大型地产公司管控方案
房地产公司开工后管理制度
房地产公司开工后管理制度一、总则为规范房地产公司的管理行为，提升公司整体运营效率，确保公司的可持续发展，特制定本管理制度。
二、管理制度的适用范围本管理制度适用于房地产公司全体员工，包括但不限于公司高管、部门经理、普通员工等。
三、管理制度的执行机构公司董事会为本管理制度的最高执行机构，全面负责监督管理制度的执行情况。
公司董事会有权对违反管理制度的员工进行相应处罚或调整。
四、公司的基本运营原则1. 遵循市场规律，根据市场需求开发房地产项目。
2. 保持公司业务的稳定发展，确保项目的质量和可持续盈利。
3. 重视员工的培训和发展，不断提升员工的专业水平和团队合作能力。
4. 尊重客户需求，确保客户满意度，建立长期合作关系。
五、公司人事管理制度1. 公司人员的职责与权力应当明确界定，不得越权操作。
2. 公司应当根据员工的工作表现和绩效情况，制定相应的晋升和奖励机制。
3. 公司应当建立健全的培训机制，提升员工的专业水平和综合素质。
4. 公司应当加强对员工的监督和管理，严格执行公司的纪律。
六、财务管理制度1. 公司应当建立健全的财务管理制度，确保公司的财务健康和稳定。
2. 公司应当定期对公司的财务状况进行审计和汇总，及时发现和解决问题。
3. 公司应当建立风险控制机制，防范财务风险，确保公司的稳定运营。
4. 公司应当加强对公司经济活动的监督和管理，鼓励员工遵守公司的财务纪律。
七、安全生产管理制度1. 公司应当建立健全的安全生产管理制度，确保员工的人身安全和公司的正常运营。
2. 公司应当加强对公司生产环境的监督和管理，确保员工的工作条件符合相关安全标准。
3. 公司应当建立安全生产意识，加强对员工的安全培训和教育。
4. 公司应当建立应急预案，确保在突发事件发生时能够及时有效应对。
八、公司规章制度1. 公司应当建立健全的规章制度，确保员工的行为符合公司的管理要求。
2. 公司应当加强对公司规章制度的宣传和培训，确保员工了解和遵守公司的规章制度。
地产公司营销费用、管理费用管控机制
地产公司营销费用、管理费用管控机制（2022年3月）在行业市场下行、利润增长受限的形势下，向管理要效益已成为统一共识，管理费用和销售费用精细化管理的重要性也愈发凸显。
为细化双费管控、落地精益改善动作，完善管控机制如下：一、管控职责分工1、项目公司总经理：本组织内管理费用和销售销费用的第一责任人，总负责项目双费管控工作、协调跨职能部门、跨合作方的资源调度及高层协调，做好项目公司费用管控目标的达成。
2、财务管理中心：统筹双费管控工作，结合项目类型（尾盘/非尾盘、合作/非合作、需返投/不需返投）及量价策略，确定一盘一策的管控思路。
落地费用管控机制、强化费用预算分析、细化科目监控，定期稽核费用使用的合理性、合规性，改善费用管理现状。
3、品牌营销中心：主责营销费用的管控工作，对营销费用预算拆分、合规立项及合理使用负责，严肃各项目公司、各项目营销费用使用纪律，负责制定营销费用使用底线规则、费用政策下达、过程披露费用异常数据，会同财务资金中心完成营销费用季度审查。
4、人力资源中心：主责所有项目（含非操项目）管理费用及销售费用中人工成本相关科目、招聘费、会务费、行政后勤相关费用等管控工作。
协同相关责任部门推进以反浪费为主题的具体费用管控专项、专题工作，促进双费管控的高效落地。
5、投资拓展中心：会同相关职能及项目公司公司推进合作项目的双费管控事项，主责推进新增合作项目全周期双费目标及结算方式等落地。
6、运营管理中心：推动合作项目的董事会召开，对每年项目的管理费用及营销费用的费率和销售目标达成共识，签署董事会决议。
二、双费管控底线1、立项要求：（1）所有费用要求遵循先立项后发生原则；（2）费用发生期间覆盖全年且月度标准相对固定的费用，如：前介物业费、租赁费、水电费，可按年度立项；费用发生频次不固定、费用标准随业务变化的其他费用，如渠道费用、全民营销、推广活动等费用，都应严格按照月度立项。
严禁流程倒挂、严控月度费额及费率。
地产动态成本管控方案
地产动态成本管控方案随着城市化进程的加速，城市的经济、文化、教育等方面的需求也在不断增加。
因此，房地产行业得到了迅速的发展，但是成本管控也成为了一个亟待解决的问题。
本文提出了一种地产动态成本管控方案，旨在帮助企业能够更好地掌握成本信息，提高成本控制效率。
一、背景1.了解房地产行业的成本管理对于房地产企业而言，成本管控是非常重要的，既可以影响企业的竞争力，也能够直接影响企业的盈利能力。
因此，建立一套科学的成本管理体系是很必要的。
2.成本管控会面临的困境房地产企业的成本控制很大程度上取决于项目的实际情况，这就要求成本管控需要及时、精准的数据支撑。
但是，现阶段很多的房地产企业在进行成本控制时会面临以下困境:•成本信息不准确•缺乏全面性•无法及时把控•无法快速应对变化针对这些问题，提出了一种地产动态成本管控方案。
二、地产动态成本管控方案地产动态成本管控方案是一种从项目立项开始到项目落地完成生命周期的成本管理系统。
该系统主要包括四个方面的内容，分别是：标准化、数字化、动态化、全面化。
1.标准化标准化是地产动态成本管控方案的第一个方面，该方面主要是针对成本信息的标准收集和标准化管理。
为了实现标准化，我们需要做到以下几点：•制定成本科目清单•建立成本核算制度•设定成本管理流程通过标准化，可以更加清晰地了解项目的每一个方面，并准确的掌握成本信息，为后续的成本管理奠定基础。
2.数字化数字化是地产动态成本管控方案的第二个方面，该方面主要是将成本信息进行数字化管理。
数字化可以让成本信息更加清晰可见，使得团队成员能够在任何时间、任何地点快速获取成本信息，帮助企业实现精准成本管控。
数字化方面主要包括以下内容：•建立数字化成本台账•数据标准化•数据归一化通过数字化，可以实现成本信息的实时效果，有效提高成本管控效率。
3.动态化动态化是地产动态成本管控方案的第三个方面，该方面主要是建立动态成本控制体系，使成本信息能够随着项目的进程进行即时更新，以便快速应对成本异常情况。
房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？
房地产公司的三种管控模式的代表有哪些？
当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。
经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
具体可以参考：中国人民大学集团管控总裁俱乐部。
碧桂园成本管控方案
碧桂园成本管控方案碧桂园作为中国房地产市场的领导者之一，一直致力于打造高品质的房地产项目。
成本管控一直是碧桂园非常注重的管理方面，因此，碧桂园在成本方面有非常详细的管控方案。
1. 成本管控的重要性房地产开发过程中，一旦投入，资金往往无法回流，如果成本控制不好，就会导致浪费和损失。
因此，成本管控是项目管理的重要一环。
通过合理的成本管控，可以把房地产开发的成本控制在一个可接受的范围内，以保证项目的实现和获得良好的投资回报率。
2. 碧桂园的成本管控方案碧桂园的成本管控方案主要包括以下几个方面：2.1 研究成本构成建筑房屋成本构成主要由人材料、附加设备和机器设备三个部分构成。
为了准确控制成本，碧桂园首先研究这三个部分的成本构成，确定项目过程中的费用预算，并在执行过程中进行成本管控。
2.2 精细化预算除了在项目之前进行整体规划外，碧桂园还会对每一个小的过程进行详细的预算，对每一项建筑材料、设备、人工等费用进行详细的分解，同时制定详细的预算控制表，对预算超支情况进行警示。
2.3 项目组织架构调整碧桂园对项目组织架构进行调整，建立包括工程管理部门、物业管理部门、安全管理部门、财务管理部门、人力资源部门等部门的项目管控机制。
各个部门之间相互联系、互相配合，共同完成项目目标，同时对各个环节的成本进行管控。
2.4 引入先进的技术手段为了更好地控制成本，碧桂园通过引入先进的信息化技术和工具，实现对项目成本的实时监控和管理。
包括日常的财务审核和审批、财务数据的集成、对各个环节的集中监控等。
2.5 加强成本管控的管理意识碧桂园通过实施成本控制制度、加强人员培训和管理，提高团队整体素质和责任感，确保项目成本的全面管控。
3. 结论通过以上几个方面的措施，碧桂园在成本管控方面取得了良好的效果，将成本控制在一个可接受的范围内。
碧桂园始终坚持质量第一、成本控制的理念，不断加强成本管控工作，提升企业管理水平，不断推进企业发展，成为中国房地产市场的佼佼者。
房地产工程管控方案
房地产工程管控方案一、前言随着国家经济的发展和城市化进程不断加快，房地产行业也成为了国民经济发展的重要支柱。
在房地产开发过程中，工程管控是一项非常重要的工作，直接影响工程的质量、进度和成本。
为了达到良好的工程质量、高效的工程进度和合理的成本控制，需要建立一套科学、规范、高效的房地产工程管控方案。
二、工程监理1. 优质监理公司的选取在房地产工程中，选择一家专业、资质齐全、经验丰富的监理公司是至关重要的。
监理公司应当具备良好的信誉、专业的技术实力以及丰富的管理经验，可以从房地产项目的规划、设计、施工、验收等全过程进行全面监理。
2. 监理人员的配备监理人员是工程监理的主体，他们必须具备丰富的工程项目管理经验、扎实的专业技术知识以及优秀的沟通能力。
在选择监理人员时，要注重其资质和经验，确保监理工作能够得到有效的开展。
3. 监理工作内容监理工作内容主要包括对项目进度、质量、安全以及合同管理的监督和检查。
监理人员应当全程参与项目的施工过程，及时发现并解决工程质量和进度等方面的问题，以保证房地产工程的质量和安全。
三、施工管理1. 施工单位的选择在房地产工程施工管理中，选择一家具备丰富经验、专业技术实力和良好信誉的施工单位是至关重要的。
施工单位应当具备扎实的技术力量、丰富的管理经验和规范的管理制度，可靠的保障房地产工程的施工质量和进度。
2. 施工管理方案施工管理方案是确保房地产工程质量和进度的重要保障。
其包括施工组织设计、现场施工管理、质量管理、安全生产、劳动力管理等内容，建立和实施科学的施工管理方案能够有效地规范和管理施工活动，确保工程质量和进度。
3. 施工人员管理施工项目的实施离不开专业化的施工队伍，必须在施工过程中克服施工人员短期流动性大、技术水平参差不齐等问题。
加强施工人员的管理，通过技术培训和技术考核等手段，提高施工队伍的整体素质。
四、质量管理1. 质量计划编制在房地产工程项目开工前，应根据相关标准和规范，制定详细的质量管理计划，包括质量目标、质量控制点、关键工序和过程控制要点、检验和试验要求等，确保质量管理工作有据可循。
中国房地产企业集团管控模式
1.中国房地产企业团体管控模式(母子公司)(标杆研究－万科管控模式温顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操纵型专业化团体总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大范围的集权和强化团体管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业恒久制胜的底子。
而组织内部的治理是做“强”企业的根本前提。
地产企业怎样才气练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科温顺驰以它自身的经历报告我们，治理也是焦点竞争力的来源。
房地产行业高速成恒久中以特定资源为底子的竞争已经悄然转变为以能力为底子的竞争。
卓越的治理可以克服资源不敷带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
理性的战略思考和创建科学的团体治理模式与流程治理是大型地产团体一定的选择。
“战略性增长来自越发有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调解过的结构。
……没有结构调解的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国产业企业史上的篇章》出书刊行，该书研究的主题是美国大企业的生长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种生长。
钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西尺度石油和西尔斯·洛帕克）的生长历史进行研究发明随着公司的生长、地理区域的扩大与多样化水平的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变革以适应公司战略的改变。
因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的厘革：在中央集权控制下，进行分权化、部分化治理。
今后“结构追随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产团体的生长又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。
建发地产成本管控方案
建发地产成本管控方案背景随着经济的发展和消费者对房屋需求的增长，房地产市场竞争日益加剧。
作为房地产开发企业的一员，建发地产公司必须维持成本控制的合理性和有效性，使其在市场中保持竞争力。
本文将介绍建发地产的成本管控方案。
成本控制目标建发地产公司的成本控制目标是降低项目成本，提高项目质量，提高公司在市场中的竞争力，并为客户提供更好的品质和服务。
公司通过加强成本控制，优化资源配置，提高生产效率，降低成本支出，以此来达到成本控制目标。
成本控制策略建发地产公司的成本控制策略分为以下几个方面：1. 项目前期成本管控在项目策划和设计阶段，公司采取以下措施降低项目成本：•精细化项目规划和设计，避免设计变更和浪费；•优化供应商选择，选用价格合理的合作伙伴，确保材料的质量；•增加前期市场调查，明确市场客户需求和市场供需状况，减少因市场变化引起的项目调整。
2. 项目实施成本管控在项目实施阶段，公司采取以下措施降低项目成本：•费用预算合理、严格控制成本费用；•优化工序流程，提高生产效率；•加强现场监管和质量检查，避免质量问题带来成本损失。
3. 成本管控数据分析建发地产公司积累了大量的成本管控数据，通过数据分析，可实现成本的精细管理。
公司采取以下措施提高数据分析效率：•数据存储集中化，实现快速查询；•采用数据可视化技术，实现数据分析报表可视化；•制定相应应对措施，针对每一个环节优化成本管控流程。
成本控制效果通过强化成本管控措施，建发地产公司在降低成本的同时，提高了项目质量和客户满意度。
具体效果如下：•降低项目成本，提升公司核心竞争力；•增加项目投资回报率；•提高客户满意度，树立公司良好形象；•全面提升了公司的运营效率和盈利能力。
结束语成本管控对于房地产企业来说非常重要，建发地产公司在这方面有了很大的经验和成果。
通过多年的实践和总结，公司制定了完善的成本管控方案，不断更新和优化成本管控流程，确保项目成本总体控制水平处于较为理想状态。
金元集团管控一体化实施-方案
金元集团管控一体化实施方案根据集团公司《关于印发<集团公司管控一体化总体方案>的通知》（中电投体改〔2011〕276号）精神，结合金元集团实际，制定本方案。
一、指导思想、基本原则（一）指导思想坚持以科学发展观为指导，以“三步走”战略为统领，按照三级管理定位和三级组织架构，调整组织结构，理顺管理关系，促进产权关系优化，提高资源配置效益，发挥产业协同效应，发挥规模效益，实现标准化、集约化、专业化、信息化管理。
建立起结构合理、权责明确、治理科学、运营高效的集团化管控体系，为全力打造贵州产业集群提供体制和机制保障。
（二）基本原则1．坚持战略统领、推动发展的原则。
按照符合战略规划和建立现代企业制度要求，建立与贵州产业集群相适应的管控体系。
2．坚持依法依规、科学调整的原则。
根据《公司法》、《国有资产法》及其它相关法律、法规确定的基本原则，推进管控一体化优化调整工作。
3．坚持责权利对等的原则。
按照集团公司三级管控要求，建立并完善责权利相匹配的管控机制。
4．坚持运转顺畅、精干高效的原则。
规范设置组织机构，明晰管理界面，理顺管理关系，完善管理机制，优化管理流程。
5．坚持产业协同、价值最大化的原则。
实施产业链协同管理，重要资源要素集约化管理，实现价值最大化。
6．坚持因地制宜、因企制宜的原则。
根据产业发展的不同阶段和企业的不同情况采取相应的管控模式。
二、主要任务（一）调整管理体制。
完成金元集团与遵义产业公司在管理架构上的重组，实现一体化管理；调整西电、中水、能发、发电运营公司管理体制，落实三级单位成本中心管理定位。
（二）调整组织结构。
优化调整公司本部与三级单位的组织机构，将管理架构与股权架构相分离，按照运营管控和专业化管理要求，从管理架构上强化金元集团本部管理职能，建立人才、技术、信息等支持性服务体系，缩短管理链条，明确管理职责，厘清管理界面，理顺管理关系，优化管理流程。
（三）优化产权股权结构。
按照“两级法人、三级管理”的原则，调整、完善与集团公司三级管理定位不一致的产权结构，解决多级法人主体问题，提高归属母公司的净利润，实现企业效益最大化。
地产工程管控措施方案怎么写
地产工程管控措施方案怎么写一、前言地产工程是指在建筑物、土地开发、市政工程等方面进行的工程项目。
在地产工程中，管控措施显得尤为重要，它对工程进度、质量和安全等方面有着至关重要的影响。
因此，有效的管控措施方案对于地产工程的实施至关重要。
二、管理控制原则在地产工程中，管控措施应该遵循以下原则：1. 预控原则：对工程项目进行前期调研和分析，确保在项目实施过程中避免一定的风险。
2. 动态控制原则：结合实际情况，对工程项目的进度、质量、安全等方面进行动态评估，调整管理控制措施，保障工程项目的顺利实施。
3. 全员参与原则：全员参与管控措施的制定和执行，思想上高度重视管控工作，形成全员管控合力。
4. 信息化控制原则：通过信息化手段，实现对工程项目全过程的监控和管理。
三、工程进度管控措施1. 制定合理的工期计划：在工程项目实施前，应对整个工程项目进行细致的规划，制定详细的工期计划，合理安排工程进度，并充分考虑因素的不确定性，确保工程进度的合理性。
2. 建立进度监控系统：通过信息化手段，建立工程进度监控系统，实时监测工程进度，对偏离计划的情况进行及时调整。
3. 管控关键节点：设置关键节点，对关键节点进行重点监管，确保工程项目按期完成。
4. 建立奖惩机制：对工程进度进行奖惩机制，激励施工方完成工程进度，同时对违约行为进行相应的惩罚。
四、工程质量管控措施1. 建立质量管理体系：建立符合国家标准的质量管理体系，明确责任部门和相关标准和程序，确保工程质量达到相应的标准要求。
2. 质量监督检查：对工程材料、施工工艺和成果物进行定期检查和评估，并根据检查结果及时采取纠正措施。
3. 强化质量安全意识：加强现场管理和监督，提高施工人员的质量安全意识，确保工程施工过程中不出现质量安全事故。
4. 引入第三方监理：引入第三方监理机构对工程质量进行独立监督和检查，提升工程质量的可信度。
五、工程安全管控措施1. 制定安全生产手册：制定详细的安全生产手册，明确各类安全措施和应急预案，确保工程施工过程中的安全生产。
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战略 管理
管控 架构
流程 体系
人力 资源
本部分回顾
当前所处行业地位
XXXX目前在09年沪深房地产上市公司中基 本位于综合实力30-50名之间
近期发展重点
以规模化发展为条件 以土地运作、“产品+运营”为未来核心
XXXX早期得益于战略上的高瞻远瞩，曾经 非常有机会成为行业的领先者；但在之后
竞争力
资本
市场化运作大趋势下固守原有资源驱动的 成功经验，未能实现全面转型、错失行业
产品 模式 土地仍是房地产企业发展的重要竞争力，也是促进 企业高速增长的主要途径 产品竞争力提升，短期看是企业提升品牌溢价、促 进土地获取和区域拓展、实现内涵式发展的必由之 路，也是企业抵御市场风险、降低扩张风险的重要 策略，还是激发员工热情、提升企业精神品格的有 益途径 产品竞争力提升，长期看是企业适应未来“充分竞 争阶段”所必需具备的能力、吸引力，持续加强人 力资源储备的有力促进
与2009年沪深房地产上市公司的各种指标对比发现，XX 在规模上距离标杆企业差距尚大，处于优良企业水平，盈利 能力低于行业平均水平，应值得关注，运作效率相对较高， 员工人数少于行业平均值。（营业收入上市公司排名35 ， 净利润上市公司排名47，总资产规模上市公司排名74）
30% 总资产报酬率 20% 业务利润率 9% 8% 6% 10% 9% 8% 6%
针对性调控政策效果渐 显，08年市场现调整迹 象，市场发展不再是爆 发式。房地产企业由盲 目做大规模”的空前乐 观开始理性思考，由要 素资源竞争向运营竞争 转变，适度关注差异化。
充分竞争阶段
客户导向、客户细分， 提升品牌附加值的新业 务模式创造者、新业务 领域开拓者，将会重新 获取先入者竞争优势； 象所有的成熟行业一样， 开始关注研发、成本、 管理、文化，塑造难以 被模仿的核心竞争优势 将成为房地产持续发展 的前题。 。
4. 可能存在问题提示
汇报提纲
组织管控模式分析和优化方案建议 A. 现有项目的管理模式建议 B. 组织架构建议 C. 可能存在问题提示
微观目标（短期目标）—— 现实问题
矩阵制项目管理模式效 率如何提高
• 缺乏合理的授权体系 • 职责不清和交叉、部门间互相推 诿责任 • 责权利不匹配 • 授权不充分，问题上交 • 参与配合部门只提意见，不提建 议，各部门意见难统一 • 有决策会议体系，但执行不到位 • 授权不充分，审批时间长 • 习惯垂直汇报，缺乏横向沟通 • 部门缺乏为项目服务的意识 • 员工只了解本职工作内容，无法 为后续工作提供帮助 • 专业能力欠缺，经常议而不决
土地 运营
发展的第二轮高潮 XXXX目前的核心优势仍主要在土地运作环 节，企业核心竞争力的缺失是企业更需要 关注的重大课题
产品 模式
汇报提纲
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项目工作进展汇报 项目背景理解：XXXX行业定位及战略主题 组织管控模式分析和优化方案建议 流程优化思路 其他管理问题综述
整体思路
指导思路: 指导思路:在快速发展中打造核心竞争力的组织平台建设
战略 1 组织 运营体系 配套机制 2 从项目开始 重点从各类项目的管理模式和 授权体系开始 3 目标导向
1. 优化目标
对XXXX当前与架构管控有密 切相关的问题进行再次梳理
2. 现有项目的管理模式建议
再构建上层建筑 对“管理平台”可采取相对灵 活的组合方式
3. 组织架构建议
4
有得必有失 企业必须在确定方案之前对可 能存在的问题进行预判
以产品溢价(利润率)为核心财务指标 优化土地储备结构 创新发展项目拓展模式
资本
资本/土地：园区整体开发；推进合作开发 资本/土地：
运营
土地： 土地：充分借助集团资源 区域+产品： 区域+产品：战略布局阶段；主流区域或潜
在主流区域内的主流产品（首次/改善）；考 虑品牌策略（双品牌/区隔品牌）
土地
模式，深化与业内优秀企业的合作、快速提 升、分享产品溢价
1
战略规划
2
组织管理体系诊断
组织结构 权责体系
支 持
3
项目 拓展
管控模式
指 导
运营管理体系诊断
项目 策划 设计 管理 采购 工程 管理 管理 营销 管理 客户 服务 ……
4
组织 绩效 流程 绩效
人力资源与绩效体系分析
部门 绩效 员工 绩效 人力 资源
……
汇报提纲
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项目工作进展汇报 项目背景理解：XXXX行业定位及战略主题 组织管控模式分析和优化方案建议 流程优化的目标和方法思路 其他管理问题综述
区域+产品： 区域+产品：加大中高端产品比例、实现区
产品 模式
域深耕，大力推进“忠诚客户”培育体系， 考虑品牌策略
运营： 运营：保障性住房的产品配置研究、成本标 运营： 运营：以“样板项目”为载体，有意识提高
准化研究；商品住房的标准化研究+标准工作 周期研究 产品结构，打造产品竞争力；建立若干中高 端产品系列标准；强化职能规划和实施，提 高专业能力
总资产规模较小、 总资产规模较小、地产板块投资不足，支持了较高
的营业规模，积极的一面说明XX的“量能比”很高，另 一方面集团在地产业务方面的投入偏低、XXXX高度饱和 的“量能比”使得经营业绩压力很大
0%
业务利润率偏低、 业务利润率偏低、产品结构偏中低，09年数据显示
低于上市公司加权平均值20.19%
2009年沪深房地产上市公司员工人数 2009年沪深房地产上市公司员工人数
12000 10492 10000 8000
人员总量不足、效能较高， 人员总量不足、效能较高，XX目前在册
6000 3128 4000 1605 1359 1109 2000 0 575
员工346人，人均开复工面积在6347平方 米，业内平均水平是4000-6000平方米；人 均销售额1287万，与业内主要企业1200万/ 人基本持平
XXXX当前所处的行业地位—— 财务指标和员工人数（定量）
2009年沪深房地产上市公司总资产周转率 2009年沪深房地产上市公司总资产周转率 年沪深房地产上市公司
0.36
资产周转率高， 资产周转率高， 主要源于XX一直倡导的
0.35 0.34 0.33 0.32 0.31 0.3 0.29 0.28 0.27 0.3 0.32 0.34 0.33 0.35 0.34
• 咨询公司对XXXX进行深入访谈，访谈量达85人次；其中涉及高管层11人次、部门正副经理级55 人次，员工级23人次（老员工和新员工会议访谈），访谈记录达18万多字。
XXXX访谈样本量
XXXX调查问卷样本量
高层管理人员
11
总人数
272
部门经理/副经理
55
回收问卷
147 54% 143 97%
员工
23 85
XXXX的核心竞争力？ XXXX的核心竞争力？ 的核心竞争力
资本
XXXX目前在09年沪深房地产上市公司中基本位 于综合实力30-50名之间
土地 运营
XXXX早期得益于战略上的高瞻远瞩，曾经非常 有机会成为行业的领先者；但在之后市场化运 作大趋势下固守原有资源驱动的成功经验，未 能实现全面转型、错失行业发展的第二轮高潮
“好水快流”的作用，但剔除总资产规模较 小的因素、尚难评定单个项目的运作效率 (2009年营业收入40-50亿的企业有10家，平 均总资产202亿)
土地储备总量不足、 土地储备总量不足、中低端项目结构 过大: 过大:上市公司前10名在2600万平米以上，
存量土地去化周期（累计未结转面积/当年 结转面积）基本主要集中在4-8倍，XXXX09 年存货比是8.1倍（但实际波动过大），按 照目前的发展速度，土地贮备可以满足未来 2年左右的发展，XX可以借助这2年的时间 苦练内功，提升专业水平和管理能力，形成 自己的核心竞争力
盈利能力
运作效率
指 标
总资产 （亿元）
营业收入 （亿元）
利润 （亿元）
总资产 报酬率
业务利 润率
总资 产周 转率 0.43
存货 比
XX
82.4
44.53
6.79
11.17%
15.28%
6.8
2009年沪深房地产上市公司盈利能力指标 2009年沪深房地产上市公司盈利能力指标
50% 43% 41% 40% 36% 40% 36% 42%
房地产开发有限公司调研报告及组织管控优 化方案建议
汇报提纲
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项目工作进展汇报 项目背景理解：XX行业定位及战略主题 组织管控模式分析和优化方案建议 流程优化思路 其他管理问题综述
项目整体进展计划
管理诊断汇报
组织管理手册及 授权手册汇报
流程体系优化 汇报
项目结案汇报
项目调研工作介绍－调研访谈+调查问卷 调查问卷
客户细分、产品标准化 研究、独具特色的企业 文化体系的建立等形成 核心竞争能力； 全面提升市场竞争能力， 借助集团资源，依靠自 身开发能力，快速发展， 重新回到房地产行业第 一集团
92-93年经济过 热导致高通胀， 房地产市场回 落，进行了第 一轮调整。98 年开始回暖。
98年开始本轮 爆发式增长； 02年土地招拍 挂、04年831明 确了土地资源 获取途径，市 场竞争加剧。
异地管理模式问题： 异地管理模式问题：城 市公司/区域中心？ 市公司/区域中心？强 管控/弱管控？ 管控/弱管控？
99年北京首批经适房建 东苑开工； 00年竟得广渠门外两块 土地；南湖公园开园； 87-92年合建住 宅开发阶段； 92年开始大规 模小区开发。 02年经适房朝阳新城开 工； 04年获得房地产开发一 级资质
07年注册资金增至10亿；并 成立杭州公司、内蒙公司； 全国布局，成为全国化经营 公司； 08年进行管控调整、流程梳 理，进入规模化发展阶段向 基于核心竞争力持续发展阶 段战略转型期； 09年首个两限房交工，杭州 观澜时代开盘； 10年XX天津、XX唐山成立。