生产运营 4系统能力规划
运营管理--能力规划与设计8-8
对于服务业的服务能力常用所投入基础设施的 运营能力 (即所投入的资源) 来表示。 当产出的产品品种较多，且投入的资源也很多， 可以销售额表示能力。
运营能力包括生产能力和服务能力，他们是什么？ 生产能力一般指企业生产系统满负荷生 产所能处理的最大限度。 －－取决于投入到企业生产系统中的各种 资源的数量、质量及组合方式。 －－人员能力、设施能力、物料供应能力 和管理能力 －－主要指设施能力 －－理论能力（设计能力）和有效能力 服务能力一般指企业服务系统满负荷服务所能 （实际能力） 处理的最大限度 －－取决于基础设施能力
能力规划
从整体上确定设施、设备和人员规模。 长期供应能力与预期长期需求水平相匹配 需要解决三个问题：需要投资何种运营能力 、需要多大运营能力、何时需要这种运营能 力。
Capacity Planning Process
能力规划的主要步骤
Forecast the long-range future capacity needs. 预测、计算未来的能力需求； Identify and analyze sources of capacity to meet these needs. 确认、分析未来需求与现有能力之间的差额； Select from among the alternative sources of capacity. 方案的评价与选择决策。
Volume 产出量
Capacity 能力
Demand 需求
Unfilled Demand 无法满足的需求
消极策略：能力扩大时间滞后于需求， 每次扩大的规模较小，但扩大次数较多， 即两次扩大之间的时间间隔较短。
Time 时期
（3）Neutral Strategy 中庸型策略
运营计划体系和综合计划编制
用于最低月需求的正常生产能力
预测需求
计划举例 2
成本信息
存货持有成本
$ 5 \单位\月
单位外包成本
$10 \单位
平均费用率
$ 5 \小时($40 \天)
加班费用率
$ 7 \小时 (每天约8小时)
每生产一单位产品的劳动时间
1.6 小时/单位
日生产率增加的成本(招聘和培训)
$300 \单位
)出产进度安排的线性规划法
综合计划编制-进度安排
01
综合计划策略
02
利用存货来核匹配需求的改变
03
通过增减工人数量来顺应改变
04
使用兼职工人, 加班时间, 松弛时间来匹配改变
05
寻找转包商,从而保持稳定的员工数量
06
改变价格或其他因素从而影响需求
07
反季节性或其它产品和服务组合
运营管理--运营计划体系和综合计划
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运营计划体系和综合计划
运营管理--运营计划体系和综合计划
运营计划目的
二、运营计划层次和体系
综合计划
运营大纲
预测与需求管理
能力计划
销售计划
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
日用工与服务计划
生产作业计划
运营战略及计划
战略能力计划
物料需求计划MRP
主生产计划MPS
周用工与服务计划
三、运营计划原理和体系
经营预测
三种计划的比较
成本
计划1
计划 2
计划 3
持有存货
$ 9,250
$ 0
$ 0
正常时间
49,600
37,696
49,600
生产运营季度工作计划
生产运营季度工作计划本季度的生产运营工作计划主要围绕提高生产效率、优化生产流程和提升产品质量展开。
为了实现这些目标，我们制定了以下具体的工作计划：一、生产计划安排：1. 根据市场需求和订单情况，合理安排生产计划，确保生产能力充分利用，避免产能浪费和产能不足的情况发生；2. 加强原材料和生产设备的采购管理，保证原材料供应充足，并及时进行设备维护保养，提高设备利用率和生产效率；二、生产流程优化：1. 对现有生产流程进行全面审查，找出存在的瓶颈和不足之处，制定改进措施，优化生产流程，提高生产效率；2. 强化生产作业标准化管理，建立标准作业流程，降低人为因素对生产过程的影响，提升产品质量和生产效率；三、产品质量管理：1. 加强生产现场质量管理，制定详细的质量控制标准和流程，确保生产过程中的质量问题能够及时发现和解决，保障产品质量；2. 加强对产品质量数据的收集和分析，定期组织生产质量分析会议，总结质量问题，找出质量改进的方向和措施；四、员工培训和团队建设：1. 组织生产人员参加相关的培训课程，提升员工的技术水平和生产管理能力，为生产提供更加有力的支持；2. 加强团队建设，提升团队凝聚力和协作能力，营造良好的工作氛围，激发员工的工作热情和创造力；五、安全生产管理：1. 加强生产现场安全管理，制定详细的安全生产规章制度，建立安全检查制度和隐患排查机制，确保生产过程的安全性；2. 组织定期的安全生产培训和演练活动，提升员工的安全意识和应急处置能力，预防和减少安全事故的发生；通过以上工作计划的实施，我们将进一步提高生产效率、优化生产流程，提升产品质量，为公司的发展和持续经营打下坚实的基础。
让我们共同努力，为实现本季度的生产运营目标而不懈努力！祝各位同事工作顺利，成果丰硕！。
生产运营系统能力规划
生产运营系统能力规划1. 引言生产运营系统是企业中至关重要的部分，它涵盖了生产计划、物料管理、生产执行、质量控制以及运输与配送等一系列环节。
一个高效的生产运营系统能够提高生产效率、降低成本、改善产品质量，并且能够更好地应对市场竞争和变化。
因此，制定一个全面而有针对性的生产运营系统能力规划至关重要。
2. 目标与目的制定生产运营系统能力规划的目标是提升企业的生产运营效率，并提供高质量的产品和服务。
具体目的包括： - 提高生产计划的准确性和响应速度； - 优化物料管理和供应链管理流程； - 改善生产执行能力和效率； - 加强质量控制和品质管理；- 提高运输和配送效率。
3. 流程优化为了达到上述目标，需要对生产运营系统的各个环节进行优化：3.1 生产计划优化•引入先进的生产计划管理软件，提高计划编制的精确度和准确性；•建立与销售部门的紧密联系，了解市场需求和销售预测，以便更好地规划生产计划；•设立灵活的生产计划调整机制，以应对市场需求的变化。
3.2 物料管理优化•建立完善的物料分类和编码体系，提高物料管理的准确性和效率；•引入物料追踪技术，提高物料流转管理的可见性和追溯性；•与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链管理的优化。
3.3 生产执行优化•优化生产车间布局，提高作业效率和生产能力；•引入先进的设备和自动化技术，提高生产过程的稳定性和效率；•建立完善的生产执行标准和作业指导书，提高生产操作的标准化和一致性；•引入实时生产数据监控系统，提高生产过程的可视化和透明度。
3.4 质量控制优化•建立全面的质量管理体系，包括质量规范、检验方法和操作规程等；•引入先进的质量检测设备和技术，提高产品质量的稳定性和可靠性；•建立质量问题反馈机制，及时掌握和解决质量问题。
3.5 运输和配送优化•优化运输和配送计划，提高物流效率和准确性；•引入物流跟踪系统，实时监控货物的位置和状态；•与运输和物流服务商建立紧密的合作关系，提高运输和配送服务的可靠性和效率。
生产运营-名词解释、简答论述答案
名词解释1活动：活动是指一项具体工作（作业或工序），它需要消耗一定的资源（人力、物理、财力）,经过一段时间才能完成。
在网络图中用箭线代表一项活动。
2订单资格要素:：是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准，甚至成为其进入市场的一个潜在的最低条件或标准。
一般情况下，一致性质量、及时交货和产品可靠性是绝大多数大制造商的订单资格要素。
3项目：是一种一次性的工作。
它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多科学知识来完成。
4物料的相关需求：也称从属需求，是指每一个物料项的需求都是由更高一层的物料项的需求所引发的。
5差别化战略：差别化战略的实质是创造一种能被顾客感觉到的独特服务。
实现差别化有许多形式，包括品牌形象、技术、特性、顾客服务、经销商网络以及其他形式。
6经常性库存：指前后两次订货时间间隔期内，为保证正常生产所必须耗用的物资储备量。
7生产运营系统：指能将一定的输入转换为特定输出的有机整体。
它是一个实体系统，主要有各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。
8向前排序：指当接到一个订单后，对完成订单的作业按照从开始到结束的方向排序，从而可以得到订单的最早完工时间。
9预约系统：是按照事先规定的优先准则排序的方法，主要由协调顾客需求和服务能力的差异，优点在于顾客服务及时和服务人员效率高。
10能力规划：是对企业满足目前和未来需求量的生产能力水平所作的选择。
生产能力计划包含两个层次：一是长期生产能力规划，二是短期生产能力规划。
11 备用生产能力：是指生产设施的平均利用率低于100%的程度，亦即设计生产能力超出预计产出的程度以百分比表示。
12 设备的经济寿命：也称为设备的价值寿命。
由于设备的使用年限越长，每年所分摊的设备购置费越少。
13 运营能力：是指一个设施的最大产出率。
这里的设施，可以是一个工序、一台设备，也可以使整个企业组织。
14 净产值：是企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。
运作能力规划
提高能力利用率的关键是通过改进产品质量、保 持设备良好运行、充分培训员工和高效利用瓶颈 设备以提高有效能力水平。
思考题：高的能力利用率一定比低的能力利用率 好吗？
设计能力是企业技术改造、投资和扩张的依据。 有效能力是安排企业生产运作计划的依据。
能力缓冲
资本密集程度 较低水平 中等水平（ 较高水平 （投资强度） （低于15%） 15-30%） （高于30%）
投资回报率（%）
低
28
21
25
中
24
17
20
高
17
11
7
生产系统的能力扩张策略： 1、扩张主义策略 2、等待观望策略 3、折中（跟随）策略
扩张主义策略，即包含规模大的、持续时间较长而 次数较少的能力扩张。扩张主义策略下的生产能力 通常超前于市场需求，使因能力不足而导致的销售 损失降至最小。
一般来说，选择用投入量还是产出量来度量系统运作能 力，其基本考虑是：在以产品对象原则布置的生产系统 中，通常以产出为度量单位。在这种情况下，产出的品 种比较少，产出有明确的度量。而在工艺原则布置的生 产系统中，由于生产品种多且变化快，在这种情况下， 用投入进行度量更方便。
服务业的生产能力一般用投入量来度量，而制造业一般 用产出量来度量生产能力。
（1）识别系统或流程中的瓶颈环节。 （2）充分利用瓶颈资源（应该使瓶颈达到最大产出）。 （3）所有其他环节的安排都要服从瓶颈环节（在非瓶颈
资源的作业中，应该保证瓶颈不会缺少原材料，并且可以 一直保持运行状态。一些非瓶颈资源不应该为了提高资源 利用率而增加库存，当它们不需要为瓶颈提供物料时，就 应该闲置）。 （4）打破瓶颈。如加班、使用临时工、外包、缩短转换 时间等 （5）别让惰性成为瓶颈。
生产运营管理
⽣产运营管理1.⽣产运营管理的根本任务，就是在⽤户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意服务。
2.QDC（1）如何保证和提⾼产品质量 quality（2）如何保证适时、适量地将产品投放市场 delivery（3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受，⼜为企业带来⼀定的利润 cost 质量管理（quality management）进度管理（delivery management）成本管理（cost management）QDC 管理，即保证 QDC三个⽅⾯的要求，是⽣产运营管理的最主要任务。
3.⽣产运营系统的设计、运⾏、维护与⽣产构成了⽣产运营的研究内容。
4.⽣产运营管理，财务管理、市场营销现代企业经营的三⼤基⽯。
5.泰勒——科学管理福特——流⽔线⽣产梅奥——霍桑试验6.现代⽣产运营管理的特征⽣产经营⼀体化；多品种⽣产、快速反应、灵活应变；⼈本管理与不断创新第⼆章1.⽣产运营战略是企业战略体系中的职能战略，是整体战略在⽣产运营职能范围内的具体化和落实，受到总体战略的制约，为⽀持和完成总体战略服务。
2.四个战略要素：成本、质量、时间、柔性。
3.运营领域的战略⽬标必须始于顾客和竞争者。
4.制造业运营战略的四项任务保证有效的⽣产⾼质量的产品和服务；以适当的数量和在适当的时间提供产品和服务，以满⾜市场或顾客的需求指导和激励员⼯与企业内其他部门取得良好的沟通5.制造业运营战略的决策层次可以分为⼀下三层：⽣产运营战略决策；⽣产运营系统设计决策；⽣产运营系统运⾏决策；6.战略性服务运营要素：结构要素：传递系统；设施设计；地点；能⼒规划管理要素：服务接触；质量；能⼒与需求管理；信息要素7.服务运营⽅式的决策要素：服务传递⽅式；定制服务程度；供给与需求的调节⽅式；连锁服务运营第三章AAAAAAAAAAAA1⽣产过程(Production Process)是指从准备⽣产⼀种产品开始⼀直到这种产品⽣产出来为⽌的全部过程。
运营管理 第6版课件ppt_第04章
运运维维 需需要要解解决决人人、、机机、、料料、、法法、、环环、、测测等等各各种种未未预预期期的的问问题题
实实际际能能力力
效率
实际能力 有效能力
利用率
实际能力 设计能力
运营管理
-5-
通过运营管理提高实际产能
起 点 设计
能力
有效 能力
实际 能力
第一步 设计
有效
能力
能力
利用率提高，效率有三种情况
实际 能力
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求
需求旺盛 需求一般 需求低迷
16
2
-4
12
12
7
10
10
10
运营管理
-19-
确定型环境下的决策
收益表
方案
新建大型超市 新建中型超市 新建小型超市
顾客对本超市商品的需求 需求旺盛
16 12 10
运营管理
-20-
确定型环境下的决策
方案
➢ 顾客到达率（λ） ➢ 服务人员服务率（μ）
运营管理
-34-
排队系统的基本特征
➢ 服务系统利用率（ρ）
M
➢ 排队长（Lq）和队长（Ls）
Lq
M
M
2
P 0
M
! 1
10
10
期望 收益值
3.0 10.5 10.0
取大 10.5
16
12
10
EVC: 16×0.2 +12×0.5+10×0.3 =12.2
1.7
运营管理
-26-
第4章 运营能力规划
4.1 概述 4.2 能力战略与实施 4.3 决策论及其在运营管理中的应用 4.4 运营能力规划方案的盈亏平衡分析 4.5 排队论在服务运营能力规划中的应用 4.6 学习效应
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.850 1.850 .733 2.623 .723 3.345 .686 4.031 .583 7.116 .530 9.861 .495 12.402 .470 14.801 .450 17.091
90% 单位 总 时间 时间 1.000 1.000
.900 1.900 .846 2.746 .810 3.556 .783 4.339 .705 7.994 .663 11.384 .634 14.608 .613 17.713 .596 20.727
个人的学习效应：当人们重复同一过程并从他们 自己的经历中获得技能和提高效率时，个人学习 能力将得到提高，这就是所谓的“熟能生巧”。
组织的学习能力同样源于实践，也是一个不断改 进管理方法，提高人员作业效率的过程。
问题：学习率越大，学习效率越？
1万小时定律
一个人的技能要达到世界级水平，练习时 间必须超过1万小时——任何行业都不例外 ：莫扎特6岁作曲，直到20岁才创作世界级 作品；甲壳虫乐队1964年风靡全球前已演 出1200场（相当于很多乐队全部演出场次 ）；微软创始人盖茨1968年接触计算机， 创业前已编程7年……你能在自己的工作上 坚持10年吗？
K20=400(.381)=152.4(工作日)；
（2）全部20架飞机所需直接工时为: 400(10.485)=4194(工作日)
（3）所有20架飞机平均直接工时为: 4194÷20=209.7(工作日)
应用学习效应的注意事项
➢ 对产品结构复杂、生产的总数量少、劳动密 集型作业效果更明显
➢ 对日用品、简单的劳动，学习效果不明显 ➢ 要考虑新产品、新工艺、新设备投入的影响
生产能力不足与能力过剩都会导致运营成本的 上升。当生产能力低于市场需求时，企业要么 放弃销售机会，要么让系统超负荷运转。后者 会导致工人过度疲劳、精神过度紧张，或者增 加使用非熟练工人，使系统的生产效率下降， 最终使成本上升。
生产能力规划决策
确定能力缓冲的大小
能力缓冲：就是为了使生产系统能够应对需求突然 增加或生产能力临时丧失而保留的能力的数量。
汽车刮水器—最低规模75万套/年 中国70家，年产超过10万的2家
盈亏平衡分析
价格
R=P x Q C=F + V Q F
平衡点
销量
练习
某月饼店每月固定成本折合3000元，每块月饼 人工和材料等可变成本平均为13元，每块售价 16元。
要达到损益平衡，每月必须制作及销售多少块 月饼？
术语2：规模经济scale-economy
生产能力的计划必须考虑规模经济的问题。企业的生 产能力必须大于最低的生产规模；但是生产规模并不 是越大越好，也存在一个最佳经济规模的问题。 产量过大，供大于求，单位价格下降 设备过多，维修消耗太大 内部层级增多，管理和协调成本上升等 X非效率/大企业病
规模经济/规模不经济
成本
最佳规模
产量
术语3：经验曲线/学习曲线 experience curve /learning curve
1. 一个作业单位/系统在一定时间内可以实现的产 出量--服务人数，汽车量，信息量
2. 一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度
如何表述/计量生产能力？
制造业 服务业
生产能力的计量
行业
投入
产出
汽车制造 人工小时，机器工时 冶金 炉膛尺寸
石油精炼 精炼炉尺寸 饭馆 餐桌数，座位数 剧院 座位数 超市 营业面积
效率
实际能力 有效能力
利用率
实际能力 设计能力
算例
位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7 天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线的设计产能是每 小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其有 效能力是每周25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工 缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店每周只制作20000 个标准中式比萨。试计算：（1）这家快餐店的设计能力；（2） 利用率和效率。
算例
买卖双方就20架小型喷气式飞机的购销合 同进行谈判。第1架喷气式飞机的直接工时为400 个工作日。制造这种飞机的学习率为80%。试求：
（1）第20架飞机的直接工时；
（2）全部20架飞机的直接工时；
（3）全部20架飞机的平均直接工时。
解答
（1）当n=20 学习率 r=80% 时，单位时间
因子=.381, 总时间因子=10.485，
术语4：范围经济 Economies of scope
是生产系统能够提供的产品品种的数量的能力。即通 过生产多种产品对各种资源要素所产生的成本节约。
多种产品在一起混合生产时消耗的成本低于单独生产 这些产品时的成本
多种产品在一起混合经营时获得的收益高于单独经营 这些产品时的收益
反潮流？--经得住诱惑？
规模经济和范围经济的应用举例 ——家用电器
生产活动的规模经济十分显著—分离式生产
销售活动的范围经济比较明显--当大规模地处 理全部产品线上的产品的时候，分销、品牌、 规模和服务都变得更富有效率
海尔、海信：如何安排生产，如何安排销售？
术语5：生产能力CAPACITY
一个相对概念—单位产出的最大数量
学习曲线的建立
学习曲线数学模型的建立
式中
k n k1 • n b
k1
——第一个产品的直接劳动时间
kn
——第n个产品的直接劳动时间 n——累积生产数量 b——lgr/lg2 r——学习率
学习曲线的时间因子
产品 序号
1 2 3 4 5 10 15 20 25 30
70% 单位 总 时间 时间 1.000 1.000
应/可具备多大的能力？
高速公路 高尔夫球场 足球场 汽车 乙烯石化
部分行业最低经济规模
产品
轿车 洗衣机 卷烟 平板玻璃 轮胎
MES/年 Minimum Efficient Scale 30万辆 40万台 40万箱 300万箱 40万条
全国第3次工业普查数据
94种工业产品的生产能力利用率
学习效应和学习曲线
P1 = A P2 = A x C P4 = A x C x C = A x C2 . . P(2n) = A x Cn
学习效应和学习曲线
学习曲线的运用 帮助企业精确地估计对生产能力的需求 帮助企业制定成本计划 制定劳动定额 采购谈判
学习效应和学习曲线
学习曲线可用于个人和组织
产量每增加一倍，单位成本以一定的百分比下降 原理—数量越多，经验越多，成本越低 生产量/销售量的平衡，否则成本将上升 一倍是相对的(飞机可能就是单件)
15
学习效应和学习曲线
学习效应 当一个人或一个组织重复地做某一产品时， 做单位产品所需时间会随着产品生产数量 的增加而逐渐减少，然后趋于稳定。
基本含义： 企业的生产经济效益与生产量有关，这种随着生产规模的
改变，经济效益发生改变的现象是规模经济。规模越大， 单位成本越低。 原因 1. 管理费用与投资成本摊低 2. 资源充分利用/有效利用—劳动分工，设备专用，经验曲 线等 3. 产品标准化、同质化程度高
规模不经济 diseconomy of scale
生产与运作管理(POM)
Production ＆ Operations Management
主讲教师：萧 璿 北京邮电大学世纪学院
上章回放
1. 设计、开发、新产品、生产流程 2. 产品——流程选择模型 3. 现代设计的新方向DFX 4. 服务流程设计的工具——服务蓝图
第四章 运营系统能力规划 建立生产运作系统的决策
每班生产汽车数 每天生产钢铁吨数 每天生产燃油升数 每天招待的客人数 每天的票房收入 每天的营业收入
设计能力：理论上达到的最大能力。即最终设计 方案确定的能力。
有效生产能力：在理想运营条件（如设备维修制 度、工作制度和日历班次）下，能够达到的能力。 即交工验收后查定的能力。
实际生产能力：在一定时期内，在既定有效能力 基础上实现的能力。即实际产出。
解答
之前： （1）设计能力=(7×2×5)×400=28000个 （2）生产能力利用率=20000/28000=71.4%
效率=20000/25000=80.0% 之后： （1）实际产出=26500×86%=22790（个） （2）生产能力利用率=22790/28000=81.4%
本例带给我们的思考？
市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所 大学的教师、学生及其他顾客的需求。为此，这家快餐店招聘 了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从而使每 周的有效能力达到26500个标准中式比萨。同时，该快餐店严格 考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原 来的80%提高到86%。试计算：（1）这家快餐店现在的实际产出； （2）利用率。
学习效应和学习曲线
学习曲线Learning Curves——表示单位产品生产 时间同所生产的产品总数量之间的关系。
Hale Waihona Puke 学习曲线：反映学习效应趋势的曲线
单位 产品 劳动 时间
学习阶段
标准阶段 产品数量
学习效应和学习曲线
学习曲线产生背景 最早是20世纪20年代在美国一家飞机装配工 厂被认识到的。该厂的调查统计表明，生产 第4架飞机的人工工时数是生产第2架所花时 间的80%左右，第8架又只花费了第4架工时 的80%，第16架又是第8架的80%，等等。 即，产量增加一倍时，所需单位生产时间减 少20%，是原时间的80%。 80%称为学习率 ——由学习而改进的速率