第七章全方位激励理论与应用
江铃汽车集团近年实施“项目经理 制”，集团根据市场发展趋势选好项目和 项目经理后，赋予项目经理一个项目的全 部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。 这一机制极大地激发了集团的科技创新能 力，营造出１９９８年以来“每季度出个 新产品”和产销量、企业效益持续快速增 长的鲜活局面。
问题：
1、如何成为老板？ 2、如何在无“能力”时，成为
成功的老板？
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定 自己能力有多强，只要懂信任，懂放权， 懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从 而提升自己的身价。相反许多能力非常强 的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什 么人都不如自己，最后只能做最好的攻关 人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
全方位激励理论与应用
重点 1、界定自励、他励、互励的内涵
2、理解全驱动模型
7、1全方位激励理论概述
1、激励主客体的再认识
A、 与企业利益相关的人之间都存在激励关系。 管理者与所有者之间、所有者与雇员之间、政 府与所有者之间、员工与员工之间
B、激励的主客体关系是动态的。 C、激励主客体在企业中的关系不总是垂直的。
优先事项不可拖延 排定每日工作表，排出优先顺序。
工作表：1.立即要做 2.今天之内做好 3.有时间便做
做任何事情都有适当、不适当的时机，机智就是要 在适当时机做适当的事和说适当的话。机智和礼节 有很密切的关系，一个人不可能只具备其中一种而 缺少另一种特质，机智是一项无价的处世技巧，表
现机智和缺乏机智，同样会让人看得见。 以下是缺乏机智时最常发生的情况： 1．注意自己说话的语气，经常以不悦而且对立的语 气说话。 2．应该保持沉默的时候偏偏爱说话。
1、热爱工作 2、全力以赴 3、与上司、同事或部属相处融洽 4、把握机会
成就的绊脚石
—懒惰 —恐惧 —轻估自己
自立自强
自立谋求幸福，而不依赖他人，便是实行 快乐人生的最佳计划。
1、“我一生中所获的报偿，反映出我对他人的服 务和贡献。”
2、凡事求真，言必由衷。 3、增加自己的知识和技能。 4、怎样利用时间，最能达到我所重视的成就。
一、分割目标： ——轻重缓急的原则。
二、检查计划 ——征询意见
三、保持弹性 ——随时调整
1、定下自己最重要的目标。
2、和已达成目标或正致力于达成目标的人做伴。
3、目标要远大。
4、坚定信念，付诸于行动。
相处之道
对待同事
1、永远以微笑面对你的工作伙伴、老板和部属。 2、工作中接听电话或打电话时，心情要愉快，声音中蕴含笑
意。 3、不必贬低自己的成就，受到赞许时一定要说“谢谢”。 4、不必理会别人加诸于你的褒贬。 5、不要参加那些互吐苦水的牢骚聚会。
对待自己
1、向别人谈论自己时，用肯定积极的形容词和副词。 2、写下你的长处。 3、想象自己达成心中的最大愿望并享受成果的情景。 4、表现不佳时告诉自己下次可以做的更好。
相处之道
获得新知——修正方向
珍惜梦想——接近梦想
没有目的地的船，永远遇不上顺风。
一、成功的秘诀——设定目标 二、如何设定目标？ 我要：
• ——快乐（怎样才能快乐？） • ——赚大钱（从事哪一种行业？） • ——出名（在哪一方面卓尔不群？） • ——担任公司总经理（事业上采取怎样的途径？） • ——自己创业（在哪一行？） • ………………………………..
“自己动手做”的人生观点
1、订立自己的标准，不要与他人比较。
2、今天就展开充实自己的计划。
3、学习自立，不要依赖他人来建立自尊。
把握机会
悲观者只看见机会后面的问题，乐观者却看见问题 后面的机会。
事分缓急
把幸福、成功等愉快的经验拖延到不可预期的未来，
便是助长了内心消极、怀疑、自欺的情绪。
脑中自有轻重之分： 找出自己不能完成重要工作的原因。
面对一时的挫败，要虚心检讨。 没有踏实可行的计划，就是天才也无法成功
百折不挠
保持年轻，就能继续成长；一旦成熟，便会开 始凋零腐化。
永恒的毅力
1、困难当前心志不改； 2、不断尝试、不断努力； 3、按工作紧要程度划分工作类别
——必须立刻做 ——应该快点做 ——行有余力时做
编制梦想——确立目标
沉浸梦想——增强自尊
比较的维度
自我激励
(环境)
主动、积极适应
在哪努力工 工作环境变化
作
(结果)
对工作结果进行
有什么工作 自我监控、自我
效能
检查、自我评价
(社会性) 主动选择学习榜
与谁一起工 样，主动向周围
作
的人寻求帮助
(持久性) 自我激励可随时努力能持续Βιβλιοθήκη 引发，且能长期多久持续
他方激励 相互激励
被动适应工作 环境变化
与人相处
1、待人如手足。包括你的上司、同僚和部属。 2、倾听——沟通的重点。 3、你对别人谈话时，要散布积极、鼓励的理念。 4、从别人眼中看自己。
自我发掘 1、认清自己的才能。 2、从可行性方面考虑，发展符合自己嗜好兴趣的才能。 3、多方配合，将能力运用在远大目标上。 4、要有明确的目标。
全力以赴
1、如何自我激励 尊重自己
适当而正确的自尊，往往比其他任何东西更能 使人获益。
自尊是成功的基石，它是你灵魂深处自珍自重 的感觉。
自我认识
从失败中学习成功，在心中制定目标，接受失败。
用曾经的成功来激励自己，重获力量、恢复乐观。
态度积极
热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前， 你很难保持冷漠的态度。
妥善筹划
3．打断别人的话。 4．滥用人称代词。以至在每个句子中都用“我”这 个字。 5．以傲慢的态度提出问题，给人一种只有他最重要 的印象。 6．在谈话中插入一些和自己有亲密关系，但却会使 别人感到不好意思的话题。 7．不请自来。 8．自吹自擂。 9．嘲笑社会上的穿着规范。
10．在不适当时刻打电话。 11．在电话中谈一些别人不想听的无聊话。 12．对不熟悉的人写一封内容过分亲密的信。 13．不管自己了不了解，而任意对任何事情发表意见。 14．公然质问他人意见的可靠性。 15．以傲慢的态度拒绝他人的要求。 16．在别人的朋友面前说一些瞧不起他的话。 17．指责和自己意见不同的人。
“与我们应有的表现相比，我们实在是只发挥 了一半的潜能。” ——心理学家.詹姆士
埋没才能就是浪费才能。不论天赋高低，善用才能必 为天神所喜。
什么力量阻止我们施展才华？ 一、我们没有认清自己的潜力。 二、我们有时会高估自己某些方面的能力。 三、我们根本忽略了自己多方面的宝贵才能。
奋斗有成
获得成就的秘诀是什么？
百读不如一闻；百闻不如一见； 百见不如一思；百思不如一计； 百计不如一干；百干自然会成。
积极乐观的心态 平常的心态 付出的心态
感恩的心态
7、3他励系统是激励 体系的传输系统
7、4互励系统是激励体系 的最高境界
• 互励系统的构建 • 1、从分配机制入手，形成互惠预期。 • 2、从企业文化入手，构建互惠信念。 • 3、从雇主品牌入手，塑造互惠声誉。
一个案例：
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标： 此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另 一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语 言，售价四百元。该买哪只呢？两只 都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转 啊转，拿不定主意。结果突然发现一 只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱， 标价八百元。这人赶紧将老板叫来： 这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主 说：不。这人奇怪了：那为什么又老 又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只 鹦鹉老板。
2、全方位激励中的三大激励系统的界定
自我激励
定义 激励主客体 同一
类型 所有者、管 理者、员工 自我激励
他方激励
激励主客体由不同 组 织成员承担
所有者对经理、管理 者对下属的激励
相互激励
组织成员互为激励主 客体
同一组织成员的相互 激励、不同组织成员 之间的相互激励
控制 内控 点
他控
内控与他控结合
关键 内隐、能动、 诱导、制度、易操作、 双向、群体、网络、
他方驱动、外 相互驱动、互惠、 部因素占主导， 社会需要如友情、 如：奖励 、惩 认同、相互关系 罚、雇用关系
主动选择工作方 式和计划、注重 长期绩效、有效 处理工作应激
被动采纳对方 与同事、上下级 的计划、方法、 协商工作方法、 流程，以消积 计划、进程 的态度对待工 作压力
主动进行时间计 被动安排时间、与同事、上下级 划、自己管理好 没有主动性 同共安排时间 时间
18．评论别人的无能力。 19．当着他人的面，指正部属和同事的错误。 20．请求别人帮忙被拒绝后心生抱怨。 21．利用友谊请求帮助。 22．措词不敬或具有攻击性。 23．当场表示不喜欢。 24．老是想着不幸或痛苦的事情。 25．对政治或宗教发出抱怨。 26．表现过亲密的行为。
观念决定态度；态度决定行动； 行动决定习惯；习惯决定人格； 人格决定命运；命运决定人生。
与同事、上下 级一起适应工 作环境变化
工作结果由他 人进行监控、 检查、评价
榜样由他人选 择，对榜样的 认同度不高学 习主动性不强 上级对下级有 意识的引导， 难以持久
工作结果由同 事、上下级一 起监控、检查、 评价
与同事、上下 级相互勉励主 动向同事学习、 寻求帮助
互惠的激励， 效果持久
7、2自励系统是激励体系的根 本动力系统
特征 主体、精神、 可控制
社会、联动
持久
3、全方位激励的内涵
是一种360度激励，包括了自我激励、他方 激励与相互激励。
三大激励系统比较
比较的维度
(目 的) 为什么工作
(手 段) 如何工作
(时 间) 什么时候努 力工作
自我激励
他方激励
相互激励
自我诱发、自我 驱动，由自我目 标、兴趣、价值 观、道德原则、 良心内在因素起 作用
问题：
1、如何成为老板？ 2、如何在无“能力”时，成为
成功的老板？
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定 自己能力有多强，只要懂信任，懂放权， 懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从 而提升自己的身价。相反许多能力非常强 的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什 么人都不如自己，最后只能做最好的攻关 人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
全方位激励理论与应用
重点 1、界定自励、他励、互励的内涵
2、理解全驱动模型
7、1全方位激励理论概述
1、激励主客体的再认识
A、 与企业利益相关的人之间都存在激励关系。 管理者与所有者之间、所有者与雇员之间、政 府与所有者之间、员工与员工之间
B、激励的主客体关系是动态的。 C、激励主客体在企业中的关系不总是垂直的。
优先事项不可拖延 排定每日工作表，排出优先顺序。
工作表：1.立即要做 2.今天之内做好 3.有时间便做
做任何事情都有适当、不适当的时机，机智就是要 在适当时机做适当的事和说适当的话。机智和礼节 有很密切的关系，一个人不可能只具备其中一种而 缺少另一种特质，机智是一项无价的处世技巧，表
现机智和缺乏机智，同样会让人看得见。 以下是缺乏机智时最常发生的情况： 1．注意自己说话的语气，经常以不悦而且对立的语 气说话。 2．应该保持沉默的时候偏偏爱说话。
1、热爱工作 2、全力以赴 3、与上司、同事或部属相处融洽 4、把握机会
成就的绊脚石
—懒惰 —恐惧 —轻估自己
自立自强
自立谋求幸福，而不依赖他人，便是实行 快乐人生的最佳计划。
1、“我一生中所获的报偿，反映出我对他人的服 务和贡献。”
2、凡事求真，言必由衷。 3、增加自己的知识和技能。 4、怎样利用时间，最能达到我所重视的成就。
一、分割目标： ——轻重缓急的原则。
二、检查计划 ——征询意见
三、保持弹性 ——随时调整
1、定下自己最重要的目标。
2、和已达成目标或正致力于达成目标的人做伴。
3、目标要远大。
4、坚定信念，付诸于行动。
相处之道
对待同事
1、永远以微笑面对你的工作伙伴、老板和部属。 2、工作中接听电话或打电话时，心情要愉快，声音中蕴含笑
意。 3、不必贬低自己的成就，受到赞许时一定要说“谢谢”。 4、不必理会别人加诸于你的褒贬。 5、不要参加那些互吐苦水的牢骚聚会。
对待自己
1、向别人谈论自己时，用肯定积极的形容词和副词。 2、写下你的长处。 3、想象自己达成心中的最大愿望并享受成果的情景。 4、表现不佳时告诉自己下次可以做的更好。
相处之道
获得新知——修正方向
珍惜梦想——接近梦想
没有目的地的船，永远遇不上顺风。
一、成功的秘诀——设定目标 二、如何设定目标？ 我要：
• ——快乐（怎样才能快乐？） • ——赚大钱（从事哪一种行业？） • ——出名（在哪一方面卓尔不群？） • ——担任公司总经理（事业上采取怎样的途径？） • ——自己创业（在哪一行？） • ………………………………..
“自己动手做”的人生观点
1、订立自己的标准，不要与他人比较。
2、今天就展开充实自己的计划。
3、学习自立，不要依赖他人来建立自尊。
把握机会
悲观者只看见机会后面的问题，乐观者却看见问题 后面的机会。
事分缓急
把幸福、成功等愉快的经验拖延到不可预期的未来，
便是助长了内心消极、怀疑、自欺的情绪。
脑中自有轻重之分： 找出自己不能完成重要工作的原因。
面对一时的挫败，要虚心检讨。 没有踏实可行的计划，就是天才也无法成功
百折不挠
保持年轻，就能继续成长；一旦成熟，便会开 始凋零腐化。
永恒的毅力
1、困难当前心志不改； 2、不断尝试、不断努力； 3、按工作紧要程度划分工作类别
——必须立刻做 ——应该快点做 ——行有余力时做
编制梦想——确立目标
沉浸梦想——增强自尊
比较的维度
自我激励
(环境)
主动、积极适应
在哪努力工 工作环境变化
作
(结果)
对工作结果进行
有什么工作 自我监控、自我
效能
检查、自我评价
(社会性) 主动选择学习榜
与谁一起工 样，主动向周围
作
的人寻求帮助
(持久性) 自我激励可随时努力能持续Βιβλιοθήκη 引发，且能长期多久持续
他方激励 相互激励
被动适应工作 环境变化
与人相处
1、待人如手足。包括你的上司、同僚和部属。 2、倾听——沟通的重点。 3、你对别人谈话时，要散布积极、鼓励的理念。 4、从别人眼中看自己。
自我发掘 1、认清自己的才能。 2、从可行性方面考虑，发展符合自己嗜好兴趣的才能。 3、多方配合，将能力运用在远大目标上。 4、要有明确的目标。
全力以赴
1、如何自我激励 尊重自己
适当而正确的自尊，往往比其他任何东西更能 使人获益。
自尊是成功的基石，它是你灵魂深处自珍自重 的感觉。
自我认识
从失败中学习成功，在心中制定目标，接受失败。
用曾经的成功来激励自己，重获力量、恢复乐观。
态度积极
热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前， 你很难保持冷漠的态度。
妥善筹划
3．打断别人的话。 4．滥用人称代词。以至在每个句子中都用“我”这 个字。 5．以傲慢的态度提出问题，给人一种只有他最重要 的印象。 6．在谈话中插入一些和自己有亲密关系，但却会使 别人感到不好意思的话题。 7．不请自来。 8．自吹自擂。 9．嘲笑社会上的穿着规范。
10．在不适当时刻打电话。 11．在电话中谈一些别人不想听的无聊话。 12．对不熟悉的人写一封内容过分亲密的信。 13．不管自己了不了解，而任意对任何事情发表意见。 14．公然质问他人意见的可靠性。 15．以傲慢的态度拒绝他人的要求。 16．在别人的朋友面前说一些瞧不起他的话。 17．指责和自己意见不同的人。
“与我们应有的表现相比，我们实在是只发挥 了一半的潜能。” ——心理学家.詹姆士
埋没才能就是浪费才能。不论天赋高低，善用才能必 为天神所喜。
什么力量阻止我们施展才华？ 一、我们没有认清自己的潜力。 二、我们有时会高估自己某些方面的能力。 三、我们根本忽略了自己多方面的宝贵才能。
奋斗有成
获得成就的秘诀是什么？
百读不如一闻；百闻不如一见； 百见不如一思；百思不如一计； 百计不如一干；百干自然会成。
积极乐观的心态 平常的心态 付出的心态
感恩的心态
7、3他励系统是激励 体系的传输系统
7、4互励系统是激励体系 的最高境界
• 互励系统的构建 • 1、从分配机制入手，形成互惠预期。 • 2、从企业文化入手，构建互惠信念。 • 3、从雇主品牌入手，塑造互惠声誉。
一个案例：
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标： 此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另 一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语 言，售价四百元。该买哪只呢？两只 都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转 啊转，拿不定主意。结果突然发现一 只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱， 标价八百元。这人赶紧将老板叫来： 这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主 说：不。这人奇怪了：那为什么又老 又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只 鹦鹉老板。
2、全方位激励中的三大激励系统的界定
自我激励
定义 激励主客体 同一
类型 所有者、管 理者、员工 自我激励
他方激励
激励主客体由不同 组 织成员承担
所有者对经理、管理 者对下属的激励
相互激励
组织成员互为激励主 客体
同一组织成员的相互 激励、不同组织成员 之间的相互激励
控制 内控 点
他控
内控与他控结合
关键 内隐、能动、 诱导、制度、易操作、 双向、群体、网络、
他方驱动、外 相互驱动、互惠、 部因素占主导， 社会需要如友情、 如：奖励 、惩 认同、相互关系 罚、雇用关系
主动选择工作方 式和计划、注重 长期绩效、有效 处理工作应激
被动采纳对方 与同事、上下级 的计划、方法、 协商工作方法、 流程，以消积 计划、进程 的态度对待工 作压力
主动进行时间计 被动安排时间、与同事、上下级 划、自己管理好 没有主动性 同共安排时间 时间
18．评论别人的无能力。 19．当着他人的面，指正部属和同事的错误。 20．请求别人帮忙被拒绝后心生抱怨。 21．利用友谊请求帮助。 22．措词不敬或具有攻击性。 23．当场表示不喜欢。 24．老是想着不幸或痛苦的事情。 25．对政治或宗教发出抱怨。 26．表现过亲密的行为。
观念决定态度；态度决定行动； 行动决定习惯；习惯决定人格； 人格决定命运；命运决定人生。
与同事、上下 级一起适应工 作环境变化
工作结果由他 人进行监控、 检查、评价
榜样由他人选 择，对榜样的 认同度不高学 习主动性不强 上级对下级有 意识的引导， 难以持久
工作结果由同 事、上下级一 起监控、检查、 评价
与同事、上下 级相互勉励主 动向同事学习、 寻求帮助
互惠的激励， 效果持久
7、2自励系统是激励体系的根 本动力系统
特征 主体、精神、 可控制
社会、联动
持久
3、全方位激励的内涵
是一种360度激励，包括了自我激励、他方 激励与相互激励。
三大激励系统比较
比较的维度
(目 的) 为什么工作
(手 段) 如何工作
(时 间) 什么时候努 力工作
自我激励
他方激励
相互激励
自我诱发、自我 驱动，由自我目 标、兴趣、价值 观、道德原则、 良心内在因素起 作用
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激励相关理论及其应用(ppt 47页)
4、随着温饱的解决，内在激励越来越重要工作丰富化
弗隆期望理论的内容
1、弗隆认为：某一活动对某人的激发力量 取决于 他能得到结果的全部预期价值 乘 以 他认为达成该结果的期望概率。
2、M=V×E 激发力量=目标价效×期望值 3、努力～～绩效～～奖励 ～～ 满足个人
需要 4、
刘翔的夺 冠故事
期望值：根据以往的经验进行的主观判 断，达成目标并能导致某种结果的概率
横向比较
自己
纵向比较
自己
别人 自己
度行对务映保
。保职市企密 密工场业工 的的供经资
保 密 工
一工求营制 资
种资状状指 制
工收况况灵
资入，和活
制实并劳反
公平的复杂性
1 •与个人主观判断有关
2 •与个人所持公平标准有关 3 •与绩效的评定有关
4
•与评定人有关
小结：公平理论认为，当员工感到不公平时，你可 以预计他们会采取以下六种选择中的一种：
态度就像推动汽车前进的发动机。 你的人生也是如此。如果你能保持积极向上的态度，你的
人生将变得更加丰富多彩，飞黄腾达。你会发现，你的人 际关系扩展了、加深了。 有谁愿意与态度消极的人来往呢？相比之下，乐观开朗、 和颜悦色的人就像磁石一样具有吸引力，周围的人会被他 吸引过来。与和颜悦色的人相处，感觉会更好。
目标导向行为
目标行为
组织目标
设置目标
• 物质激励与精神激励相结合的原则：
–弗隆的期望理论（P21） –帕特和劳勒的激励模式（P25）
如何激励别人？
• 外激与内激相结合的原则：
–赫兹伯格的双因素理论（P18）激励因素
满意
不满意
满意
保健因素
不满意
弗隆期望理论的内容
1、弗隆认为：某一活动对某人的激发力量 取决于 他能得到结果的全部预期价值 乘 以 他认为达成该结果的期望概率。
2、M=V×E 激发力量=目标价效×期望值 3、努力～～绩效～～奖励 ～～ 满足个人
需要 4、
刘翔的夺 冠故事
期望值：根据以往的经验进行的主观判 断，达成目标并能导致某种结果的概率
横向比较
自己
纵向比较
自己
别人 自己
度行对务映保
。保职市企密 密工场业工 的的供经资
保 密 工
一工求营制 资
种资状状指 制
工收况况灵
资入，和活
制实并劳反
公平的复杂性
1 •与个人主观判断有关
2 •与个人所持公平标准有关 3 •与绩效的评定有关
4
•与评定人有关
小结：公平理论认为，当员工感到不公平时，你可 以预计他们会采取以下六种选择中的一种：
态度就像推动汽车前进的发动机。 你的人生也是如此。如果你能保持积极向上的态度，你的
人生将变得更加丰富多彩，飞黄腾达。你会发现，你的人 际关系扩展了、加深了。 有谁愿意与态度消极的人来往呢？相比之下，乐观开朗、 和颜悦色的人就像磁石一样具有吸引力，周围的人会被他 吸引过来。与和颜悦色的人相处，感觉会更好。
目标导向行为
目标行为
组织目标
设置目标
• 物质激励与精神激励相结合的原则：
–弗隆的期望理论（P21） –帕特和劳勒的激励模式（P25）
如何激励别人？
• 外激与内激相结合的原则：
–赫兹伯格的双因素理论（P18）激励因素
满意
不满意
满意
保健因素
不满意
激励理论与应用
激励理论与应用激励理论是指通过对个体的内在或外在因素施加一定影响，以达到促使个体发挥出更高水平能力和积极行为的目的。
在工作和学习等领域，激励理论具有重要的应用价值。
本文将从激励理论的基本概念、主要理论派别以及实际应用等方面进行阐述，探讨激励理论的原理以及如何运用激励理论提高个体的工作和学习动力。
激励理论的基本概念是指通过诸如奖励、反馈等方式，激发个体内在的动机，以促使其更好地完成任务、提高工作效率。
激励理论可以分为内在激励和外在激励两大类。
内在激励是指个体内部产生的动力，如个体对工作本身的兴趣、成就感等；外在激励则是指外界给予的奖励和惩罚，如工资、晋升等。
激励理论主要由行为主义学派、人类需求学派和认知理论学派组成。
行为主义学派认为，个体的行为是由外部刺激决定的，通过给予奖励可以增加积极行为的频率，而给予惩罚则可以减少负面行为的发生。
人类需求学派则强调个体的需求和欲望是驱使其行为的主要动因，通过满足个体的需求可以激发其更多的动力。
认知理论学派强调个体对行为的主观解释，个体的期望和目标导向决定了其行为的动力。
激励理论的不同派别对于激励的实施和效果产生了不同的看法和方法。
在实际应用中，激励理论可以帮助组织和个体提高工作和学习动力，实现目标的更好完成。
首先，激励理论对于组织管理具有重要意义。
组织通过制定合理的激励机制，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
例如，通过设立奖金制度、晋升机制等方式，激励员工积极主动地完成任务，提高员工的工作满意度和组织忠诚度。
此外，激励理论也对教育领域有着重要的启示。
教师可以根据学生的内在动机和需求，设计激发学生学习积极性的教学活动，提供及时的反馈和奖励，以激励学生更好地学习。
其次，激励理论还可以帮助个体提高自我管理和自我激励的能力。
个体可以通过设定明确的目标，并将其分解为可操作性的子目标，以激发自己完成任务的动力。
同时，个体也可以通过与他人进行比较，寻求反馈和奖励，以激励自己不断进步。
激励理论与应用
17
Need for Achievement
(nAch)
The Theory of Needs
Need for Power
(nPow)
Need for Affiliation
(nAff)
David McClelland
高成就需要者与工作特征
个人责任（自主性）
高成就者 喜欢的工作
反馈
中等成就的冒险性
当代激励理论（ 当代激励理论（Contemporary theories of motivation）: ）
ERG theory: existence,relatedness,growth Theory of needs: achievement,power,affiliation Expectancy theory Cognition evaluation theory( Extrinsic and intrinsic rewards) Equity theory(two kinds of justice: distribution and procedure )
5
激励要素（ 激励要素（ Motivation） ）
Direction 行为导向 Intensity 努力强度 Persistence 行为持久性
6
激励过程
激励含义：动机(Motivation) 是个人为实现组织的目标而做 出的努力的强度、导向和持久性的过程激励的过程；从组织角 度来讲，激励是满足员工需要，促使员工为实现组织目标的而 持久努力的行为过程。 激励过程： 需要（动机） 行动 激励
<
=
Outcomes B Inputs B
Equity
>
Outcomes B Inputs B
激励理论及应用ppt课件
激励——保健理论在企业管理中的应用。
马斯洛和赫茨伯格的激励理论比较。赫茨伯格的双因素论和马斯 洛的需要层次论是密切相关的。它们既有联系，又有区别。
10
3、X理论与Y理论
道格拉斯·麦格里格提出了两种完全不同的 人性假设：一种基本上是消极的，称为X理 论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。 通过观察管理者对待员工的方式，麦格里 格得出结论：一个管理者关系人性的观点 是建立在一组特定的假设之上的，他倾向 于根据这些假设，塑造自己对待下级的行 为。
第五讲 激励理论及应用
1
激励理论导言
激励对于组织运行是至关重要的，如同列 车与机车之间的关系。列车没有机车的牵 引就难以运行，有效的激励手段和措施是 符合人的心理和行为客观规律的，能直到 调动人的积极性的作用。正确运用激励手 段，才能保证组织的持续正常的运行。
2
一、激励理论概述
（一）激励的概念 （二）早期的激励理论 （三）现代激励理论
11
（三）现代激励理论
1、ERG理论 2、麦克莱兰德的激励理论 3、认知评价理论 4、目标设置理论 5、行为矫正 6、公平理论 7、期望理论
12
1、ERG理论
美国耶鲁大学教授阿尔德佛于1969年提出了一种新的需要层次理论。他把人 的需要归纳为：生存需要、关系需要和成长需要。由于这三种需要的英文词 的第一个字母分别是：E、R、G，因此被称为ERG理论。
5
（二）早期的激励理论
20世纪50年代是激励理论发展卓有成效的 阶段，这一时期形成了3种理论。尽管这些 理论受到猛烈地攻击，现在看来效度方面 也存在问题，但它们可能依旧是对员工激 励的最著名解释。这3种理论分别是：需要 层次理论、X理论和Y理论、激励——保健 理论。
马斯洛和赫茨伯格的激励理论比较。赫茨伯格的双因素论和马斯 洛的需要层次论是密切相关的。它们既有联系，又有区别。
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3、X理论与Y理论
道格拉斯·麦格里格提出了两种完全不同的 人性假设：一种基本上是消极的，称为X理 论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。 通过观察管理者对待员工的方式，麦格里 格得出结论：一个管理者关系人性的观点 是建立在一组特定的假设之上的，他倾向 于根据这些假设，塑造自己对待下级的行 为。
第五讲 激励理论及应用
1
激励理论导言
激励对于组织运行是至关重要的，如同列 车与机车之间的关系。列车没有机车的牵 引就难以运行，有效的激励手段和措施是 符合人的心理和行为客观规律的，能直到 调动人的积极性的作用。正确运用激励手 段，才能保证组织的持续正常的运行。
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一、激励理论概述
（一）激励的概念 （二）早期的激励理论 （三）现代激励理论
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（三）现代激励理论
1、ERG理论 2、麦克莱兰德的激励理论 3、认知评价理论 4、目标设置理论 5、行为矫正 6、公平理论 7、期望理论
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1、ERG理论
美国耶鲁大学教授阿尔德佛于1969年提出了一种新的需要层次理论。他把人 的需要归纳为：生存需要、关系需要和成长需要。由于这三种需要的英文词 的第一个字母分别是：E、R、G，因此被称为ERG理论。
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（二）早期的激励理论
20世纪50年代是激励理论发展卓有成效的 阶段，这一时期形成了3种理论。尽管这些 理论受到猛烈地攻击，现在看来效度方面 也存在问题，但它们可能依旧是对员工激 励的最著名解释。这3种理论分别是：需要 层次理论、X理论和Y理论、激励——保健 理论。
第七章全方位激励理论与应用
全方位激励理论与应用
重点 1、界定自励、他励、互励的内涵
2、理解全驱动模型
7、1全方位激励理论概述
1、激励主客体的再认识
A、 与企业利益相关的人之间都存在激励关系。 管理者与所有者之间、所有者与雇员之间、政 府与所有者之间、员工与员工之间
B、激励的主客体关系是动态的。 C、激励主客体在企业中的关系不总是垂直的。
他方驱动、外 相互驱动、互惠、 部因素占主导， 社会需要如友情、 如：奖励 、惩 认同、相互关系 罚、雇用关系
主动选择工作方 式和计划、注重 长期绩效、有效 处理工作应激
被动采纳对方 与同事、上下级 的计划、方法、 协商工作方法、 流程，以消积 计划、进程 的态度对待工 作压力
主动进行时间计 被动安排时间、与同事、上下级 划、自己管理好 没有主动性 同共安排时间 时间
江铃汽车集团近年实施“项目经理 制”，集团根据市场发展趋势选好项目和 项目经理后，赋予项目经理一个项目的全 部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。 这一机制极大地激发了集团的科技创新能 力，营造出１９９８年以来“每季度出个 新产品”和产销量、企业效益持续快速增 长的鲜活局面。
百读不如一闻；百闻不如一见； 百见不如一思；百思不如一计； 百计不如一干；百干自然会成。
积极乐观的心态 平常的心态 付出的心态
感恩的心态
7、3他励系统是激励 体的传输系统
7、4互励系统是激励体系 的最高境界
• 互励系统的构建 • 1、从分配机制入手，形成互惠预期。 • 2、从企业文化入手，构建互惠信念。 • 3、从雇主品牌入手，塑造互惠声誉。
“自己动手做”的人生观点
1、订立自己的标准，不要与他人比较。
2、今天就展开充实自己的计划。
3、学习自立，不要依赖他人来建立自尊。
重点 1、界定自励、他励、互励的内涵
2、理解全驱动模型
7、1全方位激励理论概述
1、激励主客体的再认识
A、 与企业利益相关的人之间都存在激励关系。 管理者与所有者之间、所有者与雇员之间、政 府与所有者之间、员工与员工之间
B、激励的主客体关系是动态的。 C、激励主客体在企业中的关系不总是垂直的。
他方驱动、外 相互驱动、互惠、 部因素占主导， 社会需要如友情、 如：奖励 、惩 认同、相互关系 罚、雇用关系
主动选择工作方 式和计划、注重 长期绩效、有效 处理工作应激
被动采纳对方 与同事、上下级 的计划、方法、 协商工作方法、 流程，以消积 计划、进程 的态度对待工 作压力
主动进行时间计 被动安排时间、与同事、上下级 划、自己管理好 没有主动性 同共安排时间 时间
江铃汽车集团近年实施“项目经理 制”，集团根据市场发展趋势选好项目和 项目经理后，赋予项目经理一个项目的全 部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。 这一机制极大地激发了集团的科技创新能 力，营造出１９９８年以来“每季度出个 新产品”和产销量、企业效益持续快速增 长的鲜活局面。
百读不如一闻；百闻不如一见； 百见不如一思；百思不如一计； 百计不如一干；百干自然会成。
积极乐观的心态 平常的心态 付出的心态
感恩的心态
7、3他励系统是激励 体的传输系统
7、4互励系统是激励体系 的最高境界
• 互励系统的构建 • 1、从分配机制入手，形成互惠预期。 • 2、从企业文化入手，构建互惠信念。 • 3、从雇主品牌入手，塑造互惠声誉。
“自己动手做”的人生观点
1、订立自己的标准，不要与他人比较。
2、今天就展开充实自己的计划。
3、学习自立，不要依赖他人来建立自尊。
第七章员工激励理论
(二)个人行为激励的手段
1．分析职工的工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。
2．采取各种有效的管理制度。例如：民主管理、参与管理；目
标管理；工资与奖励；福利与服务；工作丰富化；弹性工作制。
3．开展以工作成效为中心的评比和竞赛。
四、 激励强化方法
（一）强化的概念
强化是心理学术语，是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。按其作用，可分“正强化”和“负强化”两种。正强化是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；负强化是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。正强化是积极的强化，负强化是消极的强化。如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持这个行为或减弱、消退这个行为就是靠强化。因此，强化与激励具有同样的意义。
(三)激励是提高职工工效的核心动力
人的潜能是可以挖掘的，潜能被挖掘出来了，工效自然会得到提高。激励的历程就是要激发人的潜能，激励人的创造欲和革新精神。职工的创造欲和革新精神一旦被激发起来，不仅会激发职工的工作士气，树立高尚的企业文化，而且还能够极大地调动职工的生产热情，提高工作效率，为组织创造直接经济效益。
2．欲欲的关联性。
3．欲望的反复性。
4．欲望的竟争性。优势欲望代替其它欲望。
二、需要
需要：是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的、社会的需求，如对知识、文艺、道德的需要。需要是产生行为的原动力。
需要和刺激是分不开的。刺激有两大类，一是来自自身机体的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、情感等，它是受本能和心理活动的反应。二是外部的刺激，它是通过外部感受器官感受到的，如眼、耳、身感到的，它是客观环境的各种事物在人的头脑中的反映。
1．分析职工的工作情绪因素。激发满意因素，消除不满因素。
2．采取各种有效的管理制度。例如：民主管理、参与管理；目
标管理；工资与奖励；福利与服务；工作丰富化；弹性工作制。
3．开展以工作成效为中心的评比和竞赛。
四、 激励强化方法
（一）强化的概念
强化是心理学术语，是指通过外力来干预某种刺激与行为的联系。按其作用，可分“正强化”和“负强化”两种。正强化是指对某种行为给予肯定或奖励，使该行为巩固、保持；负强化是指对某种行为给予否定或惩罚，使它减弱、消退。正强化是积极的强化，负强化是消极的强化。如果说引起一个行为是靠动机的话，那么巩固、保持这个行为或减弱、消退这个行为就是靠强化。因此，强化与激励具有同样的意义。
(三)激励是提高职工工效的核心动力
人的潜能是可以挖掘的，潜能被挖掘出来了，工效自然会得到提高。激励的历程就是要激发人的潜能，激励人的创造欲和革新精神。职工的创造欲和革新精神一旦被激发起来，不仅会激发职工的工作士气，树立高尚的企业文化，而且还能够极大地调动职工的生产热情，提高工作效率，为组织创造直接经济效益。
2．欲欲的关联性。
3．欲望的反复性。
4．欲望的竟争性。优势欲望代替其它欲望。
二、需要
需要：是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，它是客观需求的反映。这里所说的客观需求，既包括人体内的生理需求，也包括外部的、社会的需求，如对知识、文艺、道德的需要。需要是产生行为的原动力。
需要和刺激是分不开的。刺激有两大类，一是来自自身机体的刺激，它是通过内部感受器官感受到的，如饥渴、情感等，它是受本能和心理活动的反应。二是外部的刺激，它是通过外部感受器官感受到的，如眼、耳、身感到的，它是客观环境的各种事物在人的头脑中的反映。
组织行为学7章激励
四、激励—保健理论即“双因素论”
激励—保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷德里克.赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。
基本内容
激励因素即内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，这些特征总是与工作满意有关。
保健因素（hygiene factors）：赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样因素称为保健因素。这些因素与工作不满意有关。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。
一、什么是激励？
二、激励过程（书上的内容） （一）行为和行为的共同特征 综合心理学家研究的结果，人类行为至少有以下5个共同点： 1．自发的。就总的讲，人类的行为是自动自发非被动的。但有时个体或群体的行为也是被迫的。 2．有原因的。任何一种行为的产生都是有其起因的。 3．有目的的。人类的行为不是盲目的，它不但有起因而且有目标。 4．持久性的。行为指向目标，目标没有达成或未改变之前，行为是不会终止的。 5．可改变的。人类为了达到自己的目标，不但可以变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。
阅读下面四组描述文字,依据你感觉它们适合评价你的程度分别进行评分.感觉最合适的:4分;第二,3分;第三,2分;最不合适的,1分。 1.我喜欢 a.—挑战性的工作 b.----合作的同事 c.-----熟练掌握我的工作 d. ----施加影响 2.我喜欢 a.----具体的反馈 b.----社会交往 c.----富有创造力 d.----具有影响效果 3.我喜欢 a.----承担中等水平的风险 b.----与他人共同工作 c.----从事高质量的工作 d.----运用权力 4.我喜欢 a.----获得对我个人的赞扬 b.----个人友谊 c.----受到他人尊重 d.----引入变革
第七章_护理管理中的激励[1]
麦克利兰的成就需要理论
每个人都拥有三种基本需要
成就需要
三种 需求
权力需要
社交需要
麦克利兰的成就需要理论
高成就需要必将带来高绩效吗？ 个人 责任 反馈 中等 冒险性
——高成就者未必是一个优秀的管理者
(三) 赫茨伯格的双因素理论
1.主要观点：与人努力工作的动机相关的因素有 两类：保健因素与激励因素。保健因素又称为维 持因素，属于外在因素，是使得员工不满意或没 有不满意的原因。激励因素属于内在因素，是导 致员工满意或没有满意的因素。 2.双因素理论在护理管理中的应用 （1）满足护士保健性需要； （2）发挥激励因素作用； （3）重视保健因素与激励因素的转换。
第七章 激励
学习目标
识记 1.能准确陈述激励的概念。 2.能准确说出激励的模式。 3.能准确阐述激励的原则。
第七章 激励
学习目标
理解 1.激励在护理管理中的意义。 2.比较需要层次论、成就需要论、双因素理论与 EGR理论的异同。 3.强化理论与归因理论的内容。 4.期望理论与公平理论的内容。 运用 能结合护理管理实践，选用恰当的激励理论与激 励方法运用于临床。
奥德佛的ERG理论
成长 需要
自我 实现需要
尊 重需 要
关系需要
存在需要
社 交 需 要 安 生 全 理 需 需 要 要
ERG理论与马斯洛需求理论对比
二、行为改造型激励理论 (一)斯金纳的强化理论
1.主要观点：个体为了达到某种目的，会采取一 定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他 有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利 时，这种行为就减弱或消失，人们可以用强化 的方法来修正其行为。
马斯洛的需要层级
高层次 (成长需求) 自我实现 尊重 低层次 (基本需求) 归属 安全 生理
激励的理论与应用
设定目标能从正面影响行为。但 有关下属是否会参与同管理者一 起设定目标，以及为群体设定目 标和为个人设定目标哪个更优上 存在着文化上和期望上的差异。 在个人主义的文化环境中（如美 国），设定个人目标比设定工作 群体目标更为有效。相反，从集 体主义文化环境中来的人比个人 主义文化环境中来的人对较高层 次地参与目标设定反应会更积极。 在权力范围很高的文化环境中， 工人参与设定目标不会产生任何 正面影响，工人们希望领导者设 立目标，然后告诉他们如何去做论的重要变量：自我-内部：员工 在当前组织中不同职位上的经验； 自我-外部：员工在当前组织以外 的职位或情境中的经验；别人-内 部：员工所在组织中的其他人或 群体；别人-外部：员工所在组织 之外的其他人或群体。 4个中介变量：性别、任职期、在 组织中的地位和受教育或职业化 程度。员工都倾向于同性别比较， 相同工作妇女比男人的报酬期望 低；在当前组织中任期短的员工 依赖于自己的个人经历，任期长 的员工更多的用同事做比较；高 层次的员工更具有全球化的意识
双因 素理 论
赫茨伯格发现人们对工作满意时 的回答和不满意时的回答大相径 庭：内部因素如工作富有成就感、 工作成绩得到认可、工作本身、 责任大小、晋升、成长等与工作 满意有关（激励因素）；不满意 时倾向抱怨外部因素，如公司政 策及行政管理、监督者、与主管 的关系和工作环境、工资等（保 健因素） 努力消除带来工作不满意的因素 可能会带来平静却不一定有激励 作用，要强调成就、认可、工作 本身、责任和晋升这些因素。
期望 值理 论的 跨文 化应 用
将期望值理论应用于跨国公司存 在两个关键问题。首先是识别在 特定的国家和当地文化环境中人 们看重哪方面的结果，跨国公司 经理必须发现和运用那些对员工 具有积极效果的奖励。其次是现 在文化上适合说服雇员的方式， 使他们相信其努力将会达到所希 望的目的。 如来自前东欧国家的 工人将工作保障置于比取得奖金 更重的位置。当来自芬兰母公司 的经理认识到这一点时，就以在 工作保障上承诺来换取工人更努 力地提高生产率。当工人们坚信 其努力将会达到他们工作保障目 标时，激励就得以强化。
激励理论与应用 优秀课件
不满意 没有满意 不满意
4、麦克莱兰的成就需要理论
• （1）生存需要基本满足的前提下，最主要的需要有： 成就需要、权力需要和合群需要。
• （2）成就需要强烈的人具有三个主要特点： • a 喜欢拥有独立解决问题的工作环境； • b 既敢于冒险又能以现实态度对待冒险； • c 强烈要求其成就被承认。 • （3）成功的概率太低或太高都不太吸引人，不会激
这个故事告诉我们，「公平」不能成为组织中的公 认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义 而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
激励理论与应用
鸭子一条腿
• 某城市有个著名的厨师．他的拿手好莱是烤鸭， 深受顾客的喜爱，特别是他的老板．更是倍加 赏识不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓 励．使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来．在家设宴招待贵
宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜爱吃的 烤鸭。厨师奉命行事，然而，当老板挟了一鸭 腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身 后的厨师说：“另一条腿到哪里地去了?”
厨师说：“老板．我们家里养的鸭子都只有 一条腿!”老板感到诧异．但碍于客人在场，不便 问个究竟。
• 饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。此时
鸭子在正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。 厨师指着鸭子说：“老板。你看．我们家的鸭子
不全都是只有一条腿吗?” 老板听后．便大声拍掌．吵醒鸭子，鸭子当场被
惊醒，都站了起来。 老板说：“鸭子不全是两条腿吗?” 厨师说：“对!对!不过，只有鼓掌拍手，才会有
两条腿呀!”
启示 在工作中，激励奖赏是非常重要的 。身为领袖，
要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表 现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小 投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢?