第八章--激励与奖励(人力资源管理)
人力资源管理制度范例(6篇)
人力资源管理制度范例第一章总则第一条为进一步加强人力资源管理，使人力资源管理工作逐步达到科学化、规范化、制度化，更好地促进企业发展，根据《劳动法》、《公司法》、《企业法》等法律法规的有关规定，结合公司实际，特制定本制度。
第二条坚持“效率优先，兼顾公平”，“企业发展，员工富裕”的原则，正确处理企业、员工之间的利益分配关系，调动各方面的工作积极性。
第三条建立、完善和维护适应公司发展要求的充满生机与活力的人力资源管理制度。
第四条运用法律法规、内部管理制度等手段，调整好劳动关系，保护劳动主体双方的合法权益，使劳动关系稳定和谐、健康。
第五条通过不断提高人力资源管理水平，促进公司发展。
第六条行政部对各部门、车间人力资源管理的主要环节实行监督、指导与协调。
第二章人力资源规划第七条根据企业发展战略和生产经营需要和定员标准，制订本单位的人力资源规划，包括长、中、短期规划。
第八条运用定性预测与定量预测相结合的方法，向总经理提出公司长、中、短期人力资源规划方案。
第三章员工的招聘与录用第九条根据总经理审定的员工数量和工作需要，一是从中州分公司成员单位录用，二是面向社会公开招聘。
第十条面向社会公开招聘必须在国家政策允许的范围内，明确招聘员工的数量、条件、程序等，报总经理批准后实施。
第十一条对录用人员办理入职手续，签订劳动合同。
第四章培训第十二条员工培训以人力资源开发、培养、发展和提升员工队伍的整体素质为目标，采取多种培训形式、方法和手段。
第十三条被录用人员上岗前必须进行安全知识与业务技能操作培训。
要经过试岗期，经考核合格后，方可独立上岗。
第十四条对技术工种和关键岗位，按照国家有关规定实行持证上岗制度，推行职业准入制。
第十五条建立“培训-考核-使用-待遇”相结合的激励机制。
第十六条员工培训管理按照《九力科技员工培训管理办法》执行。
第五章聘用与解聘第十七条管理人员为公司各部门经理、副经理，车间主任、副主任，其聘用采取组织选聘和公开竞聘相结合的方式，聘用期限为两年，由总经理进行聘任和解聘。
人力资源管理的员工激励与奖励
人力资源管理的员工激励与奖励在一个企业中，员工是最为重要的资产。
他们的工作贡献直接关系到企业运营的成败。
因此，如何激励和奖励员工，激发他们的工作积极性和创造力，已经成为现代企业管理中的一个重要课题。
员工激励与奖励，是各个企业在实际操作中经常面对的问题。
激励可以理解为一种内外驱动的力量，是为了激发员工的积极情绪和潜能，使他们主动参与到工作中。
而奖励则是对员工在工作中取得的优秀表现和业绩的一种肯定和回报。
首先，员工激励与奖励的形式多种多样。
从经济方面来说，薪资福利是最直接的激励手段之一。
一个公平合理的薪酬体系，能够激励员工的积极性，增加他们对企业的归属感和忠诚度。
此外，还可以通过提供更好的晋升机会、员工培训和发展计划，激励员工不断提升自己的能力和技术水平。
除了经济方面的激励，企业还可以通过创造良好的工作环境和企业文化，激发员工的工作热情。
比如，组织员工团建活动、举办员工亲子日等活动，可以增进员工之间的感情和凝聚力。
在公开透明的企业文化中，员工会感受到自己的工作被认可和重视，从而更加积极主动地投入到工作中。
其次，员工激励与奖励应该注重个体差异。
每个员工都有其独特的需求和动机，所以激励和奖励应该因人而异。
一些员工可能更看重经济奖励，而另一些员工可能更加注重个人成长和发展。
因此，管理者应该了解员工的需求和心理状况，根据不同员工的特点制定相应的激励措施。
此外，员工的激励和奖励也不能仅限于物质层面。
虽然薪资福利是一种重要的激励手段，但对于一些富有创造力和自主性的岗位，员工更注重工作的意义和成就感。
因此，企业可以通过给予员工更多的工作自主权和决策权，使他们能够参与到更具挑战性和有意义的工作中去。
这样不仅有利于员工的个人发展，也能够提升整个企业的创新能力。
最后，员工激励与奖励并不是一次性的举措，而是需要持续的工作。
只有在长期的激励和奖励过程中，才能真正激发员工的潜能和动力。
因此，企业管理者应该建立健全的激励和奖励机制，定期进行评价和反馈。
第八章 激励与奖励(人力资源管理)
第八章激励与奖励让创造价值的人赚更多的钱。
---------- --Charles Ames多数人都希望得到反馈。
当然，条件是人们的自我知觉一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。
--Larry Cipolla例：Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。
在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。
在社区中，他受到人们的尊敬。
他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。
最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。
"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。
"朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。
最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。
为了吸引他，银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。
Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。
他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了。
他感觉在社区的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。
经过他培训的新员工，竟比他多挣25美元。
很明显，激励员工对员工的十分重要。
激励是对行为的驱动，它贯穿于组织行为的整个过程之中。
为了有效地实现既定的目标，个体、群体、领导和组织都需要激励。
既需要自我激励，更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。
激励的概念（一）激励的涵义和机制激励一词择自英文单词motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。
通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。
例：别出新裁的奖赏——金别针与激励圣诞节快要到了。
卡尔松悄悄地叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。
人力资源管理中的员工激励与奖励
人力资源管理中的员工激励与奖励在现代企业管理中，人力资源是企业最重要的资产之一。
而在人力资源管理的过程中，员工激励与奖励是一项至关重要的措施。
它对于激发员工的积极性、增加员工的工作满意度、提高团队凝聚力都有着重要的作用。
本文将探讨人力资源管理中的员工激励与奖励，以及如何有效地实施这些措施。
1. 激励理论与激励方式激励理论是指为了促使员工产生积极的行为，通过提供相应的奖励来影响员工的态度和行为。
目前，常用的激励理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、期望理论和公平理论等。
这些理论从不同的角度解释了员工激励的原理和途径，为企业提供了指导。
在实施员工激励措施时，企业可以采用多种方式，如薪酬激励、晋升机会、培训发展、工作环境改善等。
不同的员工激励方式适用于不同的情况。
例如，在激励年轻员工时，可以注重提供培训和发展机会；对于资深员工，可以设置长期激励计划和晋升通道。
关键在于根据员工的需求和动机选择适当的激励方式。
2. 奖励制度的建立与运行奖励制度是企业实施员工激励的重要手段之一。
它旨在通过设定明确的目标和相应的奖励机制，激励员工的积极性、竞争性和创造性。
建立奖励制度需要考虑以下几个方面：首先，设定明确的奖励目标。
奖励目标应与企业的整体战略和目标保持一致，并能够切实反映员工的工作表现和贡献。
其次，确定合适的奖励标准。
奖励标准的设定要基于公平、公正和透明的原则，并与员工的实际工作表现相匹配。
再次，建立完善的评估与考核机制。
奖励制度应建立有效的评估与考核体系，用于客观地评估员工的工作表现和贡献。
最后，确保奖励的及时发放与公正分配。
奖励发放应及时和公正，避免偏袒和不公平现象的发生，以保持员工对奖励制度的信心和动力。
3. 奖励与团队建设奖励不仅可以激励个体员工，还可以促进团队的凝聚力和协作效能。
在团队建设中，奖励应注重以下几个方面：首先，注重团队合作与共同目标。
奖励制度应鼓励团队成员之间的合作与协作，认可团队所取得的成绩，而非个人的表现。
激励与奖励在人力资源管理中的应用
激励与奖励在人力资源管理中的应用引言：在现代企业管理中，激励与奖励被广泛应用于人力资源管理领域，旨在提高员工的积极性和工作效率。
本文将探讨激励与奖励的概念、重要性以及在人力资源管理中的应用。
第一部分：激励与奖励的概念与重要性激励与奖励是指企业通过激发员工的内在动力和外在回报，以达到提高工作积极性和绩效的目的。
激励是指通过正面的动机，激发员工自愿地投入到工作中。
而奖励则是一种外在回报，用于鼓励和认可员工的优秀表现。
激励与奖励在人力资源管理中具有重要性。
首先，激励与奖励可以提高员工的工作积极性和主动性。
当员工感受到来自企业的激励与奖励时，他们会更加投入工作，以期获得更多的回报和认可。
其次，激励与奖励可以提高员工的工作效率和绩效。
有研究表明，通过激励与奖励，可以激发员工的内在动机，增强他们对工作的责任感和使命感，进而提高工作质量和效率。
最后，激励与奖励可以增强员工的忠诚度和满意度。
当员工得到适当的激励与奖励时，他们会对企业产生更高的认同感，增加对企业的忠诚度，同时也可以提高员工的工作满意度和幸福感。
第二部分：1. 设定清晰的目标和任务企业可以通过明确和具体的目标和任务，激励员工去追求卓越的表现。
例如，设定具有挑战性和可衡量性的目标，并与员工共同制定实现目标的具体计划和时间表。
2. 提供发展机会和培训为员工提供不断发展的机会和培训，可以激发员工的学习热情和积极性。
这既可以通过内部培训课程和外部专业培训，也可以通过安排员工参与项目和跨部门的合作等方式实现。
3. 实施激励机制和奖励制度建立有效的激励机制和奖励制度，是激励与奖励在人力资源管理中的核心应用。
企业可以通过设立绩效奖金、晋升机会、员工股权激励计划等方式，使员工看到自己与业绩和绩效直接相关的回报。
4. 提供良好的工作环境和文化良好的工作环境和文化可以激发员工的工作热情和归属感。
企业可以通过提供舒适的办公条件、关注员工的工作生活平衡、建立积极向上的团队文化等方式，为员工创造一个愉悦和积极的工作环境。
人力资源管理(暨南大学)智慧树知到答案章节测试2023年
第一章测试1.人力资源管理的概念取代了人事管理的概念是在哪个阶段实现的？A:人事管理萌芽阶段B:科学管理运动C:人力资源管理阶段D:战略性人力资源管理阶段答案:C2.科学管理理论创造出了最初的劳动计量奖励工资制度。
A:对B:错答案:A3.员工关系管理是指？A:员工安全与健康管理B:企业文化管理C:劳动关系管理D:员工沟通与参与答案:ABCD4.人力资源规划包括规划福利计划。
A:错B:对答案:A5.人力资源管理系统的两大基础是？A:激励员工B:职位分析与评价C:吸引人才D:素质模型答案:BD6.属于人力资源管理的核心功能之一的是？A:面试B:保留C:招聘D:薪酬管理答案:B7.人力资源管理视每一位员工为独立的个体，并提供服务和计划，以满足个体的需要，这体现的是？A:未来导向B:全球导向C:行动导向D:个人导向答案:D8.当代的人力资源管理具备哪些特征？A:行动导向B:全球导向C:个人导向D:未来导向答案:ABCD9.人才资源是指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总称。
A:错B:对答案:B10.人力资源是指一种能力A:错B:对答案:A11.人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力资源A:错B:对答案:A12.人力资源相对于其他资源的特殊优越性在于？A:想象B:判断C:协调D:整合答案:ABCD第二章测试1.当组织采取成本领袖战略时，则注重以高于竞争对手的价格向客户提供产品。
A:对B:错答案:B2.竞争战略包括？A:稳定战略B:成本领袖战略C:创新战略D:客户中心战略答案:BCD3.其中属于内部成长战略的是？A:强调薪酬与绩效管理的规范化、标准化B:招募和甄选C:人员重新配置D:强调文化整合和价值观统一答案:B4.随时监控组织各项战略目标实现的情况和进度的工具是?A:人力资源管理积分卡B:数字仪表盘C:战略地图D:战略目标进度表答案:B5.人力资源管理计分卡是实现战略所需的各种重要活动的定量分析指标。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
管理学原理教案(第八章)
管理学原理课程教案第八章激励§1 激励概述一、关于人性学说（一)人性、动机与激励之间的关系（二）关于人性的学说在如何看待人性的问题上，西方管理学界曾提出过各种不同的假设，后来这些不同的人性假设便构成了西方管理心理学的基石。
1965年，美国心理学家沙因(E·H·Shchein）把流行于西方的几种人性理论概括为“经济人”、“社会人”、”自我实现的人"、"复杂人”的假设.这四种假设表明了西方管理界对于人性看法的发展历程1、经济人♦理性经济人，也可称“实利人”。
这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待♦认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬♦相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式2、社会人♦人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处.良好的人际关系对于调动人的积极性是决定性因素♦采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式3、自我实现的人♦“自我实现"假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最高价值;♦采取鼓励贡献,自我控制方式.4、复杂人♦人是矛盾的统一体,人与人是不同的，人是会变的，因此,人是复杂的♦人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异;♦相应采取系统、权变管理方式。
不管人们对于人性有何不同的认识,根据心理学家所揭示的规律,人之所以会采取某种特定的行为是由其动机决定的.一个人愿不愿意做某项工作,工作的积极性是高还是低，干劲是大还是小，完全取决于他是否有进行这项工作的动机及动机的强弱。
二、动机理论1、动机的含义♦动机是推动人从事某种行为的心理动力。
♦动机是一个人产生行为的直接原因2、动机的来源从心理学的角度分析，动机是由未满足的需要引起的1需要–指客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种东西的心理状态•客观的刺激•缺乏某种东西未满足的需求是形成人的行为动机的根本原因，一个人的行为总是直接或间接、自觉或不自觉地为了实现某种需求的满足。
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第八章激励与奖励让创造价值的人赚更多的钱。
---------- --Charles Ames多数人都希望得到反馈。
当然，条件是人们的自我知觉一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。
--Larry Cipolla例：Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。
在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。
在社区中，他受到人们的尊敬。
他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。
最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。
"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。
"朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。
最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。
为了吸引他，银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。
Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。
他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了。
他感觉在社区的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。
经过他培训的新员工，竟比他多挣25美元。
很明显，激励员工对员工的十分重要。
激励是对行为的驱动，它贯穿于组织行为的整个过程之中。
为了有效地实现既定的目标，个体、群体、领导和组织都需要激励。
既需要自我激励，更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。
激励的概念（一）激励的涵义和机制激励一词择自英文单词motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。
通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。
例：别出新裁的奖赏——金别针与激励圣诞节快要到了。
卡尔松悄悄地叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。
我们代表团在北欧航空公司总部考察访问得知了这件事情。
这一天我们在总部大楼的门口，看到一位大约50多岁的老门卫的制服上别着这要一枚别针。
我就问他：你拿到这枚别针时是什么感觉？老门卫说那是圣诞节的前几天，我像往常一样下班回到家，一开门，没想到我的老伴从房间里冲了过来，搂着我就是几个狂吻，并大声说：汤姆，你真棒！她的眼睛里闪动着泪花。
我不明白发生了什么事，老伴激动地说：汤姆，你看看桌子上是什么？我看到桌子上放着一个精致的小盒子，盒子里摆放着一枚金光闪闪的别针。
盒子里面还有一张小纸条，上面写道：尊敬的托玛逊太太：感谢你一年来对托玛逊先生工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大成就。
我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。
杨·卡尔松这天晚上，我和老伴一边喝着酒，一边聊着。
我们说了很多，最主要的话题就是，明年我该怎样做才能不辜负总裁的期望。
我们决定：只要公司一天不辞退我，我就尽最大的努力做好自己的工作。
代表团所有人都静静地听着，在思考着其中的道理和秘密。
在一般情况下，激励表现为个体将外界所施加的推动力或吸引力内化为自身的自动力的过程。
如图所示吸引力（积极）一个人的行为受到外界推动力或吸引力的影响后，通过个体自身的消化和吸收会激发出一种内在动力（自动力），使人由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”，即产生了某种行为的动机。
动机越强烈，行为就越积极。
人们的行为意愿在外界作用力的影响下由被动转化率动的过程完成了由量变到质变的转化，它能焕发出极大的力量，促使人们向着既定目标前进。
这种自动力的大小，一方面与外界推动力或吸引力的强度有关，另一方面又不可避免地受到个体自身因素的影响，同样强度的外界作用力在不同的人身上可能产生强弱悬殊的自动力，导致人的行为表现迥然不同。
哈佛大学教授威廉·詹姆士进行实地调查发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%~30%的能力就可以应付工作、保住职位不至于被解雇。
但是如果受到充分的激励，职工的能力则可以发挥到80%~90%，其中的50%~60%就是激励的作用所致。
这一结论今不少人吃惊。
因为在大多数情况下，每当企业出现困难，影响工作任务与绩效时，管理人员首先想到的总是改善工作条件与方式，试图通过提高延伸负荷与强化负荷来渡过难关。
殊不知，在他们周围竟有如此巨大的人力资源的潜力未被开发利用。
专家们做的许多试验证明，经过激励的行为与未经激励的行为相比，其效果大不相同。
美国心理学家奥格登1963年做的警觉性实验就说明这一点。
试验的结果表明，对个人采用精神激励的小组差错次数仅为未经激励的参照组的三分之一；采用物质激励的小组误差也减少一半。
这不仅印证了激励的强大作用，而且揭示了激励方式对人的心理和行为的影响，从而为激励理论的研究开辟了广阔的前景。
理论分析和实践经验一再证明：人的工作绩效主要受他的工作能力和工作积极性的影响，而工作积极性是通过激励产生的，因此，归根结底，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平的高低。
用公式表示工作绩效=（能力×激励）即工作的成绩和效果是能力和激励两个变量乘积的函数。
两个变量缺一不可。
能力固然是取得工作绩效的基本保证，但是，无论一个人能力多强，如果激励水平很低，个体缺乏工作的干劲和热情，也难以取得良好的工作绩效。
例：IBM公司：非同一般的激励美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予"IBM会员资格"，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：(1)有选择自己所追求的设想的权利。
一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
(2)有犯错误的权利。
没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得。
它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是-种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
（二）激励理论长期以来，各国的心理学家和管理学家就如何激励人的工作积极性问题，展开了广泛而深入的研究，形成了一些各具特色的激励理论。
根据它们研究激励问题的侧重点不同，可以分为内容型激励理论：需要层次理论、ERG理论、双因素理论、成就需要理论。
过程型激励理论：期望理论、目标设置理论、公平理论。
内容型激励理论1、内容型激励理论是从激励过程的起点，即从人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。
因此它的中心任务是了解人的各种需要，确定这些需要的主次顺序或结构以及满足何种需要将导致最大激励效果等。
相对而言，这类理论是从静态的角度探讨激励问题的。
在这里我们主要介绍与奖酬决策和管理密切相关的需要层次理论及双因素理论。
（1）、马斯洛在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出需求层次理论，认为人类有五个层次的需要，如下图马斯洛认为，人们一般是按照这个梯度从低级到高级地追求各个需要的满足。
例：金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。
其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。
对于许多人，经济收入是衡量David McClelland 所谓成就动机的成就的标志。
对金钱的追求虽然是一种外在动机（extrinsic motivation），然而，除健康以外，在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。
（2）、ERG理论（奥尔德弗需要论）：又称生存（Existence）：指维持生存的物质条件、关系（Relatedness）：指维持重要人际关系的需要、发展（Growth）：指追求自我发展的欲望理论，简称为ERG需求理论。
是对马斯洛的需求层次理论的修正，ERG理论认为人的基本需求不像马斯洛讲的五种，而是三种。
生存：只有这项需要得到满足，才能谈到其他需要；关系：指与他人和睦相处、建立友谊和有所归属的需要；发展：指个人在事业、能力等方面有所成就和发展。
ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同。
而且奥德弗尔提出了“挫折—退化”理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致。
(如图)（3）、双因素理论本世纪50年代，美国心理学家赫兹伯格（F．Herzberg）在大量调查研究的基础上得出结论：对激励而言，存在两种不同类型的因素，它们彼此独立，并且能以不同的方式影响人们的行为。
一类是与工作内容有关的因素，如工作富有成就感、挑战性，工作成绩得到社会认可，在职业上得到成长和发展等，这类因素能够激发员工的工作热情，促使人们积极进取，提高工作效率，故称之为“激励因素”。
另一类是预防员工产生不满和消极情绪的“保健因素”。
它与工作环境或外部事物有关，如企业的政策与管理、人际关系、薪酬待遇、工作安全保障等。
如果缺少这类因素就会引起不满、降低工作效率，但改善了保健因素，也只能消除不满、维持工作现状，不能产生直接的激励作用。
双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。
双因素理论是针对满足的目标而言的。
保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。
前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。
因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。
例：金钱属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素(motivating factor)？薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。
有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。
高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。
加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。
管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。
而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。
这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。