高盛集团培训体系
某知名金融公司培训体系设计方案
某知名金融公司培训体系设计方案某知名金融公司培训体系设计方案一、前言金融行业是一个高度复杂的行业，需要人才具备一定的专业技能和系统性的金融知识。
了解金融市场和产品、具备良好的沟通技巧和商业头脑、高效的业务处理和操作能力等能力是金融从业人员必备的基本素质。
针对这些挑战，一家知名金融公司设计了一套完善的培训体系，为员工提供必要的技能和知识，并帮助他们更好地完成工作任务。
本文将详细介绍该培训体系设计方案的具体内容。
二、培训内容1. 课程定制该公司的培训体系以定制课程为主，针对不同岗位员工的需求进行量身定制，确保培训内容与员工能力需求相匹配。
其中包括但不限于基础理论知识、职业技能、实践操作技能等。
2. 在岗培训公司采取在岗培训的方式，将所学知识和技能直接应用于员工的工作中。
培训后，员工将能够更好地完成任务，提高工作效率和质量。
3. 外部培训公司会定期邀请外部专家来进行培训和讲座，为员工提供更深入的行业洞察和知识，帮助员工提高综合素质和竞争力。
三、培训方式1. 在线学习公司通过电子学习平台为员工提供了丰富的在线学习资源，员工可以根据自己的需求自由选择学习内容和时间，并灵活安排自己的学习进度，帮助员工更好地进行自我提升。
2. 班级化培训公司会根据培训需求组织班级化培训课程，培训期间员工可以与其他同事交流学习经验和实践技巧，共同提高成长。
3. 个性化培训公司也为特定岗位的员工提供以“一对一”或“一对多”为主的个性化培训课程，帮助员工针对个人的技能和知识不足进行深度的补充和提升。
四、培训评估为了更好地评估培训效果，公司采用了多种评估方式，包括但不限于实践评估、口头反馈、考试评估、问卷调查等。
通过这些手段，公司可以了解员工在培训过程中取得的进展和需要改进的地方，为未来的培训提供参考依据。
五、总结金融行业对从业人员专业能力要求极高，能否掌握和应用金融知识和技能是成功与失败之间的关键。
知名金融公司的培训体系设计方案，不仅在课程定制、在岗培训、外部培训、培训方式、培训评估等方面做了很好的规划，更注重了员工的自主学习和发展。
首席学习官(CLO)首席知识官(CKO)
首席学习官：企业学习的动力在哪里？对于CLO来说，他们需要跳出企业培训看组织和员工学习，他们需要更关注培训的整体、现在和未来战略，并将企业战略与员工的学习成长战略“关联”起来。
首席学习官已成为HR和培训精英们的未来职业重点发展目标。
“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝对没有人能够预言首席学习官（Chief Learning Officer）头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，企业也没有这个概念。
”眼下，越来越多中国公司中兴起CLO，这一新职务不再仅仅是作为人力资源部门单纯的培训经理，其背后反映出的是，逐渐站在全球企业竞争前沿的中国企业们主动迎合产业变革的危机意识，以及对打造学习型企业的观念转变。
借用一个形象的比喻，CLO的出现，意味着企业学习的概念正在“从后卫支持转向前峰助攻”。
事实上，早在2005年，原惠普中国首席知识官的高建华就曾提出“知识管理是锦上添花，而非雪中送炭”的说法，曾引发许多圈内人的激烈争辩；而后联想集团首席学习官张后启提出的“基于活动的知识管理”，帮助联想从客户服务部做起，至人力资源部，再至市场营销，一步步开发相应的知识管理，这些都是中国企业的第一代首席学习官反思、探索组织学习新模式的尝试之举。
CLO是企业打造学习型企业的阶段性产物事实上，CLO职务的出现，恰恰是企业打造学习型企业的过程发展到一定阶段的产物。
通过在总部设立一个高于一般部门的“C”级职位，将学习提高到整个组织的高度。
CLO的出现，就是为了通过组织有效的学习方式，使得企业的人力资源可以更好地支持业务成长和人员的个人发展。
相比过去，传统的组织培训一般由企业的培训中心或人力资源部来承担，培训是人力资源总监的一个职能。
而事实上传统的培训与学习却存在三大本质区别。
一，培训一般以课堂授课的方式为主，而学习却可以在企业每时每刻的工作中以多样的形式发生。
换一句话说，学习有多种形式，而培训是学习的其中一种形式；二，学习更具有针对性，是面向应用、为了使员工更好地胜任本职工作的主动行为。
高盛投行给出的投行人员所需的技能
高盛投行给出的投行人员所需的技能如何才能使公司成为行业领袖？答案是我们需要聘用具有领导才能的个人，然后把他们集中到一个充满活力的专业团队中，并充分调动他们的技能、热情、才智和创造力。
我们需要对他们进行培训，给他们提出挑战，让他们集中精力解决行业内最具挑战性、但回报最高的难题。
我们需要给他们提供胜过对手、实现其理想的场所、知识和机会。
但是，首先，我们需要发现他们。
金融专业的知识很容易就可以传授给他们，事实上培训是高盛的一项重要工作，但一个行业领导者的技能和资格仅靠培训和教授是无法获得的。
在高盛工作，您还需要具备下列条件：追求完美的工作态度高盛的员工有着共同的决心，一定要在我们经办的每一个项目中追求完美。
我们的专业人员给自己提出挑战，同时互相支持，为我们的客户和公司倾尽全力。
这一项素质非常关键，因为我们的客户信任高盛能够提供最佳的业绩，而我们的员工也对帮助客户实现这些业绩而倍感骄傲。
团队精神合作是我们工作的环境。
我们会积极寻求同事们的意见，并尽可能达成共识，从而确保每一项成功的工作能够归功于每一名团队成员。
的确，我们的专业人员每天都在竞争，但他们是在和外部的市场竞争－但从不和公司内部的其他员工竞争。
诚信诚信－无论是个人的诚信还是专业的诚信－都是高盛业务的核心。
当您加入高盛的工作团队后，我们希望您能够保持最高的道德标准，在您做的每一件事情中都遵循公平原则。
我们聘用的每一个员工都是我们认为值得信赖的人。
领导能力在高盛，我们希望工作团队的成员能够展示他们的领导才能。
这并不意味着在工作上一定要超过同事，而是指以一种领导的方式来思考问题：积极主动地考虑用不同的方式来解决问题；考虑对已经很高效的程序和系统实施改进；为客户或为同事多考虑一步；尽可能以长远的观点考虑问题。
勇于面对挑战高盛的员工能够直面挑战，我们不断努力，为我们的客户和我们的公司寻找更好更新的解决方案。
我们也乐于和同样敢于面对挑战的人一起工作。
对于挑战，您需要充满热情，并渴望找到一个需要您充分发挥才智和激情的工作。
高盛合伙人制度
高盛合伙人制度邢杰点评：合伙人作为一种制度，需要不停地调整、改进、甚至涅槃以适应时代的发展.但合伙人制度的文化精神内核，即使在高盛上市以后,也并没有本质上的变化。
合伙人，就是志同道合绩优的一群人，他们是公司在这3个维度上的活标杆、活制度，是去CEO化、激发组织活力的动态CEO群体。
在高级人才密集的业态和组织中，合伙制的文化精神内核永远具有生命力，是组织制度和管理建设的灯塔。
高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行.尽管1998年8月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行的历史，但是高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用.也正是合伙人制度这种形式，使得西方的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构,并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。
第一部分：高盛合伙人制度和上市一、高盛的合伙人制度上个世纪90年代以来,在高盛全球闻名的华尔街“85"号大楼总部一直是投行精英们最孜孜以求工作的地方，能够成为高盛合伙人就意味着拥有数不尽的财富。
高盛对合伙人的惩罚和激励机制非常明确，高管人员普遍具有强烈的风险意识和责任意识。
这也形成了高盛特有的追求长期价值、雄心勃勃的文化。
高盛成为有抱负的银行家首选银行，在这里工作是身份的象征。
高盛合伙人制度的优势:1、吸引优秀人才并长期稳定。
高盛全球有2万余名员工,但只有300名合伙人。
合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份.因此,有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。
2、高风险意识与强责任意识。
在这100多年承销股票和债券的过程中,合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。
高盛集团培训体系
业务研讨会
鼓励员工参加业务研讨会，与同行交流经验，拓 展视野，提高业务水平。
跨部门学习机会
提供跨部门的学习机会，让员工了解不同部门的 业务运作，促进跨部门协作与沟通。
职业规划与辅导
职业规划指导
01
根据员工的个人特点和职业发展目标，提供个性化的职业规划
培养领导力
高盛注重培养员工的领导 力，通过培训和实践锻炼 ，使员工具备带领团队和 应对挑战的能力。
强化团队合作精神
高盛倡导团队合作，通过 培训加强员工之间的沟通 和协作，提高整体绩效。
培训内容与课程设置
专业技能课程
包括金融市场分析、投资策略、风险 管理等方面的课程，帮助员工提升专 业素养。
领导力培训课程
针对培训知识点和技能，设计考试题目，检验受训员工的掌握程度 。
360度反馈法
通过受训员工的上级、下级、同事等多个角度，全面了解受训员工 在培训后的工作表现。
培训效果数据分析及反馈
数据收集
整理并分析问卷调查、考试测评、360度反馈等多种评估方法所得 的数据。
数据分析
运用统计学方法对数据进行分析，找出培训中存在的问题和不足之 处。
沟通技巧培训
提供有效的沟通技巧培训，包括 倾听、表达、反馈等，帮助新员 工更好地与同事和客户进行沟通
交流。
跨部门合作项目
鼓励新员工参与跨部门合作项目 ，促进不同部门之间的协作与交 流，提升员工的综合能力和全局
视野。
2023
PART 03
在职员工岗位培训
REPORTING
岗位技能提升课程
专业技能课程
核心价值观
高盛发展模式与成功经验以及启示
高盛发展模式与成功经验以及启示高盛（Goldman Sachs）是一家全球领先的投资银行和证券交易公司。
其成功的发展模式和经验给其他企业带来了很多启示。
以下是关于高盛的发展模式、成功经验以及启示的详细阐述。
一、高盛的发展模式：1.提供多元化的金融服务：高盛以高质量的理财和投资服务闻名于世。
他们提供包括投资银行、证券交易、资产管理等多种金融服务，能够满足不同客户的需求。
2.强大的研究和分析能力：高盛投入大量资源用于研究和分析，不断提供市场信息和洞察，并根据市场情况及时调整投资策略。
这使得高盛能够对客户提供准确的投资建议，为其获取高额回报。
3.打造优秀的团队：高盛通过招募顶尖人才和持续的培训，建立了一支优秀的团队。
这些人才拥有专业知识和丰富的经验，能够提供高质量的服务。
4.严格的风险控制体系：高盛在风险控制方面非常严格，建立了一套完善的内部风控体系。
他们通过分散风险和控制杠杆等方式，降低了风险并保护了自身利益。
二、高盛的成功经验：1.高质量的客户服务：高盛一直致力于提供高质量的客户服务。
他们注重与客户建立长期的合作关系，理解客户需求，并根据客户的具体情况提供量身定制的解决方案。
2.不断创新和适应市场变化：高盛不断创新，始终保持对市场变化的敏感度。
他们能够及时调整投资策略和产品结构，以适应市场需求的变化。
3.全球化战略：高盛将全球化作为其战略方向之一、他们积极扩大海外业务，并在全球范围内建立了稳固的客户基础和业务网络。
4.严格的道德和合规标准：高盛一直以道德和合规为基础，要求员工遵守法律法规，坚守道德准则。
这使得高盛能够赢得客户和市场的信任，并树立了良好的企业形象。
三、高盛的启示：1.多元化经营：对于企业来说，多元化经营可以帮助降低风险，提供更多的市场机会。
企业应该根据市场需求和客户需求，在多个领域进行布局，以实现持续的发展。
2.投资研究的重要性：企业应该注重研究和分析，及时掌握市场信息和发展趋势。
这将有助于企业调整战略，提高投资决策的准确性。
高盛最新估值培训
第九页，共72页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
1.2 DCF的三个环节(huánjié)
基于持续经营(jīngyíng)假设的现金流，必须分阶段
DCF估值三个环节
现金流
现金流的界定与计量
现金流的增长(zēngzhǎng)模式
反映现金流风险的折现率——资金成本的计算
第十页，共72页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
1.2.1.2 永续增长(zēngzhǎng)的黄金法则
➢ 1．增长收敛法则
➢ 从长期看，公司的增长率会趋于行业的增长率，行业的增长率 会趋于GDP的名义增长率。如果公司的永续增长率超过行业或者 (huòzhě)GDP的增长率，则最终会出现“富可敌国”的情况。 这条法则在公司估值中的启示是：永续增长率不能定得太高。
•政府 •税收
社企 会业 价价 值值
•权益 •价值
•债务 •价值
•剩余 现金流
•利息
第六页，共72页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
1.1.3 现金流的重要性与价值(jiàzhí) 的组成
现金流的重要性主要体现为产生现金流的资产(zīchǎn)或业务的战略性与重要性
具有战略性、持续性、重要性的收益可界定为核心收益，相应的资产(zīchǎn)为核心 资产(zīchǎn)，相应的业务为核心业务，相应的价值为核心价值。有时把核心资产 (zīchǎn)成为经营性资产(zīchǎn)，核心业务成为经营性业务
➢ 2．投资回报率回归法则
➢ 从长期看，公司的投资回报率会趋于行业平均的投资回报率， 行业的投资回报率趋于反映了行业风险水平的资本成本。除非行 业具有较高的进入壁垒，或者(huòzhě)公司具有持久的竞争优势， 绝大多数公司最终所获得的超额回报会被竞争的力量所逐渐侵蚀。 这条法则在公司估值中的启示是：除了少数公司之外，绝大多数 公司在永续增长阶段的投资回报率不能明显偏离其资本成本。
高盛的四大“导师制”
高盛具有重视言传身教的传统，即使在华尔街，它对导师制（mentoring）的关注和投入都显得有些“另类”。
通过导师制，高盛旨在实现两项基本目标：第一，各级经理人通过与下属的帮带关系（apprenticeship）实施领导；第二，各级经理人通过与其他高管的协同工作，学习如何提高领导效能。
从高盛各部门开发的多样化的导师制项目来看，按实施主体可分为以下几类。
直接上级导师制每个管理者都要负责指导其直接下属，并提供一对一的反馈。
这一制度在15~20年前的高盛就已达到了顶峰。
当时，每个新员工都配有一名直接上级作为导师，其优势是指导具有较高的针对性。
但随着高盛规模的扩大，管理者的管理跨度也在增加，如何保证每名员工都获得及时有效的帮助，成为直接上级导师制需面临的现实问题。
跨部门导师制为补充直接上级导师制存在的弊端，帮助新员工尽快适应高盛的工作环境，目前，高盛通常会在正式和非正式的导师计划中，为新员工跨部门地指派导师。
在日常工作中，导师为新员工提供改进意见，并及时为新员工打气，以帮助他们在社会化培训过程中对高盛及所在部门有更深刻的理解和认同。
为保证效率和效果，高盛还对导师制进行定期评估和反馈。
外部导师制为提高领导力开发的有效性，高盛还为董事总经理提供了高管教练（executive coach）。
为避免公司政治对导师制的干扰，所有高管教练均为经严格面试挑选的外部培训专家。
需要聘请外部导师的董事总经理，首先需要向所在大区的首席执行官提出申请，在申请获批后，董事总经理还应与其直接上级共同制定学习的计划和目标。
外部导师通常会在4~9个月的时间内，全程观察学员的日常管理工作，并定期提供改进建议。
在高盛，如今拥有外部导师已成为荣誉和职业前景的象征。
公司高管导师制在高盛，高管也担负着传承组织知识的重任。
在社会化培训中，公司高管常常会从独特的视角向新员工讲解公司的文化、战略和业务，并参与到为新员工举办的研讨会之中。
在诸如“松树街”领导力培养过程中，高管还扮演着教员的身份，通过发表主题演说和参与讨论，为未来的领导者提供具有针对性的指导。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“ 松树街”领导力开发计划成功启动,并达到了预期要求。吸引客户与行 动学习计划启动之后,如何改进领导力开发方式,保持学员的吸引力,从而扩大 计划的影响力,成为项目领导团队最关心的问题。在3年的成长期中, 先后开 展了两项活动。
Goldman Sachs Global Investment Research
Goldman Sachs Global Investment Research
9
Goldman Sachs Training Research PSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发
“松树街”领导力培养计戈U(Pine Street Leadership Program,PSLP) 就是高盛人才培养体系中的一块金字招牌。 在高盛,无论是新人职员工还是富有经验的管理者 ,均被纳入领导力开发 体系。 高盛的人力资本管理是按照传统的“选育用留”四大模块,分成14个独 立运作的团队。在“育”这一板块 ,高盛分别设有“松树街”和高盛大 学两支团队。为保证两支团队在领导力开发上的无缝对接 ,双方通常需 要协同合作。其中,“松树街”主要负责董事总经理、副总裁级及以上高 级管理者的领导力开发,负责人一般由首席学习官兼任 ;而高盛大学主要 负责董事总经理及副总裁以下的中基层管理者、普通员工、分析师的通 用技能培训和管理技能培训,隶属高盛集团人力资本部。 项目阶段：准备 启动 成长 成熟
Goldman Sachs Global Investment Research
5
Goldman Sachs Training Research 高盛大学 负责中基曾和员工的管理技能和通用技能
空间环境设置、组织实施、师资配备、课程背后的逻辑设计安排，讲师 对高管学员的充分调动 在师资配备上，讲师阵容很强大。比如有来自高盛全球的精英高管、经 济学家，他们对高盛公司及文化的介绍、对全球经济形势的展望、对保 险业的解读、对高盛风险管理和投资者关系管理的分享，都十分透彻。 外请讲师也都是商业理论与实践结合较好的管理大师，如原GE首席学 习官、高盛首任首席学习官史蒂文· 科尔（Steven Kerr），中欧国际工 商学院管理学教授杨国安，哥伦比亚大学商学院教授丽塔 · 麦格拉思 （Rita McGrath）等 课程设计与开发突显了专业致胜、追求卓越的品质。课程设计与真实世 界结合紧密。讲师们在课程中使用的案例讨论都全面地与战略、商业模 式连接在一起
Goldman Sachs Global Investment Research
3
Goldman Sachs Training Research 高盛的用人理念
只雇佣最出色的人，而非最出色的银行家 人才发展是公司的一项重点工作，关系到如何向客户提供高质量服务， 能否保持世界顶级投行的地位，把员工的能力发展到顶峰是首要的 “14条业务原则”第二条：我们最重要的三大财富是：员工、资本、声 誉
经过近半年的调研,顾问委员会向高盛管理委员会正式提交了调研报告。他们提出了五条 对高盛领导力开发影响深远的政策建议: 1.启动董事总经理研讨班,所有董事总经理必须参加,培训时间为两天。 2.构建行动学习计划。 3.高管亲自参与讲授工作。
4.举办精英培训班。
5.设立首席学习官及以其为首的团队,确保上述计划顺利推行。
Goldman Sachs Global Investment Research
8
Goldman Sachs Training Research 高盛大学 负责中基曾和员工的管理技能和通用技能
教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富 国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力 风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影《虎！虎！ 虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战 略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训 内容向商业实战引导，促发学员深思。 初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、文 化历史 后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随着责 任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使整个培训 和真实世界紧密结合。
Goldman Sachs Global Investment Research
2
Goldman Sachs Training Research 企业文化建设
作为一家百年老店，高盛历经风雨，甚至在 2008 年金融危机中仍岿然 不动，秘诀何在？《高盛概览》给了我们明确的答案 ——“我认为我们 成功的关键是文化。”原高盛集团高级合伙人约翰· 怀特黑德（John C. Whitehead）说。 在未来几天的学习中，随着科尔一天的授课和高盛高管对高盛文化的专 业解读，让我领悟到：这句话没那么简单。企业文化建设和传播如何走 向深入？（个人所写的渗透型企业文化落地方案） 一天课程被分为三段：“愿景与战略”、“奖励与认可”、“无边界管 理”。 有了这样的企业文化哲学，对高盛文化的理解困惑就迎刃而解了。高盛 拥有业内著名的“14条业务原则”，它们构成了高盛文化的核心内容。
sarah.forrest@
Goldman Sachs Training Research Overview
Hale Waihona Puke 企业文化建设 高盛的用人理念 扁平化管理 高盛大学 松树街 九大领导力法则 高盛四大导师制 高盛的评价系统 人力资源管理机制与培训的协作 核心商学思想 战略落地与组织能力 思考与启发
Goldman Sachs Global Investment Research
10
Goldman Sachs Training Research PSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发
调研工作通常分‘为三个步骤:第一步,通过面向公司领导层和员工的内 部调查和深度访谈,搜集大量的建议。第二步,从“公司目前拥有多少职 业开发项目”“这些项目是否有效满足了公司的发展要求” “与其他 世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题 ,对公司现状进行 细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库的采访,深入了 解企业大学以及高管团队建设的先进经验。
Goldman Sachs Global Investment Research
6
Goldman Sachs Training Research 高盛大学 负责中基曾和员工的管理技能和通用技能
教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富 国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力 风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影《虎！虎！ 虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战 略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训 内容向商业实战引导，促发学员深思。 组织了丰盛的欢迎晚宴，为了让我们更快地熟悉融入新环境，晚宴上他 们配备了最好的各国厨师，同时还邀请了高盛总部的华裔员工与我们共 进晚餐，自由交流。这让飞越重洋、对异域充满陌生感的我们倍感温馨。 在教学区的设计上，高盛并没有较大空间的培训会议室。他们认为，大 型会议室的使用率低，成本比外租场地要高。所以，高盛每个培训教室 都可以自由拼拆，平时不用时，一间教室可以切分成几个小的研讨会议 室，供员工研讨业务使用。我们上课的教室里有三个固定的投影仪和升 降幕布，在周边的其他教室里还设有70寸显示屏，供随时视频、卫星联 线。教室里的窗帘也可以根据光线的变动情况自动电动升降。
Goldman Sachs Global Investment Research
4
Goldman Sachs Training Research 扁平化管理
扁平化的组织架构：即便是全球性的投资银行，其岗位级别也就只有 5 级，A-VP-D-MD-合伙人 典型的精英团队：能够进入到高盛的一定是精英人群，这是保障团队具 备快速学习能力、高执行能力的重要手段，这也是保证企业强大战斗力 的源泉 晋升通道由易到难
7、用一视同仁的态度晋升精英人才
8、发展战略和执行能力
9、通过诚实正直的沟通风格来打造信任和可信度
12
Goldman Sachs Training Research PSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发
第一项活动的主题是吸引外部客户。这个活动是由项目负责人科尔发起的。 “外部客户”是指待训经理人的客户。科尔认为,让极具商业头脑的经理人 持续参与领导力培养计划的唯一方式便是吸引外部客户的注意。这个指导思 想很快收到了成效,许多公司大佬纷纷表示愿意参加培养计划。
Goldman Sachs Global Investment Research 11
Goldman Sachs Training Research PSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发
项目领导团队： 为了博得那些才华横溢而又信奉实用主义的经理人的 支持 ,高盛开始着手组建一支培训经验丰富、在公司内拥有崇高威望且 又能代表各部门利益的项目领导团队。 原总裁约翰· 桑顿(John Thornton)曾向每一位董事总经理发送有声邮件 , 向他们详细说明计划的具体内容。保尔森也亲自向“松树街”学员发送 邀请函 ,还时常出席研讨会并发表演说。这极大地激发了经理人参与培 养计划的热情。