购苏宁电器集团的新一代b2c网上商城?苏宁电器中国企业500强第59位中国民营500强第一中国最佳信誉品牌100强民营企业上市公司100强第二中国企业信息化50强零售业第一位中国商业科技100强零售业第一位是国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一
3年发展战略：苏宁易购占据中国家电网购市 场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的 3C家电B2C网站，全面创新连锁模式。
Logo 二、波特五力分析模型
新进入者
新进入者的 威胁
供应商
供应商讨价还 价的能力
现有企业 竞争
顾客
顾客讨价还价 的能力
替代品的 威胁
替代品
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影响同业竞争的主要要素包括： A.竞争对手之间的力量均衡程度 B.市场增长的速度 C.行业中的固定成本 D.差异化程度以及退出壁垒状况
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以下列举各个行业的领头B2C网站：
图书音像：卓越网、当当网、99书城
苏宁SWOT
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
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单一业 务（电 器流通 业）
多 元 化 （ 投 资 战 略）
连锁经 营（经 营战略）
非 相 关 多 元化
电脑网络、通讯产 品、应用软件开发、 电子商务、系统集 成、金融资金运作
纵向一体化
纵向一体化
后向整合 2000年10月，苏宁与熊猫电子集团共同投资组建了南京 熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品。 2000 年 10 月，苏宁和美国飞鸽国际各出资 6000 万元， 共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。 2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜国 际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。 随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、夏普 等电器生产厂商融合，建立了良好的供应关系。
谢谢观赏！
调整战略
转型共识 ※9 月 3 日，苏宁电器宣布推出新一代实体零售门店苏宁 Expo超级店（简称苏宁超级店）。首批4家苏宁超级店已 于9月下旬分别在北京、上海、广州和南京相继亮相，预 计年内开设20家超级店，未来三年内将改造升级400家门 店。 ※传统百货零售的业态经营呈现多而散的特点，而超级的业 态充分挖掘了不同品类间相互的关联，满足消费者多样 化的购物需求，并根据个性化需求提供多种产品整体解 决方案，真正实现“一站式”购物。 ※这是苏宁商业业态的有一次“裂变”，但还是苏宁今年转 变的冰山一角。今年年初苏宁易购全面发力；两个多月 前，乐购仕生活广场全面铺开，都试图延展接触消费者 的媒介，推进“去电器化”的战略转型。
选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现 代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大；从 日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展前 景广阔的产业。 各产业之间要有关联性，相互支相互促进。从电器流 通到电器制造、从贸易到地产、从传统产到电子商 务，都体现出苏宁各个产业之间的互补增值效应。
纵向一体化
前向整合 ※1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋空调公司合 资建立江苏三洋空调销售有限公司，作为广东三洋和沈 阳三洋之华东地区的营销管理中心，全面经营管理华东 三省一市三洋空调的销售、促销、广告和售后服务，效 果不错。 ※2000年，苏宁又与华凌集团在北京成立了联营公司。
多元化战略分析
苏宁电器公司战略分析
——刘鑫鑫
苏宁电器公司简介
苏宁是一个主营业务为连锁家电销售的企业集 团，其优势商品为空调。苏宁靠与春兰合作，进 行空调批发起家，现已经成为家电行业的领先者。 同时，它还涉足实业制造、地产开发、电子商务 和投资事业。
发展战略框架
横向一体化
相 关 多 元 化
实业制造 与三洋、华凌等公 司合作 与广东、沈阳三洋 空调公司合资
放弃战略
※苏宁财报显示，上半年，苏宁电器在大陆新开连 锁店 79家，置换和关闭连锁店74家，注意，这是 苏宁7年来 第一次减少了线下的门店数量，宣布苏宁门店大扩张时 代的终结。 ※与此同时，在苏宁线下的客流变得越来越稀少，其中的原 因有市场的饱和、耐用品的重复购买率低、房地产市场 的低迷，并且，消费者从线下转到线上的购买动机越来 越强。 ※为此，苏宁适当的关闭了部分传统店，还有部分的苏宁店 已经转型—线下门店已经成为线上业务物流点。
调整战略（续）
融合趋势 发力电子商务，重推乐购仕和超级店，在这一系列眼花 缭乱的举措背后，其实也暗含了苏宁今年以及今后很长 时间的发展战略。一是苏宁之前大店战略的延续，二是 “旗舰店+互联网”融合发展的战略。 旗舰店+互联网是苏宁未来发展推出的新战略，苏宁一直 以一种“线上与线下形成互补”的心态做电商。 “超级店”对线上线下融合模式有重要意义，苏宁的考 量不仅仅是提高单店经营质量，这种“线上与线下”相 互咬合，能重新定义零售业的模式和标准，满足消费者 不同购物体验的需求。
非相关多元化
千禧之年，苏宁顺势涉足综合电器，全面展开日用电 器、移动通讯、电脑网络产品的品类经营。2000年苏宁 电器集团以综合电器40亿的销量问鼎中国电器销售第一。
战略评价
多元化战略 苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略发展的考虑。 苏宁所选择的合作伙伴要对苏宁有支撑和帮助，坚持与 有信誉、品牌张力很强的企业联手，建立长远的利益纽 带。 苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑，销售利润率降 低时可以从制造业弥补，反之亦然。
战略评价（续）
连锁经营
苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是 各地方有价值的产品资源可以整合到苏宁的产品资源平 台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四 种建店方式，重点发展直营店和特许连锁店。 以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战略投资 参股，同时参与家电领域的制造和经销商的股权投资， 起目的就是与家电制造商和经销商建立长远的利益共同 体。
调整战略（续）
自营目标 ※电子商务平台、乐购仕、超级店，看似无关联，实际上仔 细梳理不难发现，三者背后还有一个共同的本质，那就 是都在尝试自营。 ※众所周知，在联营制盛行的当下，包括苏宁在内的零售企 业对终端的控制都是相对有限的，比如价格、展示、货 源等等方面。
总结
苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航。 目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的 准 备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发广告， 就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息升级和供应 优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为， 作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业 进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环 境、市场需求和行业趋势。细致的实施计划也将苏宁前 进的方向更加明确。一个更加壮大、精细化、科技化、 全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、 投资者、消费者和员工创造更大的价值。