由费德勒权变领导理论得到的启示

管理与其说是一门理论，更不如说是一项的技术；因为没有一成不变的标准的管理模式，所以说，管理是一门值得研究的学问。

权变理论统合了领导现象的复杂性。

领导是一个极为复杂的学问。

一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。

权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。

权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，多数情况下，研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。

最早对权变理论作出理论性评价的人心理学家费德勒提出了一个“有效领导的权变模式”，即费德勒模式，这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。

他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。

有效组织不仅与其所处环境相适，组织内部的次级系统之间也存在这种适应性。

只有当组织形式设计适当、组织的管理风格既适应组织任务所需，又贴近组织属性的时候，组织各项所需才能得到较好的满足。

据费德勒的理论说明领导理论需要随机应变，在一定情境之下某种领导方式可能起到较好的效果，我认为简单的说就是“没有绝对”，没有理论绝对符合情境，也没有绝对的正确性，这也就告诉我们有时候不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好，还应了解他以前的工作类型同现在的工作类型是否相同。

管理者的领导行为不仅取决于个的品质、才能，还取决于他所处
的环境，因此，领导行为应随环境因素的变化而变化。

关于影响领导效果好坏的情境因素，费德勒认为有以下3个方面：
1.领导者与被领导者的关系。

2.工作任务的结构。

3.领导者所处职位的固有权力。

我不能说费德勒的理论具有权威性，毕竟后来人也对他的理论做了不少补充。

但这几个方面概括的很准，我也从中得到一些启示。

一个组织里，领导者对下属的关心、爱护程度对履行领导职能是很重要的，因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。

无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的公司利益，要想取得理想的领导效果，必须要有较好的领导方式，要使得团队成员与领导之间除了利益关系之外有更深层次的感情，团体成员对其领导者的情感包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度等。

感情之外，工作任务的分配也相当重要，当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。

一个企业的领导人有与成员打成一片的，也有高高在上威严谨慎的，不论怎样的形式，都要有明确的职位权力，太强势，太软弱都是不合适的，所以领导者拥有明确的职位权力时，组织成员才会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。

既然是领导人就要明确自己的地位，有自己的威严
我觉得这三方面的情境因素之中，领导者与被领导者的关系是最重要的，因为领导者和成员就是一个公司的全部，如果处理不善，公司就很难运营。

领导者具有包括责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。

很多情况下领导人需要对每个
成员的优缺点了然于心，让他们在自己的岗位上发挥到自己最佳水平，把组织的竞争力提高到最高水准，这要求领导人独具慧眼，把成员放在最适合他的位置，做他有能力做的事，更高一层的境界就是能挖掘出他们的潜力。

一个团队凝聚力也决定了竞争力，领导人正是凝聚力的核心主导力量，松下幸之助的领导方式就是凝聚成员力量，发扬企业文化，所以，我认为，领导人应该注意团结的力量，组织内部矛盾越小，一致对外才能提高竞争力。

领导人可以和成员及时沟通以了解他们的心理变化，及时处理内部矛盾，适时进行“民意调查”，以便调整工资，工作任务等。

有人认为领导人应该掌决策权，但我不太赞同，很多事征询组织成员的意见是对他们的尊重，况且众人拾柴火焰高，一个人不会产生头脑风暴，所以领导风格以及决策方式也是视情况而定的，这些都依赖于组织内部的或外部的约束。

这些都考验了领导者与成员间的沟通能力，说到沟通，方式及内容很多可以基于企业远景，可以基于成员目标，可以基于执行过程，也可以基于绩效评价，一切利于公司发展，员工成长的沟通内容都能促进感情，促进凝聚力。

总而言之，领导者应该运用好包括责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。

在运用这些权利之时最不能提倡的就是独裁和没主见。

权变应用是因人而异的，所以要求领导人从不同的角度和不同的方面权变运用来领导成员，与他们沟通，解决矛盾，促进感情，更大的效果是完善管理机制，我认为这几种方式很适合：
(1)重视沟通的作用，建立企业的机制，并确立下来。

(2适时地宣讲诸如企业战略目标、当前市场情况、企业前景、存在的问题等，使管理工作的透明度增强。

(3)定期（但不能太频繁）招开一线工人代表、技术人员座谈会，针对
生产中需要解决的问题，作现场指导及解答，了解生产中的实际情况，做到心中有数。

(4)组织技术攻关，并广泛征求各方面的意见。

(5)举行问卷调查，可以全面铺开，也可以有所侧重。

(6)每年在生产任务不多的时间段，安排职工进行旅游活动，在身心放松的同时有意识安排各种信息交流、沟通活动。

(7)沟通后采取必要的行动并及时的反馈，让员工看到沟通的实际结果，从而达到充分激励的作用。

(8)维持沟通的效果，重视沟通工作，使沟通工作长期不懈的坚持下去。

激励与沟通没有一成不变的模式需要根据实际情况，融会贯通地运用理论方法，适应于特定事件及特定人的路径是一定会到达预期的目标的。

对不同的人群，对同一个人不同时期的权变应用沟通的方式都不一样，很多时候需要激励成员，对于广大的以体力劳动为主的工人群体，由于他们的收入较低，生活水平不高，挣工资养家是主要目的。

因此对他们要重物质激励，重短期激励。

而对于体力脑力均衡的劳动者，他们的工资收入比较高，具有中等的生活水平，他们不仅仅考虑物质利益，而且很看重自身的发展和提高，需要赢得管理者的重视和信任，要给他们压担子，交给他们具有一定难度和富有挑战性的工作，使他们觉得自己的能力被重视，能激发他们更努力地去干好工作。

人是在不断发展变化的，因此激励方式不仅要因人而异，而且要因时而异。

当年轻人刚参加工作时，他们固然需要一定的物质待遇，但更看重能尽快地胜任工作。

他们最迫切的需求是给予关心和工作上的指导。

当他们干了一段时期，工作已能胜任，这时他们需要完善自己的工作，迫切希望能得到技术上的发展和生活水平的提高。

这
时最需要的是物质激励和给予学习提高的机会。

当他们走向工作成熟期时，已能驾驭工作，需要迎接挑战。

组织上要给予他们发挥自身才能的机会，让他们积极主动地开展工作，对他们取得的工作成就及时给予物质和精神方面的奖励。

当进入了成熟期后，工作已成为他们生活不可缺少的部分，他们会主动的自学的干好工作。

不太计较物质奖励，需要的是得到尊重和精神上的满足。

领导人改变不了市场环境，但对组织内部环境的改变有很大的作用，领导人要把环境对管理的作用具体化，并使理论和实践紧密地联系起来，塑造企业精神，完善管理机制，也就可以凝聚企业力量
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

一个优秀的领导人不一定需要领导权变理论的知识，但很多品质能力需要具备，领导理论需要实践的验证，而且随机应变，生搬硬套绝不可行，环境变量不可控制，员工性格也不可改变，所以需要领导人中和内部的资源，以提高企业竞争力。