第六章 绩效评估
第六章绩效考评练习
第六章绩效考评练习第六章绩效考评练习⼀、名词解释1、绩效考核：2、绩效管理（⼴义）：3、360度反馈⽅法：⼆、单项选择题1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较⼤。
A、研发⼯程师B、销售主管C、总经理助理D、⽣产⼈员2、对⼀名⼯⼈的绩效，从产量、质量、能耗等⽅⾯进⾏考察，这体现了绩效的_______。
A、多因性B、多维性C、动态性D、相关性3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。
A、让顾客完全满意B、熟悉设备的使⽤和维护C、尽量节约时间D、废品率不超过1％4、绩效管理的着眼点在于_______。
A、⼈员的招聘B、员⼯的培训C、员⼯的晋升D、个⼈业绩的提⾼和发展5、⼀般⽽⾔，保险推销员应当采⽤________的考评⽅法进⾏考核。
A、结果导向B、⾏为导向C、品质导向D、综合性导向6、是绩效管理的最终落脚点。
A、评价实施B、改进计划D、改进绩效的指导7、影响和制约员⼯⼯作绩效的主观因素是。
A、⼈⼒资源制度B、市场竞争强度C、领导⼯作⽅式D、知识技能⽔平8、强制分配法是为了避免考核中的。
A、晕轮效应B、平均倾向C、个⼈好恶D、近因效应9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪⼀考核项⽬赋予最⼤的权数________。
A、德B、勤C、绩D、能10、适合对员⼯⼯作潜⼒、⼯作精神及⼈际沟通能⼒进⾏考评的绩效管理考评类型称为A、⾏为主导型B、品质主导型C、综合型D、结果主导型11、为了避免个⼈好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪⼀种考核⽅法A、要素评定法B、360度考核法C、⾏为锚定法D、⽬标管理法12、绩效管理的效度是指某项测量的。
A、稳定性B、—致性C、可靠性D、准确性13、是衡量销售⼈员⼯作质量的重要指标。
A、⽉度营业额B、年度销售量D、顾客投诉率14、能够避免趋中趋势的评价⽅法是________。
A、评价尺度表法 B C、交替排序法 D、关键事件法15.下列考评指标中哪⼀项适合对员⼯的个⼈特征及品质进⾏考评: ( )。
绩效管理05963-6
第六章绩效反馈1、识记：绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策第一，首因效应：界定：是指评估者对被评估者得第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。
对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；消除评估者的偏见。
第二，晕轮效应：界定：所谓“晕轮效应”，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者得某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。
对策：培训评估者；对各个特性分开评估；不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；不采取对一个被评估者连续所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有的被评估者的评估方式；正确掌握事实；以评估项目为标准，平时就观察被评估者；根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏。
第三，近因效应：界定：在绩效评估中会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应。
对策：做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人得继续；搜集资料要准确；每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。
第四，刻板印象：界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。
对策：评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者得皮评估结果；选择信度与效度均高的评估方法；选择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关培训。
第五，趋中倾向：界定：评估者给予不愿或无法明确区分被评估者得实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
第六章公共管理的绩效
第六章公共管理的绩效
二、公共部门绩效评估指标体系 的构建
• 3、公共部门绩效评估指标体系 • 业绩 • 效率 • 效能 • 管理成本
第六章公共管理的绩效
三、公共管理绩效的改进
• 许多学者皆认为绩效不易衡量为公共组 织之特征。学者林奇和戴伊认为实际上 常常存在如下限制：
1、内部无能的反功能； 2、政府绩效的因果关系难以确认； 3、公共部门组织很少能控制环境的因素； 4、政治考量经常是资源配置的重心
◈美国生产力和质量中心：标杆管理是不断进行比较和绩 效评估的过程。方法是，一个组织对照世界任何地方的 本行业领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的 信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
第六章公共管理的绩效
标杆管理与绩效管理
• 所谓的标杆管理，即追求卓越的管理模 式，并将之学习转化，以提高组织绩效 的管理工具。
第六章公共管理的绩效
• 效果。效果指公共服务符合政策目标的 程度，通常以产出和结果之间的关系加 以衡量，关心的是“目标或结果”
第六章公共管理的绩效
• 公平。它关心的主要问题在于“接受服 务的团体和个人都受到公平的待 遇”“需要特别照顾的弱势群体能够享 受到更多的服务”。弗里德里克森还提 出了社会公平的复合理论
效进行评估，并确定它与最佳绩效之间的差距； 第六步：详细说明为弥补这种差距而采取的具体行动
和实施的具体计划； 第七步：实行议程并监察结果（每年重新校准一次）
• 绩效管理过程一般包括绩效评估、绩效衡量、 绩效追踪三个最基本的功能活动。
第六章公共管理的绩效
◈绩效管理：组织系统整合组织资源达成目标的 行为，与其他方面的管理的不同之处在于它强 调系统的整合，从全方位对组织所有方面的绩 效进行监控和评估。
第六章绩效反馈与改进
全国财政支出项目绩效评价
全国财政支出项目绩效评价
全国法制政府绩效评价
建设法治政府经历了从恢复社会主义法制建设到提出依法治国,建设社会主义法 治国家,再到提出全面推行依法行政,建设法治政府的过程:
1978年12月，十一届二中全会提出健全社会主义法制和加强社会主义民主的方针,结束“文革” 动乱后提出恢复社会
绩效面谈
汉堡法 表扬+批评+肯定与支持
BEST法 Behavior description Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes
SMART Specific：交流具体而直接 Motivate：双向沟通 Action：对事 Reason：支出不足，给予帮助 Trust：信任是基础
我是不是忘了告诉你。。。
发生在恰当的环境
个人，团队 以进步为导向的
避免出现员工的防御心理 互动式
你认为为什么会出现这样的问题？
灵活性
及时调整批评方式，达到最佳效果
传递帮助信息
正确行为反馈
正面肯定认同员工进步 明确指出受称赞的行为 有所进步时及时给予反馈 应包含对团队、部门、组织的绩效有影响的
1999年3月,第九届全国人民代表大会第二次会议通过宪法修正案,宪法中增加了“中华人民共和国实 行依法治国,建设社会主义法治国家”的规定;
1999年11月,国务院发布全面推进依法行政的决定; 2002年11月,党的十六大报告提出“依法治国是党领导人民治理国家的基本方略”; 2004年4月,国务院发布全面推进依法行政纲要,提出用10年左右的时间基本实现建设法治政府的目标。 2007年10月,党的十七大报告要求法治政府建设取得新成效。 2008年5月,国务院作出了《关于加强市县政府依法行政的决定》,进一步要求加快法治政府建设步伐。
学校部门绩效管理制度
第一章总则第一条为提高学校各部门工作效率，优化工作流程，激发员工工作积极性，确保学校各项工作目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于学校所有部门及其员工。
第三条绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以工作目标为导向，注重过程与结果的结合。
第二章绩效管理目标第四条通过绩效管理，确保各部门工作目标的完成，提升学校整体管理水平。
第五条提高员工工作满意度，增强团队凝聚力。
第六条优化工作流程，提高工作效率。
第三章绩效管理体系第七条绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个环节。
第四章绩效计划第八条绩效计划由各部门负责人根据学校年度工作计划和部门职责制定，经学校领导批准后执行。
第九条绩效计划应明确以下内容：1. 工作目标：明确各部门年度、季度和月度工作目标；2. 工作任务：细化具体工作内容，明确责任人和完成时间；3. 考核指标：设定可量化的考核指标，包括质量、数量、效率等；4. 考核标准：明确各项指标的考核标准。
第五章绩效实施第十条各部门负责人负责组织实施绩效计划，确保工作目标的实现。
第十一条员工应按照绩效计划的要求，认真履行职责，确保各项工作任务的完成。
第十二条各部门应定期召开绩效沟通会议，了解工作进展，协调解决问题。
第六章绩效评估第十三条绩效评估由学校人力资源部门负责组织实施。
第十四条绩效评估采取以下方式进行：1. 定量评估：根据绩效考核指标和标准，对员工的工作绩效进行量化评估；2. 定性评估：通过观察、访谈等方式，对员工的工作态度、团队协作等进行定性评估。
第十五条绩效评估结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第七章绩效反馈第十六条学校人力资源部门将绩效评估结果及时反馈给各部门负责人和员工。
第十七条各部门负责人根据绩效反馈，与员工进行一对一沟通，分析工作亮点和不足，制定改进措施。
第八章绩效改进第十八条学校人力资源部门根据绩效评估结果，对绩效管理制度进行持续改进。
第十九条各部门根据绩效评估结果，制定部门内部绩效改进计划，提升工作效率。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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9
二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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10
三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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33
3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
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绩效管理流程图
企业阶段性战略
岗位说明书
在考核期内的工作职责/工作目 标/评价标准及奖惩措施等内容 达成共识
绩效计划（P）
绩效实施（D）
绩效计划的具体实施/绩效 沟通和辅导/绩效数据获取
实现绩效考评/实际绩效诊 断（总结好/坏绩效产生的 原因）
绩效检查（C） 绩效提升（A）
绩效结果应用阶段和 绩效改进阶段
8
绩效的特点
多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩 效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：
P=f（K，A，M，E）
P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所 具备的能力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。
多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我 们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维 度来评价员工的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩 效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。
晕轮效应(halo effect）或晕轮误差（halo error） ，有时也称作霍尔效应，是指当管理者对 于某位员工其中一个构面的印象特别深刻时,很容 易对于其他构面也有相同的印象。 以员工的某项特性（如“善与别人相处”）， 推论其他项目的绩效（如“工作品质”）。当员 工与主管特别要好（或敌对）时，最容易产生这 个问题。 举例，部门主管认为小王对所交代的任务常 常出现争执、防御性的反应时，在评估销售表现 以及团队合作表现时，也给予较低的评价。
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政府机关用来考评干部的“德、 能、勤、绩”模式 能不能运用到企业 的绩效考评？
在国外，对德、能、勤等素质的考 评属于晋级考评，不属于绩效考评， 晋级考评与绩效考评是区别来做的。
3
“夫以官赏功有二害，非才则废事， 权重则难制”——《资治通鉴》
“任能以官，酬功以爵”
（应把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些有 功之人，如果他没有领导能力，则可以给予他相应的地位、 待遇或奖励）
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绩效管理的目的
将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个 人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。
对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以 激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重 要依据，这是绩效管理的管理目的。
发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员 工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
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绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是
企业管理的一个重要工具。
绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水 平的高低反映了企业管理水平的高低。
绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个 管理过程。
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绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致
什么是绩效评估？
对评估内容 和影响量的识别
对评估活动 的管理
绩效评估
对绩效作出 判断和评价
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绩效评估在绩效管理中的地位与作用
通过评估能够监督和评价绩效，检查目标是 否达成，决定奖惩。 通过评估可以做到从经验中反省、学习和提 高。 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要 检查和反馈，绩效评估就是将“检查和反馈” 制度化和例常化。
4
引导案例：
某制药企业，大区经理王经理手下有两个区 域主管，甲和乙，甲负责的区域由于经济发达， 人们的健康，保健意识较强，所以几乎不费吹灰 之力就使销售回款直线上升，而乙负责的区域经 济欠发大，人们的观念意识较落后，尽管乙非常 卖力的工作，但销售回款还是一直不理想。 年底考核时，王经理为了给员工发放奖金而 头痛起来，如果是王经理，您应该怎么办？
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趋中倾向（central tendency）
是指评价者对一组评价对象做出的评价结 果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近， 导致评价成绩拉不开距离。产生的原因：人们 往往不愿意做出“极好”、“极差”之类的极 端评价；对评价对象不甚了解，难以做出准确 的评价；评价者对评价工作缺乏自信心；评价 要素的说明不完整、评价方法不明确；有些企 业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴 定，怕引起争议。 倾向于趋中趋势错误的评估者常常将所有 雇员评估成平均水平。
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怎么办？
通过行为锚定等级评价法（BARS）以 及360度绩效评估法来加以排除。
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近因效应和首因效应
心理学实验证明人们常常有一种不易为人所察觉
的倾向，那就是人们比较容易记得住最近发生的
事情，而较早发生的事则往往淡忘了，这就造成 在评价别人的工作时，新近获得的印象对评价结 果产生了过分的影响，这就是所谓的近因效应。 近因效应使得本来是对整个评估期间工作表现的
绩效考核是管理者必须掌握的重要 的管理工具和管理手段
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绩效评估困难所在
很难评估创意的价值 很难评估团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 评估方法本身需要不断提高 主管害怕评估有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 评估过程容易受到外界因素的干扰
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二、常见的绩效评估问题
过于宽松（leniency tendency）和 过于严谨（strictness tendency）
有些管理者倾向给予每个员工高分，有些则过 于吹毛求疵而全部给予低分。这种过于宽松或 严谨的问题特别是使用量表尺度评估法时常出 现。 办法：通过特殊事件描述法以及强迫分配法来 加以解决。如某位主管给予全部员工高分时， 则其必须具体说明这些员工各有哪些优异的具 体表现方可；另外，采用强迫分配法能够让管 理者更仔细的思考而后将员工加以分类。
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Human Resource Management
3、通过评估面谈加强对评估的管理
评估面谈的意义
•主管让下属了解 了解评估结果 •主管与下属一起 分析评估结果 •主管向下属提出 工作建议 •下属向主管提出 工作的困难 •共同提出改进的 方案
影响评估面谈 成功的因素
•让员工参与评估过程。 •采用更多的正激励方法 •面谈前让管理者和员工做好 准备 •评估结果应与薪酬紧密相关
考核实际上仅取决于（或很大程度上）取决于评
估期末一小段时间内的表现，结果是评估结果并 不能反映整个评估期间内员工的绩效表现。
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首因效应则主要是指“第一印象”问题，一人 给别人留下的最初印象往往容易形成定势，即使 其本人事实上同这个“第一印象”有很大差距也 很难在短时间内扭转别人的“偏见”。
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比如评价等级是从1级到7级，他们很有可能 把大多数被评价者评定在3、4、5三个等级上。 不利于真正反映被评价者之间的绩效差距。 可以通过强迫排序法或交叉排序法来加以改 善。
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评估者的个人偏见（personal bias）
指评估者的价值观念或偏见歪曲了评估结果。在
进行各种评价时，可能在员工的个人特征，如性别、
Human Resource Management
第六章
绩效管理 Performance Management
1
以管理大师彼得· 德鲁克为代表的鼓吹派，在其代 表著作《管理实践》中提出了至理名言“ 评估，否则 放弃”。
反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》
中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”， 认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离 方向。绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。
族群、年龄、性格、爱好等方面存在偏见，或者偏 爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公 平。评价者个人偏见可能表现在：对与自己关系不 错、性格相投的人会给予较高的评价；对女性、老 年人等持有偏见，给予较低的评价等。
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比如有关对护士的评价研究发现： 在30-39岁的年龄段时，主管对他们的评价与他们的自 我评价基本相同。 在21-29年龄段时，主管评价比自我评价要高，而在 40-61年龄阶段时，主管评价比自我评价要低。 通常认为年龄与工作绩效之间的负相关关系。 许多公司内部都存在评估者的偏见，诸如某位主管对于 其心腹的绩效评估标准特别宽松，但对于圈外（Outer Group）的部门员工则是一切从严判定。 高层管理者审核经理所做的评估结果，有助于纠正这一 问题。
5
Human Resource Management
本章重点
绩效管理的概念及关系 绩效评估存在的问题及对策 人力资源绩效评估的基本方法 平衡记分卡
6
第一节 绩效管理
表1 ： 绩效含义与适用对象
绩效
结果或产出
适应的对象
高层管理者 销售、销后服务等可量化工作性 质的人员 事物性或例行性工作的人员
第二节 绩效评估的基本问题
绩效评估及其定义
绩效评估中存在的问题
应对的对策
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Human Resource Management
一、什么是绩效评估？
评价
结果
分等级
不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。
绩效评估
第六章 人力资源获取后的录用
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Human Resource Management
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Human Resource Management
第三节 绩效评估的基本方法
绩效考评来自西方，自然带有非 常浓厚的西方背景。西方企业在进行 绩效考评的过程当中，首先追求的不 是有效，而是合法。但在中国，恰恰 相反。
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绩效考核的方法