联想集团的薪酬战略

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——培根二、薪酬目标联想集团争取在国际企业中具有相当的竞争力水平，并努力保持在国内企业中的领先地位。

优质资源永远向优秀人才倾斜，好）让人才脱颖而出，给优秀者以奖励。

1的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，）吸引关键人才。

2对内具备公平性，对个体具备激励性。

尊重市场的规律，以确定薪酬的标准。

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较）基本的安全保障。

3大的一方，所以员工本身具备不安全感，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于）价值肯定。

4岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份）结成利益共同体。

5的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

三、内部一致性什么是内部一致性和工作之间的关系。

换言之，与组织设计内部一致性通常被称为内部公平性，是指薪酬结构它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协或者以工作所需要的工作内容为基础，调。

这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以内但是无论如何，或技能要求的某种组合。

技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容。

部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬内部一致性的内涵它强调在设计薪酬时要保持组织内部薪酬设计内部一致性原则是斯密公平理论在中的运用，会造成不同部门或相同部门员工之间在比较中产生不公平的平衡。

组织内部薪酬的不合理，员工对于公平的感知不仅仅取决于是不是因为做了同样的工作而得到相感，造成心理失衡。

服务质量及危险程度等要素的。

职责范围、同的报酬，他们还关心薪酬是如何体现技能水平、做好就必须合理确定组织内部不同岗位的相对价值，因此，要保证组织薪酬的内部一致性，工作。

绩效考核组织内部的岗位评价和法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。

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——培根（一）联想岗位薪酬制总体描述联想现有公司薪酬福利处于公司的第四阶段：改等级工资制为岗位工资制，以为企业做的贡献为评定基础，进行了大规模的改革。

联想的工资水平高于一般国有企业，达到上等水平，开始为职工办理养老保险、住院基金和医疗保险等。

（二）联想统一薪酬的三原则①形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理；②确定统一的定薪方法，采取CRG（Corporate Resources Group，简称CRG）的岗位评估方法和总额控制，CRG是CRG公司（国际人力资源顾问公司）评估岗位的基本工具；③确定统一的调薪原则。

联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。

并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。

（三）薪酬结构①基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。

为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE 岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。

在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。

1.进行岗位评估：1)利用CRG评估工具从以下七方面进行评估：2)对企业影响3)监督管理4)责任范围5)沟通技巧6)工作复杂程度7)解决问题难度法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。

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——培根8)环境条件2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础员工个人级别工资员工个人定级员工能力使用期个人定级转正后个人定级3．月薪=P*Q*个人级别工资P----部门季度业绩系数Q----季度绩效考评个人表现系数根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。

②基本工资调整1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：（1）工资标准的调整。

联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。

为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。

根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。

（2）工资级别的调整。

员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。

2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。

短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。

在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。

各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。

用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点：一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。

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——培根避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配不公；二是鼓励各事业部根据实际情况给自己设置难度大的经营目标；三是由于年度经营目标是由事业部自己认定的，是内生而非外部强加的，所以它能够更好地使各事业部根据目标制定切实可行的工作计划，以保证目标的完成/超额完成。

（2）战略调节因子。

为了确保各事业部在关注短期财务目标的同时关注长期战略目标，公司设置了战略调节因子。

常见的战略调节因子包括：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。

3. 工资调整具体参考因素：1）公司的业绩2）外部环境3）员工的岗位4）员工的绩效奖金③奖金1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。

联想的奖金分配分为两个层面。

集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。

原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。

2. 奖金=T*Q*H*个人级别工资T：时间系数，T=工作月数/12工作月数=到岗月数-病、事确定月数Q：年度绩效考评表现系数H：年度公司业绩系数④公平的福利政策1)出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。

在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。

休假期间，工资照发。

2)带薪休假:员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。

员工当年因工作原因不法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。

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——培根能休假的，由公司按休假天数计发工资。

员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。

3)外派津贴:异地工作奖享有外派补贴（长期外派津贴、短息外派补助），补贴数额与岗位工资呈线性关系。

4)员工持股:遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。

配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。

5)住房公积金:住房公积金交存比例：个人岗位工资的8%，单位与员工相同的数额。

6)公司为每位员工提供免费工作午餐。

四、外部竞争力（一）联想vs华硕联华438平均薪8467260平均年终1694290—年终奖变化300—8000050000幅度联想有人员组成27.25%的人员为工程师华硕（ASUS）有46.42%的人员和技术人员,16.11%的员工为为工程师和技术人员,6.63%的员工为销售和服务人员销售和服务人员81.74%的员工工作时间在：每工作时间86.73%的员工工作时间在：每周工作40-49 40-49 个小时；11.25%个小时；8.77%周工作的员工工作时间在：每周工作的员工工作时间在：每周工作50-59 个小时 50-59 个小时的员工在工作中需要加的员工在工作中需要加81.89%加班情况71.74%班,18.11%的员工不需要加班的员工不需要加班班,28.26%法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。

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——培根惠普（二）联想vs惠联平均薪8988461580916942平均年终160000308000012年终奖变幅的人员）36.15的人员为工程联想27.25惠普H人员组的员工和技术人,16.11,10.38工程师和技术人员工为销售和服务人销售和服务人的员工工作时间在：86.73的员工工作时间在：88.82工作时,6.73周工 40-49个小时8.77个小周工 40-49的员工工作时间在：每周工的员工工作时间在：每周工50-59个小50-59个小的员工在工作中需要加71.58%71.74%加班情况的员工在工作中需要加的员工不需要加班班,28.26%的员工不需要加班 ,28.42%班从表格中数据分析可得联想的薪酬水平高于国内的华硕和惠普在中国公司的从员工的工作时比华硕的两倍还多。

薪酬，并且年终奖略高于惠普在中国公司，说明联想的高薪酬是和工联想员工的工作时间比华硕长，比惠普短。

间上来看，作强度是分不开的。

联想的员工组成上技术师和工程师比华硕和惠普都来的少，联想的销售人员的薪酬水平但是销售人员的比重比华硕和惠普都来得多，可见，，5000090—，华硕是还是比较高的。

在年终奖的副调度上，联想是300—80000，由此可以看出，联想的薪酬的激励作用还是很明显的，但—160000惠普是120 是相比较惠普，惠普的薪酬激励作用比较大。

法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。

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——培根联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。

而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。

从外部竞争力分析比较可得，联想的薪酬在国内还是比较具有竞争力的，可以更好地留住人才，和国外的企业虽然有一定的差距，但是差距在渐渐的缩小。