从价值发现到价值创造
价值的创造与实现
价值的创造与实现在当今社会中，价值的创造与实现是一个非常重要的话题。
在商业领域中，企业根据消费者的需求和市场竞争的情况，不断创造新的产品和服务，以实现利润最大化。
而在个人生活中，每个人也都有自己的价值观和目标，通过努力工作和不断学习成长来实现自己的价值。
首先，价值的创造是指通过创新和创造性思维，开发出满足消费者需求的新产品和服务。
这需要企业深入了解市场和消费者，找到他们的痛点和需求，然后提供解决方案。
在这个过程中，企业还需要灵活应对市场的变化和竞争的压力，不断调整自己的策略和产品，以保持市场竞争力。
例如，苹果公司在iPhone的设计与开发过程中，不断推陈出新，引入新的技术和功能，以满足消费者对智能手机的需求。
这种不断创新的态度和努力，使得苹果公司成为了全球最有价值的品牌之一，并带来了巨大的经济效益。
除了商业领域，个人生活中也有价值的创造与实现。
每个人都有自己的梦想和追求，通过不断学习和努力工作，可以将自己的价值理念转化为现实。
无论是成为优秀的职业人士、建立美满的家庭，还是为社会做出贡献，都需要个人不懈的努力和持续的学习。
例如，乔布斯是一个成功的企业家和创新者，他通过成立苹果公司，引领了个人计算机和智能手机的革命，为人们带来了巨大的便利和创造了巨大的经济价值。
他的成功不仅在于他的创新思维和技术能力，更在于他对自己价值观的坚持和不懈努力。
除了个人的努力，实现自己的价值还需要社会的支持和认可。
社会对创新和创造性思维的鼓励，能够激发个人的创造潜能，并提供所需资源和机会。
与此同时，社会也需要对那些带来正面影响和价值的人和事给予认可和奖励，以激励更多人参与到创造和创新中来。
总的来说，价值的创造与实现是一个复杂而重要的过程。
无论是在商业领域还是个人生活中，通过创新和创造性思维，我们可以不断开拓新的可能性，实现自己的梦想和价值。
然而，这个过程需要持续的学习和努力，同时也需要社会的支持和认可。
只有通过个人和社会的共同努力，才能创造出更多的价值，并推动社会的发展和进步。
从“价值创造”开始
从“价值创造”开始深耕产业集群从“价格竞争”到“价值竞争”——徐光辉《从“价值创造”开始》⼀、价值创造是中国经济战略转型的基点现代价值创造活动有三⼤内涵，即价值发现、价值管理和价值创新。
价值发现。
价值创造⾸要为价值发现，著名管理学家彼得·德鲁克指出，“企业唯⼀的使命 价值发现。
在于创造顾客，正是顾客决定了企业是什么⽽不是什么。
”现代经济活动要求更加注重客体包括顾客、供应商、同盟及商业伙伴价值偏好，通过与⾃⾝价值创造系统进⾏“有机衔接”，作出企划、设计和安排。
可以说，价值发现也就是以客体为战略经营中⼼的需求管理与创新，是价当前我国⽂化创意产业和互联值运动的起源和基点，⽽“有机衔接”是价值发现中最惊⼈⼀跳。
当前我国⽂化创意产业和互联⽹产业蓬勃发展，就是价值发现最好的印证。
之所以把价值发现放在⾸位，还考虑到我国经济⽣活中长期存在价值发现功能严重缺失，这也是导致深层次⽭盾纠结难除的重要根源。
建⽴起社会主义市场经济体制后，市场配置资源发挥着基础性作⽤，但市场主体的价值发现功能并没有得到相应培育和发展，企业缺少独⽴发现市场价值的精神和能⼒，没有独⽴⽽明确的价值定位和指向，不仅严重制约了市场潜在需求转化为有效需求，⽽且直接导致重复建设、低效配置等结构性⽭盾突出。
例如，近年来我国⼤⼒发展战略性新兴产业，⽬前已经有18个省份提出了打造新能源基地的计划，有近百个城市把太阳能、风能、新能源汽车等作为⽀柱产业。
⽬标市场由于缺乏有效培育和深度开发出现同质化，当急速急剧饱和后，降价便成为市场竞争的主要⼿段，导致产业失去持续发展的资本积累过程；另⼀⽅⾯，短期产能释放后即转⼊产能过剩，产业调整接踵⽽⾄，对构建现代产业体系造成严重制约和危害。
价值管理。
价值的⽣成与实现按不同的流程运⾏，价值的⽣成以⽣产活动为主，价值的实现通过商业活动完成，把价值⽣成的⽅式称为价值⽣产模式，价值实现的⽅式称为价值商业模式，价值管理就是对⽣产模式和商业模式作出科学系统的设计、安排和组织，以实现总体交换价值最优化。
从价值发现到价值创造修订稿
从价值发现到价值创造内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）从价值发现到价值创造——理念、方法和工具*毕博管理咨询（上海）有限公司陈珉*?目次一、引言：价值链管理与价值链会计研究中存在的问题二、价值链管理三、作业基础管理四、价值链分析与作业基础管理的结合五、流程管理及其分析工具六、作业工程法——一个有效的工具七、管理会计的作业基础化展望一、引言：价值链管理与价值链会计研究中存在的问题价值链管理与价值链会计在中国业已成为管理学和管理会计学的热门研究课题之一。
在全球知名的搜索引擎Google网站上键入“价值链”这一关键词，便可找到至少50篇以上的中文的研究文献的链接，是关于价值链管理和价值链会计的。
笔者也是通过这一方法了解到这一新近的热门领域的研究成就的。
可喜的是，沉寂已久的管理会计领域因为这一课题的升温似乎又焕发出一线生机。
然本文是为专题研讨会而撰写的论文。
文中的疏漏与错误均由笔者本人负责。
陈珉，男，1967年出生于上海，管理学博士，会计师。
现就职于毕博管理咨询（上海）有限公司，任企业流程咨询团队财务管理资深顾问。
电子邮件：而，作为一名职业管理咨询顾问，从个人眼光看来，现阶段中国的研究还存在如下一些可能存在的问题：首先，由于对“价值链”这一战略管理范畴的概念理解不够深入透彻，从而导致对价值链分析在理念、方法上存在偏差，由此造成在价值链会计定位上的谬误；其次，由于缺乏对西方工业化国家价值链管理应用实务的历史和最新发展的了解，从而使得研究始终停留在管理理念的阐述和应用前景的规划设想层面上，缺少能够对我国管理实践具有现实指导意义的研究成果；最后，也是真正促使笔者撰写本文的直接原因在于，绝大多数的研究未能建立起一套从管理理念到管理方法直至管理工具的学理研究模式。
为此，始终无法建立起这一管理和会计相结合的新领域的研究框架，更无从说起在这一框架下逐步拓展研究的深度和广度。
价值创造过程的实施步骤
价值创造过程的实施步骤引言价值创造是指通过创造性的活动，将资源转化为产品或服务，在市场中实现利润。
实施价值创造过程可以帮助企业实现长期竞争优势。
本文将介绍价值创造过程的实施步骤，并以列点的方式详细解释每个步骤。
1. 确定市场需求•调研市场，了解消费者的需求和偏好•分析竞争对手的产品和服务定位，找到市场空白点•通过市场调研数据和消费者反馈，确定市场需求的关键点2. 确定核心竞争力•分析企业的资源和能力，确定核心竞争力•通过SWOT分析，找到企业的优势和劣势•确定企业在市场中的差异化竞争策略，并制定相应的行动计划3. 制定创新策略•集思广益，与团队成员进行创新思维的头脑风暴•利用设计思维工具，如用户画像、用户旅程图等，找到创新的机会点•制定创新策略，包括产品创新和服务创新4. 实施创新活动•设计并制造新产品或服务，并进行测试和改进•将创新理念转化为具体的行动计划，并安排实施时间表•组织团队进行协作，确保创新活动的顺利进行5. 测试与反馈•对新产品或服务进行测试，收集用户反馈•分析测试结果，如果需要，进行产品或服务的调整和改进•不断优化产品或服务，以满足市场需求和用户期望6. 推广与营销•制定推广和营销策略，将产品或服务推向市场•运用各种营销渠道，如广告、网络营销等，提升产品或服务的曝光度•监测销售数据，根据市场反馈调整营销策略7. 价值评估和持续改进•对实施的价值创造过程进行评估和分析，了解其效果和价值•收集用户反馈和市场数据，找出改进的机会和潜在问题•根据评估结果，进行持续改进，不断提升企业的竞争力和创造价值的能力结论通过实施上述步骤，企业可以有效地实现价值创造，提升竞争力，并在市场中取得长期的成功。
每个步骤都是实现价值创造的关键环节，需要付出努力并进行持续改进。
希望本文对于读者理解价值创造过程的实施步骤有所帮助。
价值发现与价值创造型财务体系
价值发现与价值创造型财务体系本文从价值发现和价值创造的关系入手，论证了价值发现是价值创造的前提，是打造价值创造型财务体系的首要抓手，并指出财务人员具有天然的价值发现功能，而积极进行观念、素质、工具变革则是实现价值发现功能的必由之路。
标签：价值创造型财务体系价值发现财务人员变革一、价值创造型财务体系现代企业的财务管理目标是企业价值最大化。
自美国学者莫迪格利安尼（Modigliani）和米勒（Miller）提出MM理論，对企业价值、资本成本、资本结构、现金流、风险等重要财务概念进行了深入的、系统的分析以来，以价值创造为导向的管理思想逐渐成为企业界的潮流，许多企业通过实施价值管理（VBM），取得了很大的成功。
在中国，国资委于2010年全面推行经济增加值（EV A）为代表的企业绩效考核办法，引导各中央企业更加注重企业的整体价值和核心竞争力。
央企纷纷将创造价值做为企业的总体战略目标，具体到财务战略上，提出打造价值创造型财务体系，以适应各自战略发展和转型升级的要求，并应对当前复杂的外部经济形势。
其根本目的是提高管理效率和效益，提供决策支撑信息，提升中央企业整体价值创造能力和风险管理水平。
从何处入手打造价值创造型财务体系，成为摆在企业，特别是财务人员面前的一道重要课题。
二、价值发现价值发现包括价值机会的发现和价值过程的发现两个方面。
如果将企业的性质视为一个价值过程，首先需要对经济中尚未被发现或未被完全发现、未被满足或尚未被完全满足的需要的发现，以及对满足该需要的资产的发现，这些称为价值机会的发现；如果要实际满足该需要，还必须能够发现资产的生产过程即价值创造过程以及价值交换、分配过程，这些称为价值过程的发现。
价值机会的发现是起点，而只有在发现价值过程之后，对该过程有了足够的知识（可能表现为计划），才能根据这些知识和计划实现该价值过程，并从中获得经济剩余即通俗意义上的获利[1]。
价值机会的发现要研究市场，研究消费者，研究企业的社会经济环境。
办公室工作总结发现机会与创造价值
办公室工作总结发现机会与创造价值一、引言在一个竞争激烈的办公环境中，发现机会并创造价值是每个职场人士都追求的目标。
通过对之前的工作进行总结和反思，我们可以更好地发掘潜在的机会，并将其转化为创造价值的动力。
本文将从不同的角度探讨如何通过办公室工作总结来发现机会和创造价值。
二、建立明确的目标在办公室工作中，首先要建立明确的目标。
通过设定具体、可实现的目标，我们能够更好地聚焦于工作的重点，并为我们的努力创造方向。
例如，在销售部门中，一个明确的目标可能是提高销售额10%。
通过将这一目标转化为行动计划，并追踪进展，我们可以发现一些存在的机会和创造价值的潜力。
三、分析过去的成果和问题在工作总结中，我们需要对过去的成果和问题进行深入分析。
通过回顾过去的工作，我们可以发现一些成功的经验和方法，同时也能识别出存在的问题和瓶颈。
这些问题往往是我们发现机会和创造价值的起点。
例如，如果我们在过去的项目中遇到了团队合作的问题，我们可以通过改进团队间协作的方式，发现机会并提高团队的工作效率。
四、借鉴他人的经验在办公室工作中，我们也可以通过借鉴他人的经验来发现机会和创造价值。
每个人都有自己独特的方法和思维方式，通过与其他同事的交流和学习，我们可以汲取他们的经验并将其应用到我们自己的工作中。
例如，我们可以与其他部门的同事合作，了解他们的工作流程和方法，从中发现可以改进和创造价值的机会。
五、关注市场动态和趋势一个关键的机会来源是关注市场动态和趋势。
通过对行业和市场的深入研究和了解，我们可以更好地把握机会并创造价值。
例如，如果我们注意到某个新兴市场的快速增长，我们可以提前调整自己的工作重点，将资源投入到该市场，从而实现更好的业绩。
六、开展自我反思在办公室工作总结中，自我反思是非常重要的环节。
通过反思自己的工作表现和决策，我们可以发现自身存在的优势和不足，进而找到创造价值和发现机会的潜力。
例如，我们可以反思过去的决策是否明智，是否能够更好地利用资源等。
从价值发现到价值创造理念方法和工具
从价值发现到价值创造理念方法和工具从价值发现到价值创造：理念、方法和工具在现代商业领域中，企业要想成功，就必须不断寻找和创造价值。
价值创造是企业获得可持续竞争优势的关键要素之一。
本文将介绍从价值发现到价值创造的理念、方法和工具，帮助企业找到并实现创新的商业模式。
一、理念：价值创造的核心观点价值创造的理念是基于对市场需求的深入理解和洞察。
企业需要认识到，消费者的需求和期望不断变化，传统的产品和服务模式已经不再能满足市场的需求。
因此，企业需要转变思维方式，从单一的销售产品到解决问题，从被动满足需求到主动引领需求。
在这个过程中，创新是价值创造的灵魂，只有不断创新才能实现持续的价值创造。
二、方法：市场洞察与用户体验1. 市场洞察市场洞察是寻找价值创造机会的重要方法。
企业需要深入研究市场，了解消费者的需求和习惯，发现市场的痛点和机遇。
通过数据分析、用户调研、竞争分析等方法，企业可以更好地了解市场的需求和趋势，为自身的产品和服务定位找到差异化的竞争优势。
2. 用户体验用户体验是价值创造的关键环节。
企业需要关注用户的感受和需求，重视产品和服务的设计和交互体验。
通过用户研究、用户测试和用户反馈等方法，企业可以不断改进产品和服务，提升用户的满意度和忠诚度。
良好的用户体验将带来良好的口碑，促进企业的增长和发展。
三、工具：创新设计和商业模式创新1. 创新设计创新设计是实现价值创造的重要工具之一。
企业可以通过人工智能、大数据分析等新兴技术，进行产品设计和服务创新。
借助设计思维和设计方法，企业可以打造具有差异化竞争优势的产品和服务，提升品牌价值和用户体验。
2. 商业模式创新商业模式创新是实现价值创造的关键步骤。
企业需要思考和改进自身的商业模式，寻找新的商业机会和盈利模式。
通过与合作伙伴的协同创新、与客户的共创、开放创新等方式，企业可以在市场中实现更多的价值创造。
结语从价值发现到价值创造，是企业实现可持续竞争优势和增长的关键路径。
商业模式的定义主要是什么
商业模式的定义主要是什么一、商业模式的概念总的来看，商业模式运行的逻辑表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面，其中，价值发现是逻辑起点，价值匹配是逻辑中介，价值获取是逻辑的终点。
价值发现是价值创造的来源，是对机会识别的延伸。
通过可行性分析，创业者所认定的创新性产品和技术，只是创业的手段，最终赢利与否取决于是否拥有顾客。
创业者在对创新产品和技术识别的基础上，需进一步明确和细化顾客价值所在，确定价值主张，这是商业模式设计的关键环节。
许多创业者失败的原因就在于违背了创新“纪律”。
殊不知，创新是要为客户创造出“新”的价值;把未满足的需求或潜在的需求，转化为机会并创造出新的客户满意。
不能真正为客户带来价值的创业活动，注定会失败的。
价值匹配就是要明确合作伙伴，实现价值创造。
新企业不可能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即使新企业愿意另起炉灶亲自构建整合资源的能力，也会面临着较大的成本壁垒和不确定性风险。
因此，为了获得先发优势并最大限度地掌控商机开发风险，几乎所有的新企业都要与其他企业形成合作关系，以使其商业模式能够有效运转。
也就是说，客户价值主张和企业价值主张，如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)与企业内生能力作为支撑，是很难形成商业模式的，尤其难以实现持续赢利的结果。
价值获取就是制定竞争策略，整合资源，赋予资源一种新的能力，使它能够创造出更大的创新价值。
这是价值创造的目标，是新企业能够生存下来并获得竞争优势的关键，也是商业模式有效运行的逻辑所在。
总之，一个好的商业模式应该回答四个最基本的问题：(1)谁是企业的顾客?(2)顾客看重什么?(3)企业如何从这项业务中获取利润?(4)企业以适当的成本为顾客提供价值的经济逻辑是什么?研究视角：经济类、运营类、战略类、整合类。
经济类Stewart等(2000)商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述。
Rappa(2000)商业模式是企业为了自我维持，产生利润而经营商业的方法，企业如何在价值链中进行定位，从而获取利润。
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从价值发现到价值创造——理念、方法和工具目次一、引言：价值链管理与价值链会计研究中存在的问题二、价值链管理三、作业基础管理四、价值链分析与作业基础管理的结合五、流程管理及其分析工具六、作业工程法——一个有效的工具七、管理会计的作业基础化展望一、引言：价值链管理与价值链会计研究中存在的问题价值链管理与价值链会计在中国业已成为管理学和管理会计学的热门研究课题之一。
在全球知名的搜索引擎Google网站上键入“价值链”这一关键词，便可找到至少50篇以上的中文的研究文献的链接，是关于价值链管理和价值链会计的。
笔者也是通过这一方法了解到这一新近的热门领域的研究成就的。
可喜的是，沉寂已久的管理会计领域因为这一课题的升温似乎又焕发出一线生机。
然而，作为一名职业管理咨询顾问，从个人眼光看来，现阶段中国的研究还存在如下一些可能存在的问题：首先，由于对“价值链”这一战略管理范畴的概念理解不够深入透彻，从而导致对价值链分析在理念、方法上存在偏差，由此造成在价值链会计定位上的谬误；其次，由于缺乏对西方工业化国家价值链管理应用实务的历史和最新发展的了解，从而使得研究始终停留在管理理念的阐述和应用前景的规划设想层面上，缺少能够对我国管理实践具有现实指导意义的研究成果；最后，也是真正促使笔者撰写本文的直接原因在于，绝大多数的研究未能建立起一套从管理理念到管理方法直至管理工具的学理研究模式。
为此，始终无法建立起这一管理和会计相结合的新领域的研究框架，更无从说起在这一框架下逐步拓展研究的深度和广度。
所以，笔者深感本文的研究目标及其价值应当定位于为管理和会计学术界、实务界提供了一个引发思想碰撞和智慧交流的契机。
二、价值链管理价值理论认为，一个企业欲取得竞争优势，必须在创造价值方面比竞争对手做得更好。
创造的价值等于消费者的可察觉收益（B）减去投入的成本（C），是产成品的价值与生产成品所牺牲价值的差额。
可察觉收益是消费者对产成品认可的价值，是对产成品价值的一种评价。
消费者在购买产成品时，付出的货币价格（P）必须低于他的可察觉价值时，才会觉得合算，这种合算程度被称作消费者剩余，消费者剩余等于B—P。
消费者在购买产品时，必然会选择消费者剩余即B—P的最大者，销售者的成功竞争就需要给消费者带来尽量大的消费者剩余。
创造的价值必须在消费者和生产者之间进行分配，如图1所示，消费者的利润为P—C，代表了生产者在创造的价值中所获得的部分，价格P决定了创造的价值中有多少作为利润被生产者获得，以及有多少作为消费者剩余由消费者占有。
不创造正的价值，企业就无法生存。
为了超过同行的一般水平，获得竞争的优势，公司不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争对手更多的价值。
这样，公司就能通过比对手提供更多的消费者剩余胜过其它公司，即使对手降低价格重新达到相等的消费者剩余，公司仍然比对手挣得更高的利润率，从而取得竞争的优势。
价值的创造体现在生产过程的各个具体活动中，价值链是分析一个组织各个运作活动在创造价值贡献大小的有用工具，同时，它也从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来考虑，这些活动包括生产操作、营销与分销、后勤等。
价值链中的每一活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益B，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本C。
在这些不同的活动中，影响创造的利益与发生的成本的力量是很不相同的，通过价值链的分析，就可以评价公司竞争优势来源来源于哪些活动环节。
美国哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的价值链分析方法，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。
企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底，只有两种：一种是成本领先，另一种是不断创新。
如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析法的内涵。
每个企业的运作都有其目的，都是为了取得价值的最大化。
为了达到其目的，需要进行一系列的运作活动，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。
图2企业的价值链可总结出如下的特点：1、价值链分析的基础是价值，而不是成本，实际上是把问题的着眼点放在企业的外部；2、价值链主要由各种价值活动构成。
价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活动；3、价值链列示了总价值；4、企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链对自身企业有很大的影响；5、在同一产业中，不同的企业有不同的价值链；6、对同一企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。
三、作业基础管理战略选择决定着企业的行动。
成功的企业将它们的资源投入到那些能带来最大战略利益的行动当中。
作业基础成本法和作业基础管理（Activity Based Costing, ABC; Activity Based Management, ABM）便是帮助企业管理者制订企业战略以及为将战略落到实处所需要的行动及其与企业资源之间关系的一种管理方法。
换言之，作业基础成本法的目标已经远远超越了会计上的成本分摊和计算，扩展到对企业活动、业务流程、产品和服务的计量从而对分配于上述这些企业活动和业务流程直至产品和服务上的企业资源予以定价。
例如，成本领先是一种实现竞争优势的经营战略。
作业基础成本法和作业基础管理对这种战略的筹划和实施便是至关重要的，因为它辨别了关键作业、成本动因及为降低成本而改善业务流程的途径。
提供卓越的顾客价值是实现竞争优势的另一种经营战略。
这一方法能帮助管理者发现价值增加的机会。
通过识别和分析关键作业、业务流程及改进方法，还能够帮助发展客户战略、支持技术领先战略或者辅助支持定价策略的制订。
尤其，通过作业基础成本法和作业基础管理，对如下战略管理问题给予了回答：•为了提高竞争力应怎样计量企业的成本、结构和利润？•当一个企业由传统成本计算系统转为作业基础成本计算系统时，该系统对其定价、产品设计、过程设计、制造技术和产品线决策具有什么潜在影响？•当企业采用一种新战略，比如，由大规模标准产品生产改为小批量多样化产品的生产时，将对不同产品有什么成本影响？•某特定产品的生产过程能否改变以使企业降低该产品的单位成本？•企业在其产品市场上是否已经采取了盈利能力最强的销售系统？•在生产作业和零部件方面的改变是如何影响产业价值链上的供应商和顾客的？•企业的流程改变将对其利润有什么影响？•如果一个企业运用作业基础管理识别并消除非增值作业以实现其低成本战略，将有什么样的潜在的成本节约？•作业基础成本法和作业基础管理为什么能帮助企业在其产品发送过程中实现其高业绩、短交货时间的竞争战略？作业基础成本法引入了作业这一新概念，图3显示了作业基础成本计算的基本思想框架。
引入“作业”这个成本计算的中介，建立“作业消耗资源，产品消耗作业”假设，力图揭示成本发生的前因后果，使得成本的计算对象更加明细化和精确化。
作业基础成本法关注的重点主要是在确定作业，找出成本动因。
成本动因包括资源动因和作业动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。
分配到作业的资源构成该作业的成本要素，多个成本要素构成作业成本池，多个作业构成作业中心。
四、价值链分析与作业基础管理的结合从上述可见，作业基础管理是从作业基础成本法发展而形成的，在思想理念上属于成本导向的；而价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置，是利益导向的战略思维观念。
与此同时，恰是因为两者在分析方法上，都将视野集中于企业的业务流程、经营活动（作业），因此不少学者提出了将两者有机结合起来的设想：互动有机地应用价值链管理和成本管理的优势，通过对企业所在产业链和企业内部整个价值链的分析，寻找出企业的优势和增值环节，通过对企业资源的战略性整合和集中配置实现价值增值，营造竞争优势，同时对微观作业活动进行成本价值分析，消除资源浪费，节省投入，实现投入／产出两个方面的价值增值。
图4和图5指明了价值链管理和作业基础管理的逻辑关联的基础在于业务流程。
构成价值链的是企业运作中互有差异又相互联系的各种流程和作业，作业基础管理所针对的对象就是这些流程和作业。
价值链高度概括并抽象出了企业的经营活动，并揭示出了这些活动的目标本质——价值增值；作业基础管理则为价值链分析和企业竞争战略的策划和实施提供了有效的分析方法。
也正因为此，会计便不可或缺地参与到了价值链管理当中。
“You can’t manage what you can’t measure. 你无法管理你不可计量（测度）的对象。
”这是一句富含哲理的西方管理名言。
正是这句名言所包含的理念，促使不少学者开始价值链会计研究的尝试。
会计能够对价值链管理做出贡献，或者说，在会计领域拓展出一片价值链会计的新疆域，并非不可企及。
因为长于计量是会计的天然属性，会计能够为价值链管理提供富有价值的数量分析方法。
然而，在管理实务中，价值链分析和管理还难见会计的身影。
具体而言，作业基础成本法和作业基础管理在现实的应用中，至今仍是一件令人敬畏的屠龙术。
换一种思维方式的话，作业基础管理这一先进的方法在实施工具上还存在诸多未尽如人意之处。
其中最突出的问题便在于，至今，在作业基础成本法中，缺乏对作业这一至关重要的管理对象的确切定义和描述，缺乏对作业的标准化分析规范。
正如上述，价值链管理和作业基础管理都涉及到了流程（或者活动）。
那么，从流程管理及其分析工具当中寻找资源不失为一条解决问题的路径。
图4图5五、流程管理及其分析工具流程，英文“Process”，中文也有翻译为“过程”。
流程是随着业务流程重组的兴起而被人们所熟知并加以研究的。
业务流程重组最初于1990年由迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授在“Reengineering Work: Don’t Automate, But Obliterate”（《重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除》）一文中提出，后来哈默教授与CSC Index的首席执行官詹姆斯·钱皮（James Champy）于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。
随后，BPR这一新的管理思想，便形成一股风潮席卷整个美国和诸多工业化国家，并大有风靡全球之势。
BPR曾被认为是“恢复美国竞争力的惟一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。
在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计），Reorganization（重新组织），Reposition（重新定位），Revitalization（重新充满活力）等等。
企业似乎进入了一个“重组一切”（Re-everything）的时代。