现代企业战略及其管理—国资委最新PowerPoint
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现代企业战略管理 PPT资料共292页
二、企业目标
概念： 企业在一定时期内，依据企业使命，
考虑到企业的内外条件和可能，依其经 营方向所要预期达到的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
长期目标是企业在战略管理过程中所要达到 的结果
一般从两个大方面考虑建立长期目标 （1）财务目标 （2）战略地位目标
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评 论》上发表了《企业核心能力》一文
战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿 的核心能力
内部环境分析──了解能力结构──制定竞争 战略──实施战略──建立和保持核心能力── 赢得竞争优势──获得业绩。
（三）资源学派
1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂 志》上发表了《公司资源学说》，提出了公 司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重 要意义
的能力与方式。
二、战略层次
总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，
是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最 高行动纲领。
经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，
是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单 位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和 细分市场。
职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实
施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的 职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营 销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研 发战略等。
战略的层次
事 公司层战略 多元化公司
业 层 战略事业单位
战略事业单位
战略事业单位
战
略 研发
生产
营销
人力资源
财务
职能层战略
第三节、企业战略管理
现代企业管理企业战略管理ppt课件
市场发展战略示意图
扩展市场份额
原有市场份额
① 竞争战略
② 扩大战 略
①竞争战 略
Ⅰ.成本领先战略：低成本 Ⅱ.技术领先战略：新技术、新材料
战略基点：企业适应环境 战略目标：市场扩张 战略手段：资源配置 战略保证：组织结构适应战略
3.竞争战略理论的核心内容
选择有吸引力的产业 构造竞争优势 开发有吸引力的价值链
行业结构分析——五种竞争力模型
潜在进入者
供应商
行业内企业
用户
替代品
市场/行业生命周期图
发育期
成长期
内部环境分析
资源条件分析 战略能力分析 核心能力分析
机会与威胁
战略目标的制定
优势与劣势
2．战略制定
公司战略
竞争战略
职能战略 战略评价与选择
3、战略执行
战略实施
战略控制 战略变革
三、战略管理理论的发展演变
1． 战略管理理论演变的三个阶段
经典战略管理理论
竞争战略理论
核心能力理论
2.经典战略理论的核心思想
5．几个常见概念的区别
（1）战略与战术： 战略长期性，战术短期性
（2）企业战略与战略管理 企业战略是一种“谋划或方案” 战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程”
6．战略管理与日常管理的区别
未来投入 投入
产出 未来产出 生产管理 经营管理 战略管理
7．战略管理与经营管理的区别
战略管理
同时考虑企业内外条件 复杂性、不确定性、风险大 整个组织范围 重大变化 以环境或期望为动力
华为公司核心价值观
第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果， 虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合 作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世 界通信列强之林。 第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚 力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业 文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。 第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决 不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
现代企业经营管理与经营战略课件(PPT 32页)
田忌觉得很扫兴，比赛还没有结束，就垂头丧气地离开赛 马场，这时，田忌抬头一看， 人群中有个人，原来是自己 的好朋友孙膑。
孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说： “我刚才看了赛马， 齐王的马比你的马快不了多少呀。” 孙膑还没有说完，田 忌瞪了他一眼： “想不到你也来挖苦我！” 孙膑说：“我 不是挖苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢 了他。”
隆中对2
刘备先后听到司马徽、徐庶这样推重诸葛亮，知道诸葛亮一 定是个了不起的人才，就带着关羽、张飞，一起到隆中去找 诸葛亮。
三顾茅庐后，诸葛亮终于被刘备的诚意感动了，就在自己的 草屋里接待刘备。诸葛亮看到刘备这样虚心请教，也就推心 置腹地跟刘备谈了自己的主张。
他说：“现在曹操已经战胜袁绍，拥有一百万兵力，而且他 又挟持天子发号施令。这就不能光凭武力和他争胜负了。
3.3 现代企业经营决策的方法
3.3.1 组合排列法:解决自然状态的概率值为 已知的决策问题。
3.3.2 决策树法
3.3.1 组合排列法
是将各项工作有机结合起来，以有限人力和 物力进行整合同步进行，以提高工作效率的 一种方法。
如一家人星期天上午九点开始做家务，十一 点半要去赴约会，可他们上午要做的事有： 洗衣服2小时，室内清洁1小时，烧饭1小时， 吃饭0.5小时。
1 解释：决策、组合排列决策法、战略。 2 举例说明决策树法决策的步骤。 3 现代企业经营决策的类型有哪些？ 4 现代企业有哪些经营理念？ 5 现代企业竞争应对哪些内、外部环境进行分析？ 6 创新经营包括哪些内容？
3.2 现代企业经营决策的类型
企业战略决策、管理决策和业务决策: “隆中对” ——战略决策 “田忌赛马”——战术决策
企业程序化决策和企业非程序化决策 现代企业确定型决策、风险型决策和非
孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说： “我刚才看了赛马， 齐王的马比你的马快不了多少呀。” 孙膑还没有说完，田 忌瞪了他一眼： “想不到你也来挖苦我！” 孙膑说：“我 不是挖苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢 了他。”
隆中对2
刘备先后听到司马徽、徐庶这样推重诸葛亮，知道诸葛亮一 定是个了不起的人才，就带着关羽、张飞，一起到隆中去找 诸葛亮。
三顾茅庐后，诸葛亮终于被刘备的诚意感动了，就在自己的 草屋里接待刘备。诸葛亮看到刘备这样虚心请教，也就推心 置腹地跟刘备谈了自己的主张。
他说：“现在曹操已经战胜袁绍，拥有一百万兵力，而且他 又挟持天子发号施令。这就不能光凭武力和他争胜负了。
3.3 现代企业经营决策的方法
3.3.1 组合排列法:解决自然状态的概率值为 已知的决策问题。
3.3.2 决策树法
3.3.1 组合排列法
是将各项工作有机结合起来，以有限人力和 物力进行整合同步进行，以提高工作效率的 一种方法。
如一家人星期天上午九点开始做家务，十一 点半要去赴约会，可他们上午要做的事有： 洗衣服2小时，室内清洁1小时，烧饭1小时， 吃饭0.5小时。
1 解释：决策、组合排列决策法、战略。 2 举例说明决策树法决策的步骤。 3 现代企业经营决策的类型有哪些？ 4 现代企业有哪些经营理念？ 5 现代企业竞争应对哪些内、外部环境进行分析？ 6 创新经营包括哪些内容？
3.2 现代企业经营决策的类型
企业战略决策、管理决策和业务决策: “隆中对” ——战略决策 “田忌赛马”——战术决策
企业程序化决策和企业非程序化决策 现代企业确定型决策、风险型决策和非
现代企业战略管理课件.pptx
国家政局状态
➢ 当前执政政府所处的阶段 延续——微调——全面革新——交接与更迭 ➢ 当前政局的稳固性 稳定——稳定与隐患并存——一触即发——内乱
（2） 政治环境分析
中央和地方主要领导人状况
年龄 知识结构 主要经历 工作作风 政策主张 政坛地位和趋势
政府当前的主要政策
政府的倾斜与扶持政策 政府禁令 政府制定的长期可执行政策 政府的短期政策
长期目标：企业在相对较长一段时间追求的理想 战略目标：企业在战略规划期内追求的目标 年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的
成果
5、战略管理过程
目标、使命设定：明确企业的长期目标和历史使命 内外环境分析：分析企业当前面临的外部环境和内部条件 企业位势评价：对比分析企业的外部环境和企业自身条件，
1、企业宏观环境分析
（1）经济环境 （2）政治环境 （3）法律环境 （4）科技环境 （5）社会和文化环境 （6）自然资源环境
不熟悉环境的管理，宛如 盲人骑瞎马，夜半临深潭。
（1） 经济环境分析
经济发展水平分析
经济增长速度 家庭与人均收入变化 通货膨胀水平 就业与劳动力市场 资本市场 国际收支状况
备选方案 的评估
选择战略
管理战略 变革
组织结构 与设计
一、企业战略管理概论
1、企业使命 2、经营战略 3、职能战略 4、战略目标 5、战略管理过程
1、企业使命
企业为了实现长期目标对自身行为作出的“口号”描述 企业使命是对企业长期目标的高度概括 企业使命体现了企业总的发展方向、企业的长期目标、
第四章 现代企业战略管理
第四章 现代企业战略管理
第一节 企业战略 第二节 经营决策 第三节 经营计划
第一节 企业战略
➢ 当前执政政府所处的阶段 延续——微调——全面革新——交接与更迭 ➢ 当前政局的稳固性 稳定——稳定与隐患并存——一触即发——内乱
（2） 政治环境分析
中央和地方主要领导人状况
年龄 知识结构 主要经历 工作作风 政策主张 政坛地位和趋势
政府当前的主要政策
政府的倾斜与扶持政策 政府禁令 政府制定的长期可执行政策 政府的短期政策
长期目标：企业在相对较长一段时间追求的理想 战略目标：企业在战略规划期内追求的目标 年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的
成果
5、战略管理过程
目标、使命设定：明确企业的长期目标和历史使命 内外环境分析：分析企业当前面临的外部环境和内部条件 企业位势评价：对比分析企业的外部环境和企业自身条件，
1、企业宏观环境分析
（1）经济环境 （2）政治环境 （3）法律环境 （4）科技环境 （5）社会和文化环境 （6）自然资源环境
不熟悉环境的管理，宛如 盲人骑瞎马，夜半临深潭。
（1） 经济环境分析
经济发展水平分析
经济增长速度 家庭与人均收入变化 通货膨胀水平 就业与劳动力市场 资本市场 国际收支状况
备选方案 的评估
选择战略
管理战略 变革
组织结构 与设计
一、企业战略管理概论
1、企业使命 2、经营战略 3、职能战略 4、战略目标 5、战略管理过程
1、企业使命
企业为了实现长期目标对自身行为作出的“口号”描述 企业使命是对企业长期目标的高度概括 企业使命体现了企业总的发展方向、企业的长期目标、
第四章 现代企业战略管理
第四章 现代企业战略管理
第一节 企业战略 第二节 经营决策 第三节 经营计划
第一节 企业战略
现代企业战略管理(ppt 45页)
18
3、捆绑式与非捆绑式经营战略
• 用强有力的私有标准来保护企业的捆绑式经营可以取 得竞争优势，但如果企业不能在捆绑的各部分始终保 持领先，则可能被竞争对手从最薄弱的环节击破。例 如，日本个人电脑曾采用不同于IBM兼容机的标准， 试图保护本国产业。结果，由于微软视窗的强大功能 和在世界范围的普及，导致日本个人电脑战略的失败。 Sony的一体化战略也有类似特点，现在捆绑了它自己 的存储棒。
• 控制互补产品的竞争优势能否持久，取决于是否存在 阻止竞争对手进入互补产品市场的壁垒。(吉利刀片)
• 通过联合形式控制互补产品也具有获利的可能性。中
国移动的梦网计划就是这种协议式的联盟，关键是中
国移动能筑起多高的壁垒来阻止中国联通的进入，迫
使它另起炉灶。
7
2、控制互补产品的风险
• 互补产品产业的吸引力可能较低，其利润率可能远远 低于基础产业。如果有独立的供方愿意经营互补产品 产业，特别是竞争对手愿意经营，则放弃控制互补产 品未必不是好事。
–买方自组捆绑式产品的能力。当买方自身已具有技 术、财力和管理上的能力来组合此捆绑式产品时， 此种战略就变得很脆弱。在计算机和音响发烧友中， 这几乎是必然的选择。（双枪族也正是这样）
–以更优惠条件和性能提供捆绑式产品组件的专业能 力。例如，专业光学镜头生产商打破了照相机捆绑 式经营，使得高档相机机身和镜头的分离出售。
–一次性购买。捆绑式经营简化了买方的工作，如组 合音响的购买。在电信服务中对客户实行“一站购 齐”的一揽子解决方案。顾客可能会看重这种情况， 即同一家企业承担责任、接受投诉以及提供服务。 解体的贝尔公司(BELL)是个说明问题的反例。
–增加拉开价差的机会。如果不同的买方对捆绑式产
品中的各个部分有不同的价格敏感性，采用捆绑式
现代企业管理 ppt课件
Ej
事件
Si
0 10 20 30 40
0
0
0
0
0
0
决
10 －10 50
50
50 50
20 －20 40 100 100 100
策
30 －30 30 40 －40 20
90 80
150 150 140 200
• 这就是决策矩阵。根据决策矩阵中元素所示的含义 不同，可称为收益矩阵、损失矩阵、风险矩阵、后 悔值矩阵等
产品生命周期策略
生命周期 营销重点
营销策略
成长期
扩大市场占有率 和巩固市场地位
改进和完善产品；开拓新
市场；树立产品形象；增 强销售渠道；适时降价
成熟期
维持市场占有率
并争取利润最大 化
市场改良；产品改良；市 场营销方式改良
衰退期
何时、如何退出
维持策略；集中策略；收 缩策略；放弃策略
定价策略
价格决定理论
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
企业外部环境图
微观环境
宏观环境
企业经营环境分类
稳态
变化程度
动态
复 杂
简 单
稳定和可预测，要素少 要素相似并基本维持不变 对要素知识的要求低
动态和不可预测，要素少 要素相似但持续变化 对要素知识要求低
程 度
复 杂
稳定和可预测，要素多 要素不相似并基本维持不变 对要素知识的要求高
动态和不可预测，要素多 要素不相似并持续变化 对要素知识的要求高
行业进入障碍
产品差异化
体现为对品牌的订合同
规模经济（大企业病） 绝对成本优势
专利、技术、管理、经验优势
难以进入分销渠道 资本限制 现有企业的反应
第十一章 企业战略管理《现代企业管理》PPT课件
二 企业战略的构成要素
（三）竞争优势
竞争优势是指企业在所从事的经营领域通过与竞争对手相比较， 强于竞争对手的市场地位。
这里具体应考虑以下三个问题：
1
2
3
企业如何达到期 能否通过扩展现 能否通过业务多样
望的目标增长水 有重点业务，达 化，达到将来的增
平？
到期望的增长水 长目标？
平？
二 企业战略的构成要素
（四）资源配置
资源配置是指企业根据战略期的经营领域，以及确立竞争优势的 要求，对其掌握的各种经济资源，在质和量上进行合理分配。其 目的是形成战略所需要的经营结构或战略体系。
具体来说，应考虑以下问题：
1
2
3
企业如何在各业 就每项业务的各 资源短缺问题如
务（领域）之间 种可选择战略而 何有效解决。
分配其有限的资 言，哪种战略能
一 企业环境
（一）企业环境的概念
企业环境是指影响企业生存和发展的各种内外因素的组合，包括 外部环境和内部条件两个方面。
外部环境是企业生存 和发展的前提条件；
1 2 内部条件则是企业生存 和发展的基础。
一 企业环境
（二）企业环境各因素之间的相互关系
1.外部环境
2.内部条件
外部环境因素是企业不可控的力量，这些因素的变化既有 可能给企业带来机会，也有可能带来威胁，从而影响企业 战略的各个方面。 （1）从影响方式上看，宏观环境因素对企业的影响是间接 的，主要是通过对行业和市场的影响来间接地影响企业； 而经营环境因素则是企业的直接环境因素，行业和市场的 变化直接作用于企业。 （2）从影响范围上看，宏观环境因素的影响是广泛和持久 的，它不仅影响某个企业，而且影响一个或多个行业，甚 至影响整个国民经济，且一旦产生影响，就会持续较长时 期；而经营环境因素通常只影响一个行业，尤其是对企业 的某一具体经营领域会有大的影响，其影响常常是短期的。 （3）从影响时间上看，宏观环境因素对企业的影响往往是 滞后的，如果某一宏观环境因素发生变化，常常要经过一 段时间才会对企业产生实质性影响；而经营环境因素对企 业的影响则是即时的，经营环境因素一旦发生变化，就能 立即在企业的相应经营领域中反映出来。
现代企业管理学PPT课件
特点
现代企业管理具有系统性、综合性、应用性、科学性和艺术性等特点，它需要 综合考虑各种因素，运用各种管理方法和手段，实现企业的经营目标。
现代企业管理的历史与发展
历史
从工业革命开始，企业管理经历了手工业生产阶段、工厂制 度阶段、科学管理阶段、现代管理阶段等四个阶段。
发展
随着科技的不断进步和社会经济的不断发展，企业管理也在 不断发展和创新，出现了许多新的管理理念和方法，如精益 生产、敏捷制造、全面质量管理等。
要点二
产品创新的分类
产品创新可分为全新产品创新和改进 产品创新。全新产品创新是指创造全 新的产品，而改进产品创新则是对现 有产品的功能、外观等方面进行改进 。
要点三
产品创新管理的重要 性
随着消费者需求的多样化和市场竞争 的加剧，企业必须通过产品创新来满 足市场需求并保持竞争优势。有效的 产品创新管理能够加速产品上市时间 、提高产品质量、增强产品差异化， 从而提升企业的市场竞争力。
投资者关系管理
维护与投资者之间的关系，提供透明的财务信息，增强投资者信 心，提升企业市场价值。
07
现代企业创新管理
技术创新管理
技术创新管理的定义
技术创新管理是指企业通过引入新的技术或对现有技术进行改进，以提高生产效率、降低成本、增强产品竞争力的过 程。
技术创新的分类
根据创新的程度和范围，技术创新可分为渐进性创新和突破性创新。渐进性创新是对现有技术的改进和完善，而突破 性创新则是创造全新的技术和产品。
培训计划制定
制定培训计划，包括培训时间、地点、方式、 师资等方面的安排。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经验教训，为今 后的培训工作提供参考。
绩效管理
01
现代企业管理具有系统性、综合性、应用性、科学性和艺术性等特点，它需要 综合考虑各种因素，运用各种管理方法和手段，实现企业的经营目标。
现代企业管理的历史与发展
历史
从工业革命开始，企业管理经历了手工业生产阶段、工厂制 度阶段、科学管理阶段、现代管理阶段等四个阶段。
发展
随着科技的不断进步和社会经济的不断发展，企业管理也在 不断发展和创新，出现了许多新的管理理念和方法，如精益 生产、敏捷制造、全面质量管理等。
要点二
产品创新的分类
产品创新可分为全新产品创新和改进 产品创新。全新产品创新是指创造全 新的产品，而改进产品创新则是对现 有产品的功能、外观等方面进行改进 。
要点三
产品创新管理的重要 性
随着消费者需求的多样化和市场竞争 的加剧，企业必须通过产品创新来满 足市场需求并保持竞争优势。有效的 产品创新管理能够加速产品上市时间 、提高产品质量、增强产品差异化， 从而提升企业的市场竞争力。
投资者关系管理
维护与投资者之间的关系，提供透明的财务信息，增强投资者信 心，提升企业市场价值。
07
现代企业创新管理
技术创新管理
技术创新管理的定义
技术创新管理是指企业通过引入新的技术或对现有技术进行改进，以提高生产效率、降低成本、增强产品竞争力的过 程。
技术创新的分类
根据创新的程度和范围，技术创新可分为渐进性创新和突破性创新。渐进性创新是对现有技术的改进和完善，而突破 性创新则是创造全新的技术和产品。
培训计划制定
制定培训计划，包括培训时间、地点、方式、 师资等方面的安排。
培训效果评估
对培训效果进行评估，总结经验教训，为今 后的培训工作提供参考。
绩效管理
01
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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现代企业战略及其管理 —国资委-最新-
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2020/11/24
现代企业战略及其管理—国资委最新 PowerPoint
•海尔张瑞敏：“一个企业没有发展战略 ，就是没有发展思路；没有思路，也就 没有出路”。企业只有立足战略规划， 不断调整管理结构，实施战略管理，才 能寻求发展的最佳途径。
成功的企业属于具有战略期权思想的企业
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• 二、企业战略的形成
•未实现的战略
•不可预知 的变化
•规划的战略
•实现了的战略
•预测能 力
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•环境渐变 •（可预测）
•高层经理的
•撞大运
战略转向
•突发的战略
•环境突变
•基层经理们 的自发行为
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•我们是从 •哪里来的？
•质疑
•企业
•发展
•？
•瞻前
•顾后
•我们现在在哪里？ •如何去？
•我们要 往
•何处去？
•战略的核心问题
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•1、战略定位
•2、战略选择
•决策正确
•科学取舍
•企业战略规划
•3、战略实施
•执行到位
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•[考察现状] 我们进入新常态经济时代
•- 即动荡和不稳定将成为一种常态存在 •后危机时期 •经济转型跨越期 •要素成本上升 •环保压力增大 •- 高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束
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•寻求新的增长模式已势在必行
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•主要内容
•一 •现代企业战略及新思 维
•二 •战略的形成
•三 •战略定位
•四 •战略选择 •五 •战略实施
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•跳出迷宫看迷
宫
•明确使命 •情境扫描
•顶
•天
•立
•地
•深入迷宫破迷宫
• 业务取舍
• 战略工具
•战略实施
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•“致胜”
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• - 谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈 • - 现代竞争：“致胜”——“智胜” • - - 现代企业的战略：“智胜”的谋划
•迈克尔•波特 • 企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹 配
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化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。
[邦迪创可贴]：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭 时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了
一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强
生将之推向了市场——邦迪创可贴问世，而且邦迪品 牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。
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•（不确定）
•应变能 力
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•[链接] 强生公司的突发战略
[爽身粉业务]：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏 的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引
起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附
带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身
粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变
•现代企业战略的新思维
•期权
➢ 是金融经济学概念，指一种赋予持有人在给定日期或
之前，以固定价格购进或售出一种资产之权利的合约
•战略期权
➢ 指企业目前的投资决策要为组织未来的获利行为而 创造更多的机会。
•战略期权组 合
为未来提供多种战略选择的机会。
建立期权组合在两方面进行投资：拓展企业 的新能力（抓住未来机会的能力）；学习潜在的 新市场知识（扩大视域）。
• 一、现代企业战略及新思维
企业战略
- 指企业为谋求长期生存和发展，对内外部环
•“谋划”
境分析基础上，以正确的经营观念,对企业的主
要经营目标、方向、重大经营方针、策略及其
实施步骤作出长远的、系统的和全局性的谋划。
• 《孙子兵法•计篇》（谋略）：论五事、较七计、未战 先算、未战先知、以智取胜、不战而胜……
利润增长的三层视野
•利
•视野3
润
•为未来的商业活动埋植种子
•视野2
•在涌现的新活动中驱动增长
•视野1
•维持、拓展当前活动
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•时间
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研究表明：大部分企业将精力集中于视野1的活 动即重视现在，忽视视野2和视野3。而高绩效的企 业更多的是跨越三层视野，在目前活动基础上，关 注正在涌现的新商业活动，并不断创造新活动，这 类企业怀有对未来愿景的展望，为未来的商业活动 种下种子（为未来下注），成为明天的行业龙头。
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•我们发现
成功实现利润增长的企业
是运用跨越三层视野管理战略的活动组合
视野1：维持、拓展现有的商业活动 视野2：在现有能力基础上创造新能力，在新
的商业活动中实现利润增长 视野3：为未来的、目前又不存在的活动埋植
种子
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21世纪的羸家必须将企业组织转换成一种与吉 普车相似的形态，能够应付各种地形，并且车身结 构简单，灵巧便于操作。这辆车不仅具备“机械结 构”，而且还必须具备“生态结构”。
•学习型的组织 彼得•圣吉：未来唯一持久的优势，是有能力比你 的竞争对手学习得更快
• 企业战略规划的价值是由企业实施能力决定 的
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Prahalad（普拉哈拉德） •未来不可知因素越来越多，变革随时都会出现，我 们已经不可能去预测未来。 迈克尔哈默 •传统的管理观念已经到了尽头。在一个变化多端 的环境中，需要的是具有较强的应变能力的企业组 织，而不是僵化呆板的企业组织。
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•我们深思
在新常态经济时代，作为公司最高管理 者是否真正了解实现本企业增长的最佳 途径？增长动因是什么？
公司业务未来的关键增长点在竞争对手、增加市场份额、还是提 升业务组合或并购？
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2020/11/24
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•海尔张瑞敏：“一个企业没有发展战略 ，就是没有发展思路；没有思路，也就 没有出路”。企业只有立足战略规划， 不断调整管理结构，实施战略管理，才 能寻求发展的最佳途径。
成功的企业属于具有战略期权思想的企业
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• 二、企业战略的形成
•未实现的战略
•不可预知 的变化
•规划的战略
•实现了的战略
•预测能 力
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•环境渐变 •（可预测）
•高层经理的
•撞大运
战略转向
•突发的战略
•环境突变
•基层经理们 的自发行为
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•我们是从 •哪里来的？
•质疑
•企业
•发展
•？
•瞻前
•顾后
•我们现在在哪里？ •如何去？
•我们要 往
•何处去？
•战略的核心问题
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•1、战略定位
•2、战略选择
•决策正确
•科学取舍
•企业战略规划
•3、战略实施
•执行到位
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现代企业战略及其管理—国资委最新 PowerPoint
•[考察现状] 我们进入新常态经济时代
•- 即动荡和不稳定将成为一种常态存在 •后危机时期 •经济转型跨越期 •要素成本上升 •环保压力增大 •- 高速增长、低成本运营环境时代已经宣告结束
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•寻求新的增长模式已势在必行
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•主要内容
•一 •现代企业战略及新思 维
•二 •战略的形成
•三 •战略定位
•四 •战略选择 •五 •战略实施
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•跳出迷宫看迷
宫
•明确使命 •情境扫描
•顶
•天
•立
•地
•深入迷宫破迷宫
• 业务取舍
• 战略工具
•战略实施
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•“致胜”
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• - 谋划就是“斗智”，是一种智慧博弈 • - 现代竞争：“致胜”——“智胜” • - - 现代企业的战略：“智胜”的谋划
•迈克尔•波特 • 企业战略=战略定位+业务取舍+要素匹 配
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化导致强生公司推出了后来的爽身粉业务。
[邦迪创可贴]：强生公司一名员工的妻子在厨房做饭 时不小心划伤了手，该员工突发奇想为其妻子发明了
一种立即可用的绷带。后来，这一发明立即传播，强
生将之推向了市场——邦迪创可贴问世，而且邦迪品 牌产品已成为强生业务收入的最大贡献者。
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•（不确定）
•应变能 力
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•[链接] 强生公司的突发战略
[爽身粉业务]：强生公司原是消毒纱布和医用橡皮膏 的供应商，没有终端业务。在回应因其医用橡皮膏引
起发炎的投诉中，强生在销售的每包医用橡皮膏中附
带一小包爽身粉。不久，强生公司发现，客户对爽身
粉非常感兴趣，甚至要求单独购买，这种非预期的变
•现代企业战略的新思维
•期权
➢ 是金融经济学概念，指一种赋予持有人在给定日期或
之前，以固定价格购进或售出一种资产之权利的合约
•战略期权
➢ 指企业目前的投资决策要为组织未来的获利行为而 创造更多的机会。
•战略期权组 合
为未来提供多种战略选择的机会。
建立期权组合在两方面进行投资：拓展企业 的新能力（抓住未来机会的能力）；学习潜在的 新市场知识（扩大视域）。
• 一、现代企业战略及新思维
企业战略
- 指企业为谋求长期生存和发展，对内外部环
•“谋划”
境分析基础上，以正确的经营观念,对企业的主
要经营目标、方向、重大经营方针、策略及其
实施步骤作出长远的、系统的和全局性的谋划。
• 《孙子兵法•计篇》（谋略）：论五事、较七计、未战 先算、未战先知、以智取胜、不战而胜……
利润增长的三层视野
•利
•视野3
润
•为未来的商业活动埋植种子
•视野2
•在涌现的新活动中驱动增长
•视野1
•维持、拓展当前活动
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•时间
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研究表明：大部分企业将精力集中于视野1的活 动即重视现在，忽视视野2和视野3。而高绩效的企 业更多的是跨越三层视野，在目前活动基础上，关 注正在涌现的新商业活动，并不断创造新活动，这 类企业怀有对未来愿景的展望，为未来的商业活动 种下种子（为未来下注），成为明天的行业龙头。
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•我们发现
成功实现利润增长的企业
是运用跨越三层视野管理战略的活动组合
视野1：维持、拓展现有的商业活动 视野2：在现有能力基础上创造新能力，在新
的商业活动中实现利润增长 视野3：为未来的、目前又不存在的活动埋植
种子
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21世纪的羸家必须将企业组织转换成一种与吉 普车相似的形态，能够应付各种地形，并且车身结 构简单，灵巧便于操作。这辆车不仅具备“机械结 构”，而且还必须具备“生态结构”。
•学习型的组织 彼得•圣吉：未来唯一持久的优势，是有能力比你 的竞争对手学习得更快
• 企业战略规划的价值是由企业实施能力决定 的
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Prahalad（普拉哈拉德） •未来不可知因素越来越多，变革随时都会出现，我 们已经不可能去预测未来。 迈克尔哈默 •传统的管理观念已经到了尽头。在一个变化多端 的环境中，需要的是具有较强的应变能力的企业组 织，而不是僵化呆板的企业组织。
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•我们深思
在新常态经济时代，作为公司最高管理 者是否真正了解实现本企业增长的最佳 途径？增长动因是什么？
公司业务未来的关键增长点在竞争对手、增加市场份额、还是提 升业务组合或并购？
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