企业战略规划与经营计划
战略与年度经营计划
战略与年度经营计划一、引言战略与年度经营计划是企业成功发展的关键。
战略是企业长期发展的规划和方向，而年度经营计划则是具体实施战略的行动指南。
本文将从战略和年度经营计划的概念、制定过程以及相互关系等方面进行探讨。
二、战略的概念和制定过程1. 概念：战略是指企业为了实现长期目标而制定的综合规划和决策。
它包括企业的使命、愿景、价值观，以及核心竞争力和资源配置等方面的内容。
2. 制定过程：战略的制定需要经过以下几个步骤：(1) 环境分析：对外部环境和内部资源进行全面分析，了解行业竞争状况、市场需求和企业自身实力等因素。
(2) 目标设定：根据环境分析结果，确定企业的长期目标，并明确战略的方向和重点。
(3) 选择战略：结合企业实际情况和目标要求，制定适合的战略方案，包括市场开拓、产品创新、成本优化等方面。
(4) 资源配置：根据战略选择，合理配置企业的人力、物力和财力资源，以支持战略的实施。
(5) 绩效评估：设定战略实施的关键绩效指标，并定期进行评估，及时调整战略方向和策略。
三、年度经营计划的概念和制定过程1. 概念：年度经营计划是根据战略目标，将战略转化为具体的行动计划和预算，明确每个部门和岗位的责任和任务。
2. 制定过程：年度经营计划的制定包括以下几个步骤：(1) 目标分解：将战略目标分解为具体的年度目标，并明确每个目标的关键结果指标。
(2) 行动计划：根据年度目标，制定具体的行动计划，包括市场推广、产品研发、生产计划等方面。
(3) 资源分配：根据行动计划，合理分配企业的资源，包括人力、物力和财力等，以支持行动计划的实施。
(4) 绩效考核：设定每个部门和岗位的绩效指标，并定期进行考核，及时调整计划和资源配置。
(5) 预算编制：根据行动计划和资源分配，制定年度预算，包括收入、成本、利润等方面的预测和控制。
四、战略与年度经营计划的关系战略与年度经营计划是相互关联、相互支持的。
战略为年度经营计划提供了方向和目标，而年度经营计划则是战略的具体实施和落地。
整理2024年电线电缆企业发展战略规划和经营计划
一、2023年电线电缆企业发展战略规划
1.研究分析电线电缆行业内今年的发展趋势，把握行业趋势，制定适当的发展战略。
要了解和把握行业政策的变化，以及行业内竞争对手的动向，通过把握行业发展趋势，完善企业的发展战略，以实现企业的经营目标。
2.根据市场情况，优化产品结构，以提高效益和抗风险能力。
要考虑市场需求，灵活调整产品结构，加大新产品的开发力度，充分利用市场空间，提高企业效益，增强企业的抗风险能力。
3.强化管理体系，加强企业的管理水平和管理能力。
企业要积极推行科学化管理，完善管理体系，加强企业的管理能力，促进企业的规范化管理，进一步提高企业的经营效率。
4.积极加入行业协会，增强企业核心竞争力。
企业要积极参与行业协会，深入了解同行企业的发展动态、前沿技术、行业动向等，建立起及时反映企业经营实际的信息服务体系，从而增强企业核心竞争力。
二、2023年电线电缆企业经营计划。
战略规划与经营规划的区别
战略规划与经营规划的区别1. 定义和范围战略规划是指企业为实现长期目标而制定的一系列行动计划和决策，涉及到整个企业的发展方向和战略选择。
而经营规划是指企业为实现短期目标而制定的日常经营计划和决策，主要关注企业的运营和管理。
2. 时间跨度战略规划通常涵盖长期发展，时间跨度较长，一般为3-5年甚至更长。
经营规划则是针对短期目标，时间跨度一般为1年。
3. 决策层面战略规划是高层管理人员制定的，涉及到整个企业的战略选择和决策。
经营规划则是中层管理人员制定的，主要关注具体业务部门的运营计划和决策。
4. 范围和内容战略规划涵盖了整个企业的方方面面，包括市场定位、产品策略、人力资源规划、财务规划等。
经营规划则更加具体，主要关注具体业务部门的运营活动，如生产计划、销售计划、采购计划等。
5. 风险和机会战略规划更加注重对外部环境的分析和预测，以及对竞争对手的评估，以便抓住市场机会和应对风险挑战。
经营规划则更注重对内部运营的管理和优化，以确保企业的日常运营顺利进行。
6. 目标和指标战略规划的目标通常是长期发展和增长，如市场份额的提升、利润的增加等。
经营规划则是为实现战略规划的目标而制定的具体行动计划和指标，如销售额的增长、成本的降低等。
7. 监控和调整战略规划是一个长期的过程，需要不断监控和调整，以适应外部环境的变化。
经营规划则是一个短期的过程，可以根据具体情况进行及时调整和优化。
总结：战略规划和经营规划在时间跨度、决策层面、范围和内容、风险和机会、目标和指标、监控和调整等方面存在明显的区别。
战略规划关注长期发展和战略选择，涉及到整个企业；经营规划关注短期目标和具体业务部门的运营，时间跨度较短。
两者相互关联，战略规划为经营规划提供了方向和目标，经营规划则是战略规划的具体实施。
有效的战略规划和经营规划可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，实现长期可持续发展。
企业战略和经营计划的制定和实施
企业战略和经营计划的制定和实施是企业成功的关键。
这两项任务需要准确的目标、清晰的计划和有效的执行。
对于许多中小型企业来说，其管理水平和资源限制，可能会遇到制定和实现这些任务的难题。
因此，本文将讨论企业战略和经营计划制定和实施的关键要素。
第一，了解企业自身情况是以正确的方式开始企业战略和经营计划制定的关键。
企业应该认真分析内部环境以及外部因素，了解当前市场环境、顾客需求和竞争情况。
企业应该识别出自己的核心竞争优势，了解未来的机遇以及可能的风险。
这样的分析能够在制定计划时提供有力的支持，以尽可能减少不必要的风险，最大限度地利用现有的优势并为未来的成功打下基础。
第二，清晰而具体的企业目标对于成功的制定和实施其战略和计划至关重要。
企业应该设定明确的目标和指标，追求可衡量的结果。
这些目标应该是经过深思熟虑和长期规划的，能够确保企业在管理过程中保持清晰的方向感。
聚焦于明确目标并不断地跟踪和监测进展，能够增强企业的敏捷性和效率。
第三，制定和执行计划经常是一个协作和沟通的过程。
有效的计划制定和实施需要具备优秀的团队合作和有效的沟通技能。
每个人都应该清楚地了解自己的任务和目标，以及整个团队的目标和时间表。
团队成员需要相互支持，持续和频繁地沟通，并共同应对障碍和挑战。
第四，制定和实施计划还需要企业具有执行力和灵活性。
制定计划是一次性的活动，而计划的实施是一个长期的过程。
计划可能会需要进行调整和改变，以适应新的情况。
执行力是实现计划的能力，这意味着将计划中的目标转化为具体行动。
制定和执行计划的灵活性将使企业能够適應新的机遇和挑战，并实时做出调整。
第五，对于企业高层领导来说，关键是理解与赞同战略和计划。
指导企业管理与决策的战略和计划必须是有意义的且可实现的，而这也是高层领导需要提供清晰明确的指导和支持的原因。
高层领导还应该注重评估进展，将对成果的评估融入到企业的管理建设中。
在总结中，在运作方面可能存在挑战，但这些挑战并不是无法克服的。
战略规划与经营规划的区别
战略规划与经营规划的区别引言概述：战略规划和经营规划是企业管理中两个重要的方面。
尽管它们都与企业的发展和运营有关，但它们在目标、时间范围、重点和实施方式等方面存在一些明显的区别。
本文将详细阐述战略规划与经营规划的区别，以匡助读者更好地理解和应用这两个概念。
正文内容：1. 目标的不同1.1 战略规划的目标战略规划关注的是企业的长期目标，通常涵盖3到5年的时间范围。
它主要关注企业的发展方向和未来的竞争优势，以确保企业在市场上的长期生存和成功。
战略规划的目标通常包括市场份额的增加、新市场的开辟、产品创新和品牌建设等。
1.2 经营规划的目标经营规划则更加关注企业的短期目标，通常涵盖一年或者更短的时间范围。
它主要关注企业的日常运营和管理，以确保企业能够实现战略规划所设定的目标。
经营规划的目标通常包括销售额的增长、成本的控制、利润的提高和客户满意度的提升等。
2. 时间范围的不同2.1 战略规划的时间范围战略规划通常是长期的，其时间范围普通为3到5年。
这是因为战略规划需要对市场趋势、竞争环境和企业资源进行全面的分析和评估，以制定出长期的发展策略。
同时，战略规划的实施需要时间来逐步推进和落地。
2.2 经营规划的时间范围经营规划则更加短期，其时间范围通常为一年或者更短。
这是因为经营规划主要关注企业的日常运营和管理，需要根据市场需求和竞争情况做出快速的调整和决策。
经营规划的时间范围较短，使企业能够更加灵便地应对市场变化。
3. 重点的不同3.1 战略规划的重点战略规划的重点在于确定企业的长期发展方向和竞争优势。
它需要对企业的内外部环境进行全面的分析和评估，以确定企业的核心竞争力和差异化战略。
战略规划还需要考虑到市场趋势、技术变革和竞争对手的动态，以确保企业能够在不断变化的环境中保持竞争优势。
3.2 经营规划的重点经营规划的重点在于实现战略规划所设定的目标。
它需要将战略转化为具体的行动计划，并将其分解为各个部门和个人的具体任务和责任。
公司经营战略和经营计划
公司经营战略和经营计划
1. 市场定位
* 目标市场：明确公司的目标市场，分析其需求、特点和发展趋势。
* 市场差异化：制定市场差异化策略，以区别于竞争对手。
2. 产品与服务
* 产品策略：根据市场定位，确定产品类型、特点及发展方向。
* 服务策略：提供优质的售前、售中及售后服务，提高客户满意度。
3. 营销与销售策略
* 品牌建设：强化品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。
* 渠道建设：建立多元化的销售渠道，提高产品覆盖面。
* 促销策略：制定有针对性的促销活动，提高销售业绩。
4. 生产与供应链管理
* 生产计划：合理安排生产计划，确保按时交付。
* 供应链管理：优化供应商选择，降低采购成本，确保供应链的稳定性。
5. 财务目标
* 利润目标：设定明确的短期和长期利润目标。
* 成本控制：通过有效的财务管理，控制成本，提高盈利能力。
6. 组织与人力资源
* 组织结构：构建高效的组织结构，明确各部门职责。
* 人才培养与激励：建立完善的人力资源管理体系，吸引和留住优秀人才。
7. 风险管理
* 市场风险：分析市场风险，制定应对策略。
* 供应链风险：评估供应链风险，确保供应链的稳定性。
* 财务风险：建立财务风险预警机制，控制财务风险。
8. 业绩评估与持续改进
* 业绩评估：定期评估公司经营业绩，为决策提供数据支持。
* 持续改进：根据业绩评估结果，持续优化经营策略和管理流程。
战略规划与经营规划的区别
战略规划与经营规划的区别战略规划和经营规划是组织中两个重要的规划层面，它们在目标、范围、时间跨度、决策制定和实施等方面存在一些显著的区别。
本文将详细介绍战略规划和经营规划的区别，并对每一个方面进行详细解释。
1. 目标的不同：战略规划关注的是组织的长期目标和愿景，它涉及到组织的整体定位、核心竞争力以及未来发展方向。
而经营规划关注的是实现战略目标的具体行动计划，它涉及到资源配置、绩效评估和日常运营管理等方面。
2. 范围的不同：战略规划的范围更广泛，它涉及到整个组织的各个层面和部门，包括市场、产品、人力资源、财务等方面。
经营规划的范围相对较窄，它更加具体和实际，关注的是某个具体业务或者部门的运营管理。
3. 时间跨度的不同：战略规划的时间跨度通常是长期的，可以是3-5年甚至更长。
它需要考虑到外部环境的变化和未来的发展趋势。
经营规划的时间跨度相对较短，通常是1年或者更短。
它更加注重当前的运营情况和短期目标的实现。
4. 决策制定的不同：战略规划的决策制定更加重要和复杂，需要高层管理人员进行战略思量和决策。
它需要考虑到组织的整体利益和长远发展。
经营规划的决策制定相对较为简单，可以由中层管理人员或者部门负责人进行。
它更加注重细节和操作层面的实施。
5. 实施方式的不同：战略规划的实施通常需要整个组织的共同努力和协作。
它需要跨部门、跨团队的合作和协调。
经营规划的实施相对较为独立和具体，通常由各个部门或者团队负责实施。
总结起来，战略规划和经营规划在目标、范围、时间跨度、决策制定和实施方式等方面存在着明显的区别。
战略规划关注组织的长期发展方向和整体定位，而经营规划关注具体业务或者部门的日常运营管理。
战略规划的时间跨度更长，决策制定更为重要和复杂，实施需要整个组织的共同努力。
经营规划的时间跨度相对较短，决策制定相对简单，实施更加独立和具体。
通过明确战略规划和经营规划的区别，组织可以更好地制定和执行相关的规划，实现长期和短期目标的协调与达成。
企业战略规划与经营战略(ppt 46页)
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
企业发展规划目标与计划(精选7篇)
企业发展规划目标与计划(精选7篇)企业发展规划目标与计划篇1一、总体思路认真落实公司的各项规章制度、有关决定，全面培养适应公司发展所需的人才计划，加强中层干部队伍建设，打造和谐团队，以全面提高服务为宗旨，开拓创新实现公司的跨越式发展。
二、规划目标（一）总目标在未来三年内，在公司的领导下，通过公司全体员工的不懈努力，大力开拓市场业务、努力实现公司收入的稳步增长。
（二）具体目标1、加强职工队伍建设，努力提高员工的专业、技能水平，提高服务意识、风险意识。
组织好员工的培训学习，培养中层干部的市场意识、管理能力、以及适应企业发展需要的阶梯型人才队伍。
2、加大市场推广力度，制定推广计划，力求一年内能够实施三个大型商场或者标志性酒店的成功改造案例。
3、逐步改善公司的办公环境，为公司扩大规模提供坚实的基础。
4、从明年开始进行成本核算，对网络资源的投入、人员费用支出、收费情况等进行综合分析对比，从而更好的控制支出与投入的合理性。
5、组织公司的员工结合工作特点开展能够调动大家积极性，又能够体现团队精神的竞赛活动。
6、加强规范化服务、制度化服务、人性化服务，树立“创诺”品牌，靠优质服务去吸引客户，靠真情服务去感动客户。
（三）保障措施1、加强中层干部例会，认真研究解决工作中存在的各种问题，打造和谐团队。
2、加强员工培训学习，制定培训学习计划，进行专业培训，根据工作需要派送公司相关部门员工进行深化的学习，通过加强与照明行业其它姐妹企业的交流逐渐提高员工的各项技能。
3、建立科学的管理体制，加强公司的制度建设；建立和完善公平合理、有利于激发员工工作热情的收入分配制度；完善监督与考核机制，树立科学、规范、严格的管理创新理念。
4、设置专人对公司每月，每季度的统计数据进行统计分析，查找差距并发现问题，为领导的决策提供重要参考依据。
5、加大宣传力度、创新宣传手段，提高洛阳客户对“创诺”的认知度，给洛阳市各县级代理提供更加容易，便捷的的照明技术解决方案。
战略规划与经营规划的区别
战略规划与经营规划的区别战略规划和经营规划是组织在制定和实施业务目标和计划时使用的两种不同的规划方法。
尽管它们都是为了实现组织的长期成功而存在的，但它们在目标、时间范围、重点和实施方法等方面存在一些明显的区别。
1. 目标的不同战略规划的主要目标是确保组织在长期内能够适应和应对外部环境的变化，并实现可持续发展。
它关注的是整体的组织方向和定位，包括组织的愿景、使命和核心价值观等。
经营规划则更加注重实现短期内的目标，以确保组织的日常运营顺利进行。
它关注的是组织的具体业务目标和运营绩效。
2. 时间范围的不同战略规划通常是长期的，通常涵盖3至5年的时间范围。
它考虑到了长期的趋势和变化，并为组织提供了一个长期的发展方向。
经营规划则更加注重短期的目标和计划，通常涵盖1年或更短的时间范围。
它更加关注当前的市场需求和竞争环境，并制定相应的业务策略和计划。
3. 重点的不同战略规划的重点是确定组织的核心竞争力和差异化优势，以及如何在市场中取得持续的竞争优势。
它需要对外部环境进行全面的分析，并制定相应的战略方向和行动计划。
经营规划则更加注重实施战略规划，并确保组织的日常运营高效和顺利。
它需要考虑到组织内部资源的优化配置和运营管理等方面。
4. 实施方法的不同战略规划的实施通常需要跨部门和跨功能的合作，需要高层管理团队的参与和支持。
它涉及到组织的整体变革和战略转型，需要进行全面的组织和文化变革。
经营规划则更加注重具体业务的实施和管理。
它需要各个部门和团队的协同合作，确保每个业务环节的高效运营和协调。
综上所述，战略规划和经营规划在目标、时间范围、重点和实施方法等方面存在明显的区别。
战略规划关注长期发展和整体方向，经营规划关注短期目标和日常运营。
组织在制定规划时需要综合考虑两者的关系，确保战略规划和经营规划相互支持和协调，以实现组织的长期成功。
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根据股份公司五年目标
参
制定股份公司战略发展 规划（含未来五年及下 一年度)，1.1-1.7(a)
加 并 提
建
议
以五年目标为指导，起 草营业本部的战略规划 (含未来五年及下一年度)， 1.1-1.7(b)
总结下属业 务单位的一 年目标，核 实确定后， 修订出营业 本部战略规 划，1.11.7(b)
审批
分析要求
业务单位规 划部门
* 实行事业部制后，由事业部财务部门提供该项数据及报告
汇总信息
设定目标
审批确定股 份公司五年 战略目标
领导认可
提出营业本部 目标建议
下达 五年 战略 目标
汇总信息、核 实准确性
提 出 质
核实资料 疑
起草股份公司 及营业本部五 年战略目标， 1.1-1.7(a,b)
提供关键信息和分析， 以及初步的业务和产品 发展规划，1.1-1.7( c)
人力资源业 绩管理流程
三大管理流程紧 密联系，环环相 扣，成为一个有
机的整体
经营计划/ 预算流程
• 将战略规划的第一年目标转化为具体 的经营计划和财务预算，作为股份公 司总经理和营业本部、业务单位领导 之间的“业绩合同”。
• 股份公司总经理通过对经营/预算计划 的严格质询、考核，指导营业本部、 业务单位经营运作
战略规 划流程
• 制定股份公司、各营业 本部和业务单元未来五 年的战略发展目标，包 括在哪些市场及如何进 行竞争，以及量化的业 务目标及资源需求预测
• 公司总经理通过对各营 业本部和业务单位战略 规划的严格质询，指导 其战略发展方向
• 制定于五年战略目标相 一致、且有现实基础的 一年目标，指导经营计 划的落实
财务中心应及 时提供数据及 财务报告*
战略规划流程分解（2/3）
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
营属单位布置营业本部五年 战略目标的分解落实工作
股份公司战 略发展部
分解细化 战略目标
标参考
业务单位规 划部门
提供关键资料分 析，以及初步的 业务和产品发展 规划， 1.1-1.7( c)
制定战略
确认战略规划
技术中心和 外部专家提 供技术评估 和意见
提供方向性 指导
参加并提建议
质询
营业本部战 略质询会
审批后正式 确定股份公 司一年规划
审批后正式 确定营业本 部一年规划
计战业战业划业略务略务质务质单质单询单询位询位会位会会
本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保
目标的可行性及高度
• 公司战略发展部门提供股份公司高层领导和营
业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批
准者
• 下属业务单位应在战略规划过程中积极提供基
本信息和数据的输入
• 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为
基础，战略规划每年要进行审核及向前滚动修
正，以适应市场变化的需要
战略规划流程综述
广电集团/ 董事会
股份公司 总经理
战略目标设定
明确股份公 司发展方向
审批确定股份 公司五年目标
指导
营业本部 （事业部） 负责人
提出营业 本部目标 的建议
股份公司战 略发展部
汇总信息、 核实准确度; 起草股份公 司及营业本 部五年目标 1.1-1.7(a,b)
业务单位负 责人
核实资料后 上报供作目
• 流程是将公司内各部门、
职能、及个人联系在一起、 协调工作的纽带
战略 规划
经营计 划/预算
人力资 源业绩 管理
一体化的三大管理流程
• 设定关键岗位人员的业绩考核计 划以确保有合理的管理力量配置， 成功实施公司战略
• 通过有效的综合奖惩管理系统吸 引保留高素质人才，发挥员工积 极性，建立业绩至上的企业文化
战略规划流程分解（1/3）
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
广电集团/ 董事会
明确方向
提出要求， 明确方向
启动工作
股份公司 总经理
营业本部 （事业部） 负责人
股份公司战 略发展部
接受使命，指 导战略发展部 门开展工作
领会战略方 向
业务单位负 责人
接受使命， 认可分解战 略目标
传达分 解目标
分解战略目标， 提出关键信息
广电股份管理流程工作进度表
主要活动
7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月
• 战略规划流程
–设定战略目标 –制定战略 –确定战略规划 –战略问题的滚动
分析/研究
业务单位 质询会
营业本部 质询会
双月报告
双月报告
双月报告
双月报告
• 经营/计划预算流程
–下达初步期望业
绩指标
–预算的起草
季度审核会 季度考核
* 本项工作仅在需要进行组织架构和岗位调整时才开展
• 战略规划流程 • 经营计划/预算流程 • 人力资源业绩管理流程
战略规划流程的目的及原则
目的
• 制定广电股份公司以及各营业
本部和下属业务单位未来五年 的战略发展目标，包括在哪些 市场及如何进行竞争，以及量 化的财务目标及资源需求预测， 并定期滚动修改
管理流程手册
管理流程及核心业务流程是企业高效运作的重要
保证
本项目范围
公司总部 营业本部1 营业本部2 营业本部3
一体化的管理流程
合理的组织结构固然重要， 但公司的成功还取决于有 效的管理及业务流程支持
业
• 管理及经营流程是公司管
务
理活动及经营活动的具体
流
载体，和对部门及个人职
程
责、行动的进一步定义
• 公司领导通过对各营业本部战
略规划的严格质询，指导各营 业本部和业务单位的战略发展 方向
• 制定与五年战略目标一致、又
有现实基础的一年目标，指导 经营计划的落实
原则
• 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对
将来的展望，公司总经理及营业本部及业务单
位负责人“拥有”各自的战略规划
• 总经理及公司高层领导投入大量时间对各营业
总结确定股 份公司一年 规划及资本 决策，1.11.7(a)
完成营业本 部一年规划 ， 1.1-1.7(b)
以五年目标为指导， 依据自身情况，市场、 顾客等现实数据支持， 修正业务和产品规划， 并制订本单位一年目 标， 1.1-1.7( c)
最终确定业 务单位的下 一年度目标， 1.1-1.7( c)
–汇总/质询/修正 –预算的最终确定
预算质 询会
–季度/年度考核及
半年度计划修订 半年审核会
• 人力资源流程
季度审核会
年度审核会
–完成定岗定编和
岗位描述*
–制定业绩合同 –综合考评 –实施奖惩
批准岗 位编制
半年考核
批准岗 位描述
季度考核
批准业 绩合同
签订业 绩合同
年度考核
4月 5月 6月
双月报告
双月报告