渠道日常管理课件
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《渠道管理》PPT课件

13
第三章 渠道成员分销功能分析
问题: 将要建立的分销网络包括哪些成员? 渠道成员在市场营销中扮演何种角色?各自的
优势是什么? 选择什么样的渠道成员交易成本最小,收益最
大? 厂家在渠道运作中仅仅扮演生产者的角色吗? 厂家在渠道合作关系中如何才能控制其他渠道
成员,最大限度的规避风险?
14
第一节 消费者是渠道成员吗
5
第二节 渠道价值
一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍; 二、提高交易效率,降低交易成本; 三、接近终端用户; 四、发挥协同作用,共享渠道资源; 五、规避市场风险; 六、企业的无须资产。
6
第三节 渠道运作
一渠道的合理布局: 1、渠道成员的选择; 2、渠道结构;
A、渠道密度与广度 B、渠道长度与宽度 C、直接渠道与间接渠道 D、垂直渠道与水平渠道 3、分销方式;
经销商 与厂家是一种买卖关系 以独立法人的身份签合同 收入是买卖差价 保持适当库存 自行承担售后服务项目
有自己的固定门店 定价自由权小
17
(二)代理商的优势: 1、对区域市场比较熟悉; 2、规避经销风险; 3、运营成本较低。 案例:VCD大王渠道制胜之道
18
二、代理商的类型:
(一)制造业公司代理商 (二)销售代理商 (三)采购代理商 (四)佣金商 (五)进口和出口代理商 (六)信托商
渠道管理
1
第一章 总论
第一章 总论
第二章 渠道价值和渠道运作
第三章 渠道成员分销功能分析
第四章 渠道成员关系构建
第五章 渠道策略与营销组合
第六章 分销渠道的设计与开发
第七章 渠道流程管理
第八章 渠道运作的管理与控制
第九章 行业渠道实例分析
第三章 渠道成员分销功能分析
问题: 将要建立的分销网络包括哪些成员? 渠道成员在市场营销中扮演何种角色?各自的
优势是什么? 选择什么样的渠道成员交易成本最小,收益最
大? 厂家在渠道运作中仅仅扮演生产者的角色吗? 厂家在渠道合作关系中如何才能控制其他渠道
成员,最大限度的规避风险?
14
第一节 消费者是渠道成员吗
5
第二节 渠道价值
一、疏通生产者和终端用户之间的阻碍; 二、提高交易效率,降低交易成本; 三、接近终端用户; 四、发挥协同作用,共享渠道资源; 五、规避市场风险; 六、企业的无须资产。
6
第三节 渠道运作
一渠道的合理布局: 1、渠道成员的选择; 2、渠道结构;
A、渠道密度与广度 B、渠道长度与宽度 C、直接渠道与间接渠道 D、垂直渠道与水平渠道 3、分销方式;
经销商 与厂家是一种买卖关系 以独立法人的身份签合同 收入是买卖差价 保持适当库存 自行承担售后服务项目
有自己的固定门店 定价自由权小
17
(二)代理商的优势: 1、对区域市场比较熟悉; 2、规避经销风险; 3、运营成本较低。 案例:VCD大王渠道制胜之道
18
二、代理商的类型:
(一)制造业公司代理商 (二)销售代理商 (三)采购代理商 (四)佣金商 (五)进口和出口代理商 (六)信托商
渠道管理
1
第一章 总论
第一章 总论
第二章 渠道价值和渠道运作
第三章 渠道成员分销功能分析
第四章 渠道成员关系构建
第五章 渠道策略与营销组合
第六章 分销渠道的设计与开发
第七章 渠道流程管理
第八章 渠道运作的管理与控制
第九章 行业渠道实例分析
渠道管理(完成版)PPT课件

如果我们要取得成功, 并从它的市场提供获得 充分的价值,次级市场 需要被认识和潜在的能 够被差异化的管理。
渠道环境分 析
次级市场确定
为有效地将你的市场分解为次级市场,收集地理和作物结构的信息,渠道和分销结构, 以及其他影响你市场的因素。
地理/种植结构 渠道/分销 其他因素
➢➢某你些了地解域你有国不家同中类哪型些的是农最作重物要和的产竞出争品因吗素? ➢➢吗在一?全个国国作家物存有在什一么处不与同他,所在处哪的里渠,道种和植分方销 法环➢渠如节道何明的?显市不场同力吗量?和影响对种植者,在一国 ➢➢的某不不些同同作的地物地区只方不产存同出在吗于着?某多些少地的域分吗销?环节? ➢➢➢有他种其们植他是者作以的物特态分定度布的与更作行广物为泛或在?地国域家分的布不的同吗地?区不 同吗?
渠道管理概 述
渠道策略要素
渠道策略是由若干重要的因素组成,其中包 括:
➢了解渠道结构 ➢对渠道种植者的价值主张 ➢下游合作伙伴和消费者 ➢用于鼓励特定行为的奖励结构
了解渠道伙伴行为的驱动力和他们在业务中 的技能,是了解如何最好的激励他们。代表
渠道管理概 关键问述题
在你考虑你当地的渠道策略时,你必须先问一些问题。询问 那些熟悉你区域的人。
渠道管理概
关键组述成
渠道管理策略有五个关键组成部分。对考虑你所在的本地市场。这些组成部分提 供了整个过程和备选方案。
环境分析
策略形成
价值主张 与渠道
渠道客户管 理方向
总结和沟通
了利定使总解用义渠结国你道和内的将各记次分用个录级析于层你市,渠面的场制道与渠和定及高道你或奖效管所 完 励 能 理善 一在 策与 线市 略你 团场 的 。目 队的 价 考标 相渠和渠这 在 外道是 市 部策对 场 的略其营利。余销益所中相有的关部渠者分道的至方影 关向响重。要确的保一先部正。达如提果供没的有 价正 值确 与的 客执 户行 及它 竞, 争我 环们 境一 的定 关会 键面需临求问和题目。标相符 合
渠道环境分 析
次级市场确定
为有效地将你的市场分解为次级市场,收集地理和作物结构的信息,渠道和分销结构, 以及其他影响你市场的因素。
地理/种植结构 渠道/分销 其他因素
➢➢某你些了地解域你有国不家同中类哪型些的是农最作重物要和的产竞出争品因吗素? ➢➢吗在一?全个国国作家物存有在什一么处不与同他,所在处哪的里渠,道种和植分方销 法环➢渠如节道何明的?显市不场同力吗量?和影响对种植者,在一国 ➢➢的某不不些同同作的地物地区只方不产存同出在吗于着?某多些少地的域分吗销?环节? ➢➢➢有他种其们植他是者作以的物特态分定度布的与更作行广物为泛或在?地国域家分的布不的同吗地?区不 同吗?
渠道管理概 述
渠道策略要素
渠道策略是由若干重要的因素组成,其中包 括:
➢了解渠道结构 ➢对渠道种植者的价值主张 ➢下游合作伙伴和消费者 ➢用于鼓励特定行为的奖励结构
了解渠道伙伴行为的驱动力和他们在业务中 的技能,是了解如何最好的激励他们。代表
渠道管理概 关键问述题
在你考虑你当地的渠道策略时,你必须先问一些问题。询问 那些熟悉你区域的人。
渠道管理概
关键组述成
渠道管理策略有五个关键组成部分。对考虑你所在的本地市场。这些组成部分提 供了整个过程和备选方案。
环境分析
策略形成
价值主张 与渠道
渠道客户管 理方向
总结和沟通
了利定使总解用义渠结国你道和内的将各记次分用个录级析于层你市,渠面的场制道与渠和定及高道你或奖效管所 完 励 能 理善 一在 策与 线市 略你 团场 的 。目 队的 价 考标 相渠和渠这 在 外道是 市 部策对 场 的略其营利。余销益所中相有的关部渠者分道的至方影 关向响重。要确的保一先部正。达如提果供没的有 价正 值确 与的 客执 户行 及它 竞, 争我 环们 境一 的定 关会 键面需临求问和题目。标相符 合
渠道的开拓与管理PPT课件

增强品牌影响力
良好的渠道管理有助于提 升品牌知名度和美誉度, 增强品牌影响力。
渠道管理的原则
公平公正
渠道成员应该受到平等对待,遵循公 平公正的原则,确保各方利益的均衡。
互利共赢
灵活适应
渠道管理应该具备灵活性和适应性, 能够根据不同市场环境和竞争态势进 行调整。
企业与渠道成员应该追求互利共赢的 目标,建立长期稳定的合作关系。
建立健全风险识别、评估和应对机制,防 范和化解渠道风险,确保渠道稳定和安全 。
感谢您的观看
THANKS
渠道改进策略与措施
调整渠道结构
加强渠道成员管理
根据市场变化和竞争状况,适时调整渠道 长度、宽度和广度,优化渠道布局。
建立完善的渠道成员选择、培训、激励和 约束机制,提高渠道成员的积极性和忠诚 度。
创新营销手段
强化风险管理
运用新媒体、大数据等现代技术手段,开 展精准营销和个性化服务,提高客户满意 度和忠诚度。
寻找合作伙伴
通过各种途径寻找潜在的渠道 合作伙伴,如行业协会、展会、 网络平台等。
渠道运营与管理
在合作过程中,对渠道进行持 续的运营和管理,确保合作顺 利进行并实现预期目标。
02
渠道开拓策略
市场调研与分析
确定调研目标
明确调研目的和需要解 决的问题,如市场规模、 竞争对手情况、消费者
需求等。
设计调研方案
灵活多变
面对复杂多变的市场环境,企业在 开拓渠道时应保持灵活性和适应性, 及时调整策略以适应市场变化。
渠道开拓的流程
制定渠道策略
根据市场调研结果,制定适合 企业的渠道策略,包括渠道类 型、合作模式、投入预算等。
合作洽谈与签约
与潜在合作伙伴进行洽谈,就 合作细节达成共识后签订合作 协议。
渠道建设与管理培训ppt课件

4
第一章 渠道 销售
1 企业战略发生转变 2 企业发展了一个新的产品或产品线
3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场
4 将已有的产品投放到新定位的目标市场
5
第一章 渠道 销售
我们知道经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络,有经过市场考验 的销售队伍。他的短期利益是要赚钱,长期利益是要发展,目标和厂家的不尽相同。
•
• • • • •
1:收集所在区域的信息。(包含:客户信息,学校信息,竞争产品信
息,当地国家政策信息等等。) 2:及时与客户取的联系,并且把公司产品,以及渠道政策介绍给客户。 3:对意向客户的实际情况进行背景调查,了解客户的人脉资源情况, 以及经济情况。 4:与客户签订合同,合同谈判,收回,跟踪。 5:协助,指导加盟代理商高效的开发当地市场,培训代理商业务人员 对产品的基本操纵流程,以及谈判技巧。 6:制定,管理,指导代理商年度业绩任务,分解任务目标等。
简言之,最终产品和服务的消费用户不是从原制
造厂商处得到 对产品来说,它不对产品本身进行增值,而是
通过服务,增加产品的附加价值;对企业来说,
减少成本。企业不同的规模和发展阶段,销售渠 道的形态都不相同,绝大多数销售渠道都要经过 由经销商到零售店的这两个环节。很少有经销商 只代理一家的产品,而是有自己的产品组合。
6
第一章 渠道 销售
• • • • (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 1:统一的渠道政策。 2:多个代理商按合同严格管理。 3:建立奖惩措施。
•
(二)渠道冗长造成管理难度加大
建设成本
1:硬件厂商会遇到的问题,缩短了渠道链条,减少了渠道环节,极大地降低了渠道 • • (三)渠道覆盖面过广 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 题,比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌,并以此作为讨价还价的筹码,
第一章 渠道 销售
1 企业战略发生转变 2 企业发展了一个新的产品或产品线
3 现有的产品要瞄准一个新的目标市场
4 将已有的产品投放到新定位的目标市场
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第一章 渠道 销售
我们知道经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络,有经过市场考验 的销售队伍。他的短期利益是要赚钱,长期利益是要发展,目标和厂家的不尽相同。
•
• • • • •
1:收集所在区域的信息。(包含:客户信息,学校信息,竞争产品信
息,当地国家政策信息等等。) 2:及时与客户取的联系,并且把公司产品,以及渠道政策介绍给客户。 3:对意向客户的实际情况进行背景调查,了解客户的人脉资源情况, 以及经济情况。 4:与客户签订合同,合同谈判,收回,跟踪。 5:协助,指导加盟代理商高效的开发当地市场,培训代理商业务人员 对产品的基本操纵流程,以及谈判技巧。 6:制定,管理,指导代理商年度业绩任务,分解任务目标等。
简言之,最终产品和服务的消费用户不是从原制
造厂商处得到 对产品来说,它不对产品本身进行增值,而是
通过服务,增加产品的附加价值;对企业来说,
减少成本。企业不同的规模和发展阶段,销售渠 道的形态都不相同,绝大多数销售渠道都要经过 由经销商到零售店的这两个环节。很少有经销商 只代理一家的产品,而是有自己的产品组合。
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第一章 渠道 销售
• • • • (一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾 1:统一的渠道政策。 2:多个代理商按合同严格管理。 3:建立奖惩措施。
•
(二)渠道冗长造成管理难度加大
建设成本
1:硬件厂商会遇到的问题,缩短了渠道链条,减少了渠道环节,极大地降低了渠道 • • (三)渠道覆盖面过广 (四)企业对中间商的选择缺乏标准 题,比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌,并以此作为讨价还价的筹码,
渠道管理与拓展ppt课件

制造商
1 4
分销商
2
5
顾客
3
6
;.
1、渠道战略是公司战略与营销战略的重要组成部分 企业战略体系关系图
企业发展战略 企业营销战略 企业营销渠道战略
;.
2、渠道战略具有不可替代的重要性 ➢ 渠道竞争已成为企业重要的竞争策略与手段
实例:国美与苏宁的渠道竞争 国美、苏宁与家电企业间的博弈 ➢ 渠道是链接企业与市场的必由之路
;.
县乡村“双向三合一”连锁经营模式
商品流、信息流、效益流
小商品
小商品
小商品
小商品 小商品
上 游 加 盟 客
公 司 总 部
区
乡
村
县
域
镇
屯
乡
加
加
加
镇
盟
盟
盟
屯
商
店
点
市
户 大商品
大商品
大商品
大商品
场 大商品
信息流、商品流、效益流 武记货郎网络平台及物流平台
;.
• 双向: • 即公司总部向上游加盟(小商品)客户集中采购的小商品及小商品信息向各连锁加盟商、
;.
连锁经营网络模式
公司总部连锁加盟
区域加盟商
高校自助服务中心
加
加
加
加
盟
盟
盟
盟
旗
旗
旗
旗
舰
舰
舰
舰
店
店
店
店
乡镇加盟店、点
高
高
高
高
校
校
校
校
直
直
直
直
营
营
营
营
店
渠道日常管理课件

请讨论:
• 你认为一个合格的销售经理,在经销商管理方面, 应该具备哪些能力?具体的表现是什么? • 目前销售经理在这些能力项上的表现如何?
经销商日常管理
数据分析能力(能帮经销商通过分析进、销、存,成本/收入/毛利等解决业务问题) 目标沟通能力(能站在经销商角度解读销售预测及市场预测,如自然增长、新品增
改进 Act 评估 Check
经销商日常管理
PDCA循环——Plan
• 销售层面的沟通 计划 Plan
积极沟通, 达成共识 请大家思考: 我们在和经销商定计划的时候, 计划一般会包括 哪些内容?
计划 Plan
执行 Do
改进 Act
评估 Check
经销商日常管理
PDCA循环——Plan
达成一个全面可执行的共识,以下要素缺一不可: 目标
经销商日常管理
作为经销商的业务顾问 请思考:
和经销商共同成长
• 刚才的例子对我们做好经销商的日常管理有什么 启发,过程中有哪些关键的环节? • 在你的过往经历中,对经销商团队的执行力,有 什么特别印象深刻的经历? • 觉得做得特别好的是什么,做得特别不好的是 什么?有什么发现? • 为了提高经销商团队的执行力,我们在与经销商 沟通配合时,要特别注意哪些要点?
长、活动增长等) 计划分解能力(如:做哪些重点医院重点科室、主打产品是什么、在哪里卖多少怎 么卖) 文化适应能力(适应不同经销商的企业文化及需求心理,如地域特点、企业性质、 规模阶段、人员个性等) 资源整合能力(能跨部分沟通,能把手头资源与经销商的需求联系起来) 专业培训能力(培训经销商掌握马尼产品,熟练的销售马尼产品) 区域规划能力(如何设置和规划一个区域的渠道,使之合作稳定,效率提升)
计划 Plan
《渠道管理》课件

渠道冲突的解决
01
02
03
04
识别冲突类型
了解冲突的性质和原因,判断 是价格冲突、区域冲突还是产
品冲突等。
沟通与协商
与冲突方进行沟通,了解其立 场和需求,寻求共同的解决方
案。
制定策略与措施
根据冲突类型制定相应的解决 策略,如调整价格、划分销售
区域或调整产品策略等。
监督与调整
对冲突解决过程进行监督,根 据实际情况及时调整策略和措 施,确保冲突得到有效解决。
与渠道成员建立长期、稳定的合作关系,通过沟通、协调和利益共享,增强渠道 凝聚力。
合作机制
建立有效的合作机制,包括激励机制、约束机制和解决纠纷机制等,以保障渠道 合作的顺利进行。
04
CHAPTER
渠道管理与优化
渠道成员的管理
渠道成员的选择
选择合适的渠道成员,确保其具有良 好的信誉、实力和经验,能够有效地 推广和销售产品。
长渠道与短渠道选择
根据产品流通需要,选择较长的分销渠道或较短的直销渠道 。
制定渠道政策与流程
渠道政策
制定明确的渠道政策,包括价格策略 、促销策略、区域保护策略等,以规 范渠道成员的行为。
渠道流程
设计合理的渠道流程,包括订单处理 、物流配送、售后服务等,以提高渠 道效率。
建立渠道关系与合作
渠道关系建立
03
CHAPTER
渠道策略制定与实施
确定目标市场与定位
目标市场分析
深入研究目标市场的需求、购买 行为、竞争态势等因素,以确定 产品的目标市场。
市场定位
根据产品特点和市场竞争情况, 确定产品的市场定位,如高端、 中端或低端市场。
选择合适的渠道模式
“渠道管理”教学幻灯片(PPT)

Rationle of using a Distribution channel 分销渠道的利用
使原始产品得以增值 专门化使产品具有更高的效能 提供市场占用率 可以从厂家购买更大的量 比传统的直销方式节约成本
Typical channel segment business moudels in the computer industry 工业计算机中典型渠道分销模式
Four Reasons Not to Buy四个不购买 Buy四个不购买 的原因
No Help没有帮助 Help没有帮助
引导(advocating)对方时一定要扣题, 引导(advocating)对方时一定要扣题, 满足其真正的需求 实在的需求+个人爱好=购买动机
Four Reasons Not to Buy 不购买的四个原因No Satisfation不满意 Satisfation不满意
Trader critical success factors 交易成功的关键因素
只作非常熟悉的产品 需要极高的库存周转率 每单交易量很大且只收现金 需要许多良好的网络来保证生存 对产品本身没有一点增值
How to find right channel?
12
渠道销售选择合作伙伴的标准
主孰有道? 将孰有能? 天地孰得? 法令孰行? 兵众孰强? 士卒孰练? 赏罚孰明? ----孙子
与别人沟通的艺术
三不说:
1. 沒准备的话 2. 沒依据沒数据的话 3. 情绪欠佳时
三必说:
1. 赞美的话 2. 感激的话 3. 对不起
沟通秘籍
男人渴望被认可 女人渴望被理解 言者渴望被吸引
有道理! 有道理! 我了解! 我了解! 后来怎样? 后来怎样?
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经销商合作与管理
• 一级经销商:
一级经销商,在省级有很强的经营实力,覆盖能力,直供客户多,特别是当地的标杆医院有很强的合作关系; 有专人作临床服务与教育工作;良好的信用与信誉;规范,注重品质,不经营假货,不穿货,不打价格战;和我们 一起实现当地客户开发,业绩增长; 经销品种上有排他性,或者,把马尼作为主推产品;年销售马尼产品150万以上;
计划分解能力(如:做哪些重点医院重点科室、主打产品是什么、在哪里卖多少怎
么卖)
文化适应能力(适应不同经销商的企业文化及需求心理,如地域特点、企业性质、
规模阶段、人员个性等)
资源整合能力(能跨部分沟通,能把手头资源与经销商的需求联系起来) 专业培训能力(培训经销商掌握马尼产品,熟练的销售马尼产品) 区域规划能力(如何设置和规划一个区域的渠道,使之合作稳定,效率提升)
销售渠道日常管理
经销商日常管理
做好经销商管理的前提
考考你 (时间5分钟)
为了提高经销商管理的效率,我们需要做到 “知己知彼”。那么,你觉得,我们应该“知” 自己的哪些信息,“知”经销商的哪些信息呢?
小组内互相分享和讨论,并把结果写在白板 上。
经销商日常管理 • 知己:
做好经销商管理的前提
要树立专业、权威的形象,首先要问问自己:
Do
改进
Act
评估
Check
评估
Check
改进
评估
Act
Check
PDCA 是阶梯式上升,持续优化的过程
经销商日常管理
PDCA循环——Plan
计划
Plan
积极沟通, 达成共识
制定有效计划是建立在双方充分沟通的基础上, 沟通包括: • 公司层面的沟通 • 销售层面的沟通
计划
Plan
改进
Act
执行
Do
我知道经销商的策略/目标/衡量标准吗? 我了解经销商的订单准确率和库存水平吗? 我知道经销商的利润水平和构成吗? 我清楚经销商上传信息的及时率和准确度吗? 我知道经销商想与我们保持怎样的合作关系吗? ……
经销商日常管理
做好经销商管理的前提
✓我们应该具备的能力
我们应该具备什么样的能力? 请讨论:
定期检查, 共同回顾
改进
工作要点:
Act
• 用KPI数据说话,找出差距 • 和经销商一起,对差距给出相关因素的分析 • 共同找出所有相关因素中的要因,而非面面俱到
执行
Do
评估
Check
经销商日常管理
PDCA循环——Act
请尽量罗列如下表格
需要参与的重要行为或事项
例如:科室培训活动
例如:月度例会 ……
注意要点
尊重经销商的自主意识,突出“我 的活动”,而非马尼强制
提前做好会议计划,定时定点定人
工具或表单
科室活动的项目管理模板
会议通知模板,会议纪要 模板
经销商日常管理
PDCA循环——Check
计划
Plan
评估 Check
• 你认为一个合格的销售经理,在经销商管理方面, 应该具备哪些能力?具体的表现是什么?
• 目前销售经理在这些能力项上的表现如何?
经销商日常管理
数据分析能力(能帮经销商通过分析进、销、存,成本/收入/毛利等解决业务问题) 目标沟通能力(能站在经销商角度解读销售预测及市场预测,如自然增长、新品增
长、活动增长等)
关键问题清单
相关KPI
经销商日常管理
PDCA循环——Do
计划
Plan
执行 Do
落实计划, 分步实施
改进
请大家思考:
Act
我们推动经销商执行计划的时候,通常应该参与 哪些重要的行为或事项?分别要注意什么?是否 有一些工具或表单可供我们使用呢?
执行
Do
评估
Check
经销商日常管理
讨论和共创
关于 执行(Do )的查检表单
我有足够的行业知识和专业知识吗? 我能向经销商清楚阐释我们的品牌价值和产品价值吗? 我能清晰传递我们的销售目标、销售策略、渠道政策吗? 我知道公司有哪些可用的工具和资源吗? 我了解公司是如何看待和考核经销商的吗? ……
经销商日常管理 • 知彼
做好经销商管理的前提
我对我的经销商足够了解吗:
目标
分解出达成目 标的关键举措
方法
共识
资源
双方由谁来负责每个举措 的执行和跟进及资源投入
评估衡量的标准 (前端控制)
标准
频率 检查和监控的节奏
经销商日常管理
讨论和共创
关于 计划(Plan )的查检表单
根据上述五个要素,罗列我们和经销商在共同做计划的时候应该向经销商询问的关键
问题清单
原因
目标 方法 资源 标准 频率
评估
Check
经销商日常管理
PDCA循环——Plan
• 销售层面的沟通
计划
Plan
积极沟通, 达成共识
请大家思考:
我们在和经销商定计划的时候, 计划一般会包括 哪些内容?
计划
Plan
改进
Act
执行
Do
评估
Check
经销商日常管理
PDCA循环——Plan
达成一个全面可执行的共识,以下要素缺一不可:
• 二级经销商:
二级经销商,有区域覆盖能力,较多的直供当地医院,诊所;在当地有良好的信用,口碑,能够服务临床教育; 经销品种上有排他性,或者把马尼产品作为主推品种; 二级经销商价格是我们的基准价格;
经销商日常管理
日常管理
产品流
资金流
信息流
商业流
经销商日常管理
信息流管理
• 常见销售分析维度
哪些重点客户、下级代理业绩不正常?
经销商日常管理
和经销商共同成长
作为经销商的业务顾问
请思考:
• 刚才的例子对我们做好经销商的日常管理有什么 启发,过程中有哪些关键的环节?
• 在你的过往经历中,对经销商团队的执行力,有 什么特别印象深刻的经历?
• 觉得做得特别好的是什么,做得特别不好的是 什么?有什么发现?
• 为了提高经销商团队的执行力,我们在与经销商 沟通配合时,要特别注意哪些要点?
3 客户分析
重点客户分析 客户销售异动分析 客Hale Waihona Puke -产品分析客户产品
研究 主线
哪些产品需要重点管理?
1 产品分析
产品(系统)结构分布 产品-区域分析 产品-客户分析
哪些区域需要重点巡视?
0 整体销售分析
销售额/量达成率 季节性分析 产品结构 价格体系
区域
2 区域分析
区域分布 重点区域分析 区域销售异动分析 区域-产品分析
经销商日常管理
PDCA循环
• PDCA 是提高经销商执行力,加强日常管理的重要方法论
积极沟通, 达成共识
计划
Plan
执行
Do
落实计划, 分步实施
改善行为,调整计划
改进
Act
评估
Check
定期检查,共同回顾
经销商日常管理
PDCA循环
计划
执行
Plan
Do
计划
Plan
计划
Plan
执行
Do
改进
Act
执行