人力资源管理案例分析-华为科技
华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。
2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。
人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。
“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
人力资源管理经典案例
人力资源管理经典案例人力资源管理经典案例随着时代的发展，企业和组织对人力资源的需求越来越大。
人力资源管理涉及所有方面，包括招聘、培训、绩效管理、晋升和薪酬等。
在本文中我们将讨论三个经典案例，探究这些组织如何通过人力资源的管理来增强其市场竞争力。
案例一：GoogleGoogle是领先的科技公司，它已经成为全球最具影响力的品牌之一。
Google对人力资源的管理被广泛认为是最好的之一。
首先，Google在招聘方面注重员工的自我表现和学历，而不是年龄和工作经历。
此外，Google鼓励员工在工作时间外探索他们自己的兴趣爱好，比如创业和发明玩具。
Google还提供了免费技术和语言培训，以及为员工提供机会承担挑战性的任务。
这些方法使得员工在Google的工作环境中感到振奋和满足。
对于公司来说，这帮助他们保持最优秀的人才并增加了员工的士气，从而为公司创造了更高的生产力。
案例二：华为科技华为科技是目前中国最大的电信设备厂商和手机制造商之一。
华为出色的人力资源管理贡献了部分原因。
华为鼓励员工自我成长，这反过来增强了公司的市场竞争力。
据报道，华为拥有超过16,000名教练和导师，他们帮助员工索取工作上的专利和专业认证，为员工提供晋升和发展的机会。
华为的员工在性别、年龄、国籍、种族上和睦相处，公司力图消除所有形式的歧视和偏见。
华为也非常重视员工对公司的贡献，公司推行了以业绩为基础的晋升和薪酬计划，这为优秀的员工提供了公平的激励和奖励。
案例三：JW马里奥特酒店作为五星级的酒店，JW马里奥特酒店在其人力资源管理方面，也采用了一些独特的策略，以吸引和留住优秀的员工。
对员工的培训和发展一直是JW马里奥特酒店的一项关键策略。
酒店不断提供培训和发展计划，以帮助员工提升他们的技能和知识，并提供晋升和薪资优惠。
此外，酒店还通过提供灵活的工作安排来支持员工的个人发展。
JW马里奥特酒店还将员工的福利置于重要位置，酒店不仅提供有竞争力的薪资和福利，还为员工提供额外的保险和福利，以鼓励员工为酒店付出更多。
人力资源管理案例分析——华为
中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
3
主要内容
1
华为招聘之道
2
薪酬制度
3
激励体系
4
知识型员工管理
5
员工培训与发展
6
独特的企业员工文化
1 July 2019
中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
4
华为招聘
最合适的，才是最好的 Text
强调“双向选择” Text
有针对性的招聘策略
招聘人员的T职ex责t = 对企业 负中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
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华为独特的企业员工文化——垫子文化
华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班 起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这 种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：
艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律， 华为员工在任何时候都坚守这种文化，任何时 候都不会因为华为的发展壮大而丢掉了他们的 根本——艰苦奋斗。
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告， 在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几 年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封 “万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如
果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
1 July 2019
华为招聘 七大原则
用人部门要现身考场
Text 设计科学合理的
应聘Te登xt记表
人招才聘T信e充x息t足储的备
招聘公司规划中最需要的人才
1 July 2019
返回
中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
5
华为的薪酬制度
动态分配制
B
高工资是第 A
一推动力
华为人力资源管理案例分析
华为人力资源管理案例分析华为人力资源管理案例分析【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，华为公司作为我国高科技企业国际化的代表，其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。
华为先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。
关键词：人力资源管理；华为一、公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳。
华为公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。
主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。
作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。
目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。
华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。
同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。
华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。
人力资源管理案例分析——华为
华为招聘 七大原则
用人部门要现身考场
Text 设计科学合理的
应聘Te登xt记表
人招才聘T信e充x息t足储的备
招聘公司规划中最需要的人才
返回
2020年1月7日星期二
中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
5
华为的薪酬制度
动态分配制
B
高工资是第 A
一推动力
薪酬制度
C 全员持股
高奖金制度 E
D 体贴的福利
之
给员工以强烈的归属感
路
授之以权，委以重任
2020年1月7日星期二
中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
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知识型员工管理——内部创业
内部创业详解：
内部创业是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下 承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享 成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望， 同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和 企业双赢的管理制度。
2020年1月7日星期二
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中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
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华为的员工培训和发展
接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，能够使他们能够更好的胜 任工作；对原有的员工进行深度培训能够提高他们的工作效率和工作积 极性。华为有良好的新员工培训制度和员工发展机制，对人力资源管理 有较好的推进作用。
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告， 在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几 年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封 “万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如
中国石油大学（华东） 人文学院 孙即军
华为人力资源案例
华为人力资源案例华为公司是一家世界著名的高科技企业，其创始人任正非经营公司近30年，公司业绩不断突破。
作为一家在全球范围内拥有雄厚竞争力的企业，华为对于人力资源管理也一直非常重视。
本文将深入探讨华为人力资源的案例、策略及成功之处。
1.案例分析不断满足员工需求是华为一刻不停的信仰。
华为人力资源总监掌管超过12万华为员工的职涯，公司的人力资源团队致力于提供多样性的人力资源解决方案，从而促进公司发展壮大。
员工培训：华为不仅着眼于科技创新，同时也注重对员工的关注和培养。
对于员工的培训，华为有一个完整的培训体系，从入职培训到晋升培训、业务技能培训和管理技能培训等都有完善的规划。
华为公司还特别注重激发员工创新创业的想象力和激情，不断探索创新商业模式。
员工晋升：华为员工的晋升方式有与其他企业不同的特点。
首先华为注重员工对自己工作的贡献，不仅看重员工的工作业绩，而且注重能力提升、知识储备等其他因素。
其次，华为公司还推出了一种竞争激烈的“评比制”，使得员工不断接受挑战与改变，从而获得晋升的机会。
华为在员工晋升方面的特点是使具有更高能力的员工被充分利用，这也是华为在竞争激烈的行业中不断推进的秘诀之一。
薪资福利：华为公司为员工定制了全面的薪酬福利，在认可员工的工作业绩之外还有提供相应体面的薪酬、医疗保险、失业保险和退休金等福利制度。
华为在确定薪资方案时，不仅考虑员工的职位和级别，还要考虑个人的工作贡献和时效性。
这也大大提升了华为员工的归属感和能力提升的动力。
2. 策略分析为什么华为的人力资源能够获得如此多的赞誉？在这里，我们分析一下华为的人力资源策略。
首先华为能够成功的关键是：长远规划。
出乎意料地，华为确实有着非常具体的人力资源规划。
这一规划包括了员工互换、专业化、晋升等业务流程，以及职位石墨、薪酬等一系列的规划措施。
华为的人力资源团队将员工的职业发展和公司满意度、员工认可度、企业价值发挥等因素整合在一起，从年度计划到五年规划的长期规划中，提前露出了员工的培养和晋升途径。
从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的
从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的导语：没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗？一起来看看吧。
华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。
今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。
其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。
这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。
但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。
任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。
华为的员工持股的`普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。
而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。
“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。
其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。
这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。
对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。
在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。
人力资源管理案例分析——华为科技概要
24
謝謝觀看
全員低重心培訓
華為的培訓幾乎涵 蓋培訓的各個方面， 包括生產、營銷、 管理等 個性化、系統化
輪崗制度
讓職工擔任各種不 同的工作
激發員工適應力， 提高員工換位思考 能力，培養管理能 力
过渡页
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第六章
華為獨特的企業文化
華為的核心價值觀
成就客戶
01
22
團隊合作
艱苦奮鬥
至誠守信
自我批判
04
開放進取
華為企業文化
23
狼文化
墊子文化
華為基本法
火車頭文化
參考資料
1.華為投資控股有限公司2015年年度報告 2.黄一坤, 羊海燕. 华为公司的企业文化研究[J]. 产业与科技论坛, 2013, 12(12). 3./tuijian/116671.html 4.天涯社區之華為世界 5.知乎華為板塊問答
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第三章
華為的薪酬制度
華為的薪酬制度
10
1
高工資
人高我高，人低我亦高。
2
動態分配製
根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩 效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。
3
全员持股
既是薪酬制度，也是激勵制度，能夠使得上下一心。
華為的薪酬組成
11
工資
“定岗定薪，易岗易薪” 按級別和績效打分，根據 級別和績效進行工資發放
4
數據來源：華為公司2015年年報
華為公司道 SUCCESS
企业员工是企业最宝贵的财富
7
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第二章
華為的招聘制度
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指導老師：汪美伶老師 學生：郭寧穎
第一章 華為的背景介紹
第二章
華為的招聘制度
第三章
華為的薪酬體系
第四章
華為的激勵體系
目录页
Contents Page
第五章
華為的培訓和發展
第六章
華為獨特的企業文化
3
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Transition Page
第一章
華為的背景介紹
華為背景簡介
獎金
三年前基本靠工資， 三年后主要靠獎金，
海外補助更高， 績效評核“一C毀三年”
分紅
三年一小坎， 五年一大坎， 分紅高到工資只當零花錢
華為的薪酬
12
數據來源：看準網
高薪背後
13
義務加班
壓力山大
新員工上升難
沒有年假
01
02
03
04
在階級固化的當代中國，華為的存在能夠為窮人家的孩子走上中產甚至富裕之路提供了一條血 路，讓這些人能夠在大城市有能力安家定居，買車購房。
4
數據來源：華為公司2015年年報
華為公司道 SUCCESS
企业员工是企业最宝贵的财富
7
过渡页
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第二章
華為的招聘制度
8
华为招聘
華為招聘七大原则
合適
雙向 選擇
針對 性
招聘 職責
現身 考察
設計 科學
人才 儲備
9
过渡页
在這個地方，你的付出能夠獲得相應的回報，從這一點而言，即使類與辛苦，華為也是一個偉 大的企業。但是，過大的壓力也說明華為缺乏對於員工的人性關懷，這一點可能會送走華為的眾多 優秀人才。
華為福利
14法定 福利Βιβλιοθήκη 普惠 福利特殊 福利
法律所規定相關福 利，包括五險一金
等各項福利。
公司提供給員工的 各項保障性福利， 包括工作午餐，節 日補貼，健康體檢
等各項活動。
根據員工等級和績 效所提供的相關福 利，比如說提供給 高績效員工的特殊
旅遊計劃。
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第四章
華為的激勵體系
華為的激勵制度
16
1
文化激勵
”狼文化“與”家文化“
2
榮譽獎勵
榮譽部門對員工進行考核后，肯定員工在任何方面的進步
3
職業生涯規劃
給員工提供發展平台，創立華為大學等
”一幫一“，”一 對紅“
非核心培訓
將企業的非核心業 務外包給其他培訓 機構
將專注力集中于核 心業務，降低成本
全員低重心培訓
華為的培訓幾乎涵 蓋培訓的各個方面， 包括生產、營銷、 管理等
個性化、系統化
輪崗制度
讓職工擔任各種不 同的工作
激發員工適應力， 提高員工換位思考 能力，培養管理能 力
華為的激勵制度
17
正激勵 負激勵
有機結合
華為的激勵制度
18
1 分而治之的崗位管理 2 按功論賞的績效考量制
3 悽悽慘慘的末位淘汰制
有效約束，實現內部各個部門的默契配合，提高執行力
过渡页
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第五章
華為的培訓和發展
華為的培訓和發展
20
全員導師制
對於新到崗位的員 工提供老員工的指 導
过渡页
Transition Page
第六章
華為獨特的企業文化
團隊合作
華為的核心價值觀
22
成就客戶
01
艱苦奮鬥
至誠守信
04
開放進取
自我批判
華為企業文化
狼文化 墊子文化
火車頭文化
23
華為基本法
參考資料
24
謝謝觀看
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第三章
華為的薪酬制度
華為的薪酬制度
10
1
高工資
人高我高，人低我亦高。
2
動態分配製
根据企业内外部的人力价格水平和员工的职、能、绩 效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。
3
全员持股
既是薪酬制度，也是激勵制度，能夠使得上下一心。
華為的薪酬組成
11
工資
“定岗定薪，易岗易薪” 按級別和績效打分，根據 級別和績效進行工資發放