项目实施及管理要点
目录
项目实施要点 (1)
1. 勘察设计实施要点 (1)
2. 采购实施要点 (2)
3. 施工实施要点 (3)
4. 试运行实施要点 (6)
项目管理要点 (8)
1. 合同管理要点 (8)
2. 资源管理要点 (9)
3. 质量控制要点 (11)
4. 进度控制要点 (12)
5. 费用估算控制要点 (14)
6. 安全管理要点 (15)
7. 职业健康管理要点 (16)
8. 环境管理要点 (17)
9. 沟通和协调管理要点 (18)
10. 财务管理要点 (19)
11. 风险管理要点 (19)
12. 文件及信息管理要点 (19)
13. 报告制度 (20)
项目实施要点
1.勘察设计实施要点
1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限
公司承担。
2)设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性
能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。
3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设
计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。
5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评
审后，由专业总工程师批准实施。
6)设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满
足公司的三标一体化管理体系的要求。
7)设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建
立项目设计执行效果测量基准。
8)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采
购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
9)设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。
10)设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认
后，由项目经理批准发表。
11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调
和控制各专业之间的关系。
12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须
讨论各专业设计优化工作。
13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
14)编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及
试运行的要求。
15)建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人
员按规定程序处理设计变更。
16)设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，
其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
17)在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
18)根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持及服务。
2.采购实施要点
1)采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，
公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。
2)采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目
的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。
3)公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。
4)采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技
术谈判、供货商图纸资料的审查和确认工作。
5)采购工作应按下列程序实施：
a)编制项目采购计划和项目采购进度计划。
b)采买：
（1）进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。
（2）编制询价文件。
（3）实施询价和接受报价。
（4）报价评审。
（5）召开供货商协调会。
（6）签订采购合同。
c)催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。
d)检验：包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其它特殊检验。
e)运输与交付：包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。
f)现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专
家服务的联络和协调等内容。
g)仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。
h)采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、
采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。
6)项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，
但应符合项目合同要求。
3.施工实施要点
1)工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
2)施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设
工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
3)施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经
理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
4)当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和
国招投标法》及有关招标、投标规定进行。
5)工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理
规范》（GB/50326）。
6)施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织
编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
7)当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。
分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
8)施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设
计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
9)项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分
施工标段或按专业实行施工分包。
10)项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三
个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
11)施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分
包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应应与项目进度计划协调一致。
12)施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并
提出施工进展报告。
13)当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留
相关记录。
14)当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管
理办法。
15)项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、
质量和标准要求。
16)施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别
与质量控制，并应保持质量记录。
17)施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
18)施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
19)施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态
进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。
20)施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定
纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
21)施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包
合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
22)施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出一建或
发出指令，以确认其符合性。
23)项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文
件，并对其质量进行审查。
24)当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定
进行处理。
25)项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，
明确安全职责，落实施工安全管理目标。
26)项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安
全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。
27)施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监
督和控制。
28)施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对
其实施管理和控制。
29)本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落
实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
30)施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
31)项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检
查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
32)施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证
施工过程的安全。
33)当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调
查、分析和处理。
34)项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
35)施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工
作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。
36)项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健
康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
37)项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华
人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和
执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
38)项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并
检查职业健康服务和急救实施的有效性。
39)当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不
良影响的扩大。
40)项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，
对施工变更进行管理。
41)对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行
评估，并经确认后才能实施。
42)施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记
录，并有相关方代表签字。
4.试运行实施要点
1)项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和
服务。
2)项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和
试运行管理部门的双重领导。
3)根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定
的人员培训、试运行过程指导和服务等。
4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及
协调工作。
5)试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织
编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
6)根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主
方批准后实施。
7)依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。
8)项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目
范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣
工验收标准。
9)试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物质等安排情况。
10)试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解
决措施是否落实。
11)合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员
参加并承担技术指导和服务。
12)合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内全部保证值达标
时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。
13)建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执
行。
14)在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方
提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。
15)保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。
16)保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。
17)公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取
工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。
18)工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写
回访报告，反馈项目信息，持续改进。
项目管理要点
1.合同管理要点
1)合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。
2)项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》
及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。
3)项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职
责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。
4)项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守已发履约、诚实信用、
全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。
5)总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任
何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。
6)项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。
7)项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理
合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理。
8)何工变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。
9)总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部
分。
10)项目部合同文件管理应符合下列要求：
a)明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规
定进行合同文件管理。
b)合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报
告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。
c)制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失
密，并方便使用。
d)合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，
以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。
11)合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并
提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。
12)合同管理人员确认合同约定的“缺陷通知期限”已满并完成了缺陷修补工作
时，按规定审批后，及时向业主方发出书面通知，要求业主方组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。
13)试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。
2.资源管理要点
1)项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其它
目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
2)项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。
3)项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、
团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。
4)项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计
划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。
5)项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。
6)项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项
目部自行采购的设备材料应遵守“采购实施要点”的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。
7)项目部对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合
格，资料齐全、准确。
8)项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管
理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。
9)项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带
等多种方式。项目部在企业授权范围内，应尽可能的利用当地社会资源，提高机具管理的经济性。
10)项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批，对于进入施工现场的机
具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。
11)项目部应做好进入现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验
程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。
12)项目部应执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计
划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。
13)项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管
理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。
14)项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目
所涉及知识产权的保护和管理。
15)公司鼓励项目采用新技术，发挥技术价值。
16)项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管
理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。
17)项目部应建立各种资金管理规章制度，上报公司财务部门审批后实施，并接
受财务部门的监督、检查和控制。
18)项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计
划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。
19)项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务
报告，及时收取工程价款。
20)项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行
计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。
21)项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数
额与计划数额进行比较，对未完成收入计划和超出计划的开支进行分析，查
明原因，提出改进措施，向公司财务部门提出项目财务收支报告。
22)项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报公司主管部门。
3.质量控制要点
1)项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理”
（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。
2)项目部应设立质量控制人员，在项目经理领导下，负责项目的质量控制工作。
3)项目质量控制应遵循下列程序：
a)明确项目质量目标。
b)编制项目质量计划。
c)实施项目质量计划。
d)监督检查项目质量计划的实施情况。
e)收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。
4)项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。
5)项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程
质量管理与控制要求。
6)项目质量计划由质量控制人员在项目策划过程负责编制，经项目经理批准发
布。
7)项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，
确保项目质量输入正确和有效。
8)在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a)请购文件的质量。
b)报价技术评审的结论。
c)供货厂商图纸的审查、确认。
9)在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a)施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性。
b)设计交底或图纸会审的组织与成效。
c)设计变更对施工质量的影响。
10)在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a)设计应满足试运行的要求。
b)试运行操作指导手册及试运行方案的质量。
c)设计对试运行的指导与服务的质量。
11)在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a)所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响。
b)现场开箱检验的组织与成效。
c)与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。
12)在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a)试运行所需要材料及备件的确认。
b)试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影
响。
13)在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：
a)施工计划与试运行计划的协调一致性。
b)机械设备的试运转及缺陷修复的质量。
c)试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。
14)项目质量控制人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评价项目质量计
划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。
15)项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。
16)项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。
17)项目部应定期召开质量分析会，积极寻找改进机会，对影响工程质量的潜在
原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。
4.进度控制要点
1)项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、
施工合理交叉，相互协调的原则。
2)项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、
采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。
3)项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达
到控制整个项目的进度。
4)项目的进度计划应按合同的进度目标和工作分级结构层次，按照上一级计划
控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制定各级进度计划。
5)项目的进度计划文件应由下列两部分组成：
a)进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计
划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。
b)进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线
路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。
6)项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，公司审批。
项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和分承包商进行编制，项目经理审批。
7)在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采
集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。
8)定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，
并提出纠正措施。
9)在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a)设计向采购提交的请购文件。
b)设计对报价技术的评审。
c)采购向设计提交的关键设备资料。
d)设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。
e)设计变更对采购进度的影响。
10)在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a)施工向设计提出的要求（可施工性分析）。
b)设计文件的交付。
c)设计交底或图纸会审。
d)设计变更对施工进度的影响。
11)在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a)试运行向设计提出的试运行要求。
b)设计提交的试运行操作原则和要求。
c)设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处
理对进度的影响。
12)在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a)所有设备材料运抵现场。
b)现场的开箱检验。
c)施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。
d)采购变更对施工进度的影响。
13)在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a)试运行所需材料及备件的确认。
b)试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影
响。
14)在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：
a)施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。
b)试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。
15)项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向
项目部报告分包项目进度。
16)在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结。
5.费用估算控制要点
1)项目部设有费用估算和费用控制人员。负责编制工程总承包项目费用估算，
制定费用计划和实施费用控制。
2)项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调，实现项目的总体目
标。
3)项目部应组织编制总承包项目控制估算和核定估算。
4)项目部应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工作单元，即
成为项目费用预算，作为费用控制的依据和执行标准。
5)项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用
控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。
6)费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、
纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。
7)项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理
方式对实际费用进行控制。
8)项目费用管理应建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、
变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序后，变更才能在项目中实施。
6.安全管理要点
1)项目的安全管理必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。通过系统的危险
源辨识和风险评估，制定并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。
2)项目经理应依法对项目安全生产全面负责，建立项目安全生产规章制度、操
作规程和教育培训制度。如果有交叉作业，应界定双方责任，并双方签订责任书。
3)项目部应在系统辨识危险源并对其进行风险评估的基础上编制危险源初步
辨识清单。根据项目的安全管理目标，制定项目安全管理实施计划，并按规定程序批准后实施。安全管理实施计划内容包括：
a)项目安全管理目标。
b)项目安全管理组织机构和职责。
c)项目安全危险源的辨识与控制技术和管理措施。
d)对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。
e)对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。
f)项目安全管理的主要措施。
4)项目部应对项目安全管理实施计划进行管理。主要内容如下：
a)项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目安全管理实施计划
提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力资源等资源，并确保项目的实施工程有专职安全员进行安全监督和指导。
b)项目部应通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交
底或培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解安全管理实施计
划的内容和要求。
c)项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随
时识别潜在的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会，预防和
减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。
d)项目部应建立并保持对相关方在提供物质和劳动力等方面所带来的风险
进行识别和控制程序，以边有效控制来自外部的危险因素。
5)项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。
6)项目部应协助业主方按规定向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行
政主管部门报项目安全施工措施的有关文件，以及根据消防监督审核程序，将项目的消防设计图纸和资料向公安消防机构申报审批。
7)项目部与分包商的分包合同中应明确各自的安全生产方面的职责。项目部对
分包工程的安全生产承担连带责任。分包商应服从项目部安全生产的统一管理，否则其后果由分包商承担主要责任。
8)项目部应制定并执行项目安全日常巡视检查和定期检查的制度，记录和保存
检查的结果。对安全事故和不符合状况进行处理。
9)项目的安全管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与评估
确认。
7.职业健康管理要点
1)项目的职业健康管理应坚持“以人为本”的方针。通过系统的污染源辨识和
评估，全面制定并实施职业健康管理计划，有效控制噪音、粉尘、有害气体、有毒物质和放射物质等对人体的伤害。
2)项目部应贯彻公司的职业健康方针，制定项目职业健康管理计划，按规定程
序经批准后实施。项目职业健康管理计划内容包括：
a)项目职业健康管理目标。
b)项目职业健康管理组织机构和职责。
c)项目职业健康管理的主要措施。
3)项目部应对项目职业健康计划实施进行管理。主要管理内容如下：
a)项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目职业健康计划提供
必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源。
b)项目部应通过项目职业健康管理组织网络，进行职业健康的培训，保证
项目部人员和分包商等人员，正确理解职业健康计划的内容和要求。
c)项目部应建立并保持职业健康计划执行状况的沟通与监控程序，保证随
时识别潜在的危害健康因素，及时把握持续改进的机会，预防和减少可
能引发的伤害。
d)项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等所带来的伤害进行
识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的影响健康因素。
4)项目部应制定并执行项目职业健康的检查制度，记录和保存检查的结果。对
影响职业健康的因素应采取措施。
5)项目的职业健康管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督协调与评
估确认。
8.环境管理要点
1)项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施
工、同时投入使用的“三同时”原则。根据建设项目环境影响环保报告总体和规划，全面制定并实施总承包范围内环境保护计划，有效控制污染物及废弃物的排放，并进行有效智力；保护生态环境，防止因工程建设和投产后引起的生态变化与扰民，防止水土流失；以及进行绿化规划等。
2)项目部应根据批准的建设项目环境影响报告，编制用于指导项目实施过程的
项目环境保护计划，其主要内容应包括:
a)项目环境保护的目标及主要指标。
b)项目环境保护的实施方案。
c)项目环境保护所需的人力、物理、财力和技术等资源的专项计划。
d)项目环境保护所需的技术研发、技术攻关等工作。
e)落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境保护设施的投资估算。
3)项目环境保护计划应按规定程序经批准后实施。
4)项目部应对项目环境保护计划的实施进行管理。主要管理内容如下：
a)明确各岗位的环境保护职责和权限。
b)落实项目环境保护必须的各种资源。
c)对项目参与人员应进行环境保护的教育和培训，提高环境保护意识和工
作能力。
d)对与环境因素和环境管理体系的有关信息进行管理，保证内部与外部信
息沟通的有效性，保证随时识别到潜在的事故或紧急情况，并预防或减
少可能伴随的环境影响。
e)负责落实环保部门对施工阶段的环保要求以及施工过程中的环保措施；
对施工现场的环境进行有效控制，防止职业危害，建立良好的作业环境。
施工阶段的环境保护应按《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）执行。
f)项目配套建设的环境保护设施必须与主体工程同时投入试运行。项目部
应对环境保护设施运行情况和建设项目对环境的影响进行监测。
g)建设项目竣工后，应当向审批建设项目环境影响报告书（表）的环境保
护行政主管部门，申请该建设项目需要配套建设的环境保护设施竣工验
收。环境保护设施竣工验收，应当与主体工程竣工验收同时进行。
5)项目部应制定并执行项目环境巡视检查和定期检查的制度，记录和保存检查
的结果。
6)项目部应建立并保持对环境管理不符合状况的处理和调查程序，明确有关职
责和权限，实施纠正和预防措施，减少产生环境影响并防止问题的再次发生。
7)项目的环境保护管理，应接受政府主管部门、业主方的检查、监督、协调与
评估确认。
9.沟通和协调管理要点
1)项目部应充分利用各种沟通工具及方法，在项目实施全过程，与项目干系人
以及在项目团队内部进行充分、准确、及时的信息沟通，及时采取相应的组
织协调措施，以减少冲突和变更，保证工程项目目标的顺利实现。
2)项目沟通管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建
设有关的所有信息，特别是需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。
3)项目部应制定项目的沟通协调管理计划，明确沟通的内容、方式、渠道、协
调程序，沟通协调管理计划在工程项目实施过程中应经常被复检，并根据项目运行中出现的情况做出相应调整。
4)根据你工程项目的特点，以及项目相关方不同的需求和目标，项目部应制定
相应的协调措施，以排除冲突、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。
10.财务管理要点
1)严格遵守财务制度，定期向公司领导报告收支及运营报表。严格履行规定的
审批制度。
2)根据工程项目的特点及公司规定，本项目财务经理由公司财务部直属人员担
任，项目的财务管理由公司财务部门直接负责。项目的财务制度由公司财务部门负责编制，由项目部执行。
11.风险管理要点
定期进行风险分析，研究风险对策，定期向公司做出书面风险报告，把风险降到最低限度。
风险重点从市场、质量、进度、投资方面进行考虑。
12.文件及信息管理要点
1)文件管理要点
a)工程项目文件资料应随项目进度及时收集、整理，并按项目的统一规定
进行标识。
b)项目部按照有关档案管理标准和规定，将项目设计、采购、施工、试运
行和项目管理过程中形成的所有文件进行归档。
c)项目部应确保项目档案资料的真是、有效和完成，不得对项目档案资料
进行伪造、篡改和随意抽撤。
工程项目管理实施方案
工程项目管理实施 方案 1
工程项目管理实施方案 【篇一：项目管理实施方案】 退城进园工程项目项目管理实施方案 目录 第一部分项目管理综述 一、工程概况 二、我单位项目管理的优势三、项目管理内容四、项目组织管理体系五、项目管理服务工作程序 第二部分项目管理措施与制度 一、合同管理二、项目设计管理三、项目投资管理四、施工现场管理制度五、材料、设备管理六、项目沟通管理七、竣工移交管理项目管理宗旨：项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其它合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项当前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。
第一部分项目管理综述 一、项目概况 山东鲁峰专用汽车有限责任公司退城进园项目，占地450亩，一期工程6万平方米钢结构车间，投资约4000万元。 二、我单位项目管理的优势 1、成熟的项目管理机构及专业化人员 我公司根据近年来的项目管理工作经验，已形成相对固定的项目管理机构，并根据项目特点配备经验丰富、专业齐全的管理人员。 项目管理依托天柱监理咨询公司人力资源的优势，能根据项目需要随时调配专业人员，以保证项目的顺利实施。 运用公司已建立专家库，对项目管理过程中遇到的困难能及时解决。 2、具有工程监理、招标代理及造价咨询资质 我公司同时具有工程监理、招标代理及造价咨询资质，在施工管理、招标及造价咨询等方面有较强的管理能力与丰富经验，并能排除与工程有负面影响的干扰，独立完成工程管理、招标及造价等工作。 3、完善的项目管理制度与措施 经过多个工程项目管理经验的积累，已建立完善的项目管理制度与措施，能顺利实施项目管理工
施工项目风险管理要点探讨
建筑施工项目风险管理探讨 摘要：激烈的建筑市场竞争环境促使建筑承包商必须科学处理施工项目风险，应及时控制、转移主要来自千市场价格波动和合同管理方面的风险，带来最优化的项目经济效益保障。 关键词：风险管理；风险评估；不确定性 根据笔者多年施工管理经验及理论学习研究，我国大中型施工项目建设周期一般1-3 年，投资规模都在几千万到数亿元，项目施工过程将面临诸多风险，但对建筑施工项目经济效益影响大的主要是合同管理风险与市场价格波动风险。因此，建筑施工项目的风险管理具有越来越值得重视的研究价值。本文就如何科学地管理控制、转移这两种风险所带来的损失，降低项目施工成本，增加项目利润进行探讨。 一、施工项目风险管理的内容 施工项目风险管理是建筑施工企业现代化管理重要组成部分，关系企业的存亡，是施工项目管理过程中经济亏损或重大责任事故发生的可能性。施工项目风险管理贯穿整个项目施工过程，主要指各种自然灾害和意外事件造成财产损失和人身伤亡的不确定性，还包括施工技术、质矗、安全文明施工管理涌涸所带来的潜在风险。施工项目风
险管理主要是识别风险，评估风险，控制风险。建筑施工企业必须完 善施工项目风险管理机制，做到预警监控风险发生及其带来的危害程度，做好风险管理工作，提商项目全员风险意识，能在风险发生时采取有 效地补救措施，将损失降到最低。施工项目风险管理能使企业树立良好 的信誉，并减少企业现金流噩及年利润波动，提高企业地位，有利 千企业广泛拓展建筑市场。随若建筑业发展日新月异，行业间联系也越 来越紧密，新的风险将不断增加，所以研究施工项目风险意义重大。 建筑承包商承包工程项目必然受工程所在地的自然、市场环境和 工程发包单位、监理单位、当地工程主管部门因素影响。而工程合同条 件中甲乙双方的责任、权利和义务对建筑承包商有着主导约束力，要 求施工项目部必须有全面的专业技术知识、扎实的现场施工经验和优秀的经营管理能力。世界经济快速发展使建筑项目规模向大型化、复杂化 发展，新技术、新材料、新设备、信息计算机管理技术的发展不断带来技术革新和管理革新，项目建设资金来源多样化、集中化，这些对施工项目风险管理影响也趋复杂化。 然而，随着建筑施工项目管理日趋完善，施工工艺、技术、行业标准、企业标准日趋成熟，施工机械设备大多已通过IS0 9000 族标准，中华人民共和国安全法、《建筑工程安全生产管理条例》的相继出台使建筑施工项目安全文明生产有据可循，全员安全教育知识普及也使项目施工安全生产风险得到有力控制。在这种情况下来自千施工技术、
施工项目管理方案
施工项目管理方案 施工项目管理是建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程全面的管理。施工项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工以及交工验收及保修等阶段。每个施工项目都按建设程序进行，也按施工程序进行，从开始到结束。 一、施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在各项活动中，必须加强管理工作。必须强调施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工过程。 （一）建立施工项目管理组织 （1）由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。（2）根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。 （3）在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。 （二）编制施工项目管理规划 施工项目管理规划是对施工项目管理的目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的文
件。项目管理规划的主要内容有： （1）进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进 行施工项目管理。 （2）建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。 （3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。 （三）进行项目的目标控制 进行项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标有以下几项：1进度控制目标；2质量控制目标；3成本控制目标；4安全控制目标。由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。 （四）对施工项目施工现场的生产要素进行优化配制和动态管理 施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括：人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容包括三项：
项目管理重点总结
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要
《大型工程技术风险控制要点》建质函201828号
大型工程技术风险控制要点 住房城乡建设部 20１８年2月
前言 为加强城市建设风险管理,提高对大型工程技术风险的管理水平，推动建立大型工程技术风险控制机制,住房和城乡建设部工程质量安全监管司组织国内建筑行业专家编制了《大型工程技术风险控制要点》。 主编单位：上海市建设工程安全质量监督总站 上海建科工程咨询有限公司 参编单位（按章节排序）:? 上海岩土工程勘察设计研究院有限公司 华东建筑集团股份有限公司 上海市隧道工程轨道交通设计研究院 中国建筑第八工程局有限公司 上海建工七建集团有限公司 上海隧道工程股份有限公司 上海市建设工程设计文件审查管理事务中心 中国太平洋财产保险股份有限公司上海分公司 主要起草人:黄忠辉、金磊铭、周红波、曹丽莉、高惕非、夏群、 高承勇、朱晓泉、李冬梅、李浩、崔晓强、尤雪春、 朱雁飞、陆荣欣、朱骏、唐亮、陈华、田惠文、 梁昊庆、刘爽、周翔宇、张渝、李伟东、邵斐豪
目录 1?总则 (1) 2术语?2 3?基本规定..................................................................................................................................... ４ 3.１风险管理范围?4 ３.2风险管理目标 (4) 3.３风险管理阶段?4 ３.4 风险等级....................................................................................................................... ４ 3.4.1 概率等级 (4) 3．４.2 损失等级 (5) ３.４．３风险等级确定 (6) ３.4.4 风险接受准则?6 ３．5 风险控制职责?７ 3.５.1 建设单位职责?7 3．５.2 勘察单位职责................................................................................................. ８ ３.5.3 设计单位职责 (8) 3.５.4 施工单位职责 (8) 3.5.5 监理单位职责 (8) ４风险控制方法 (9) 4.１风险识别与分析 (9) 4．1.1 风险识别与分析工作内容?9 4.１.２风险识别与分析工作流程?１０ ４．1.３风险识别与分析工作方法....................................................................... １0 4．2 风险评估与预控?1１ 11 ４.2．１风险评估与预控工作内容? ４.2.2风险评估与预控工作流程 (11) 4.2.３风险评估与预控工作方法............................................................................. 1２ 4.２.4风险评估报告格式?１3 4.3 风险跟踪与监测 (13) 4.3.1风险跟踪与监测工作内容............................................................................... １3 ４.3.2风险跟踪与监测工作流程........................................................................... １４ 14 4.３.3风险跟踪与监测工作方法? 4.４风险预警与应急 (14) 15 4.4.1风险预警与应急工作内容? 15 4.4.２风险预警与应急工作流程? 4.4.３风险预警与应急工作方法?１6 17 5勘察阶段的风险控制要点? 5.1 建设场址....................................................................................................................... 1７ 5.１.１地质灾害风险............................................................................................. 1７ 5.1.2地震安全性风险?１8 5.2 地基基础..................................................................................................................... １８ 18 5.2.1地基强度不足和变形超限风险?
施工项目管理实施办法
施工项目管理 施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调 今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。 一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业 前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资 格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定 整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完
成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施 关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。 二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措 施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。 施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺 乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而 不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态 控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地 进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选 优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使 用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利 于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分 析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算 可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可 使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控 制的科学化。
工程项目管理要点
工程项目管理要点 工程项目管理可简单概括为“四控、二管、一协调”七部分。 “四控”指“进度控制”、“质量控制”、“成本控制”、“安全文明施工管理控制”“二管”指“合同管理”、“信息管理”“一协调”指对“项目的协调管理”。 一、进度控制——进度控制目标、主要控制计划、进度控制措施1、进度控制目标根据项目发展计划及扩初设计图纸确定项目总控制目标、阶段控制目标。2、主要控制计划根据进度控制目标制定主要控制计划包括总进度控制计划、工程招标计划、物料采购计划、物料样板审定计划、承包商进场计划、施工图纸交付计划、甲供材料进场计划、资金使用计划、工程验收计划、工程报批报建计划的编制工作。3、进度控制措施根据总进度计划工程的实际进展要求承包商编制每周每月计划监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况进度款是否专款专用对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比分析进度滞后的原因针对影响进度的因素前瞻性地采取措施及时报批报建、合理安排工序穿插解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。 二、质量控制——质量控制目标、质量控制措施1、质量控制目标在评审招标文件和合同条款中注意有关质量和现场配
合的条文的审核确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。2、质量控制措施采取事前控制、过程监控、事后控制的管理措施a、事前控制根据工程特点、质量控制目标编制《工程管理指导书》对容易出现投诉的质量问题要编制有效预防措施。严格审查监理、承包商报审的《监理规划》、《监理细则》、《施工组织设计》以及重点分项工程的施工方案和技术措施。开工前督促监理单位组织施工图纸会审和技术交底组织向监理、施工单位作设计变更的技术交底和实施b、过程监控测量及定位放线的监控项目部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点并要求监理单位对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。重要材料、设备的质量监控对于甲供材料、设备必须严格审核招标文件和合同条款对于乙供材料必须在施工合同或限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告监理对于部分材料必须进行有见证送检未经检验合格的材料不得使用。发现不合格品时予以退货并考虑向供应商索赔。隐蔽工程及重要和关键工序的监控项目部应坚持经常性的质量检查制度对隐蔽工程及重要和关键工序如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等要会同监理单位到施工现场进行检查。对不合格工程要求监理工程师填写《整改通知单》限期整改。施工中间验收监控在需进行中间验收的分部工程完工后项目部按
项目风险管理要点
题型：填空，基本概念，简答，数学模型，计算题 一、填空知识要点 1.按风险来源，分为自然风险和人为风险。 2.按风险是否可管理来划分，风险可分为可管理风险和不可管理风险。 3.按风险的可预测性分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。 4.美国系统工程研究所（SEI）把风险管理的过程主要分成若干个环节：风险识别 （Identify）、风险分析（Analyze）、风险计划（Plan）、风险跟踪（Track）、风险控制（Control）和风险管理沟通（Communicate）。 5.风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、控制全过程的监视和控制，从而 保证风险管理能达到预期目标，它是项目实施过程中的一项重要工作 6.风险管理模板规定了风险管理的基本程序、风险的量化目标、风险告警级别、风险的 控制标准等，从而使风险管理标准化、程序化和科学化。 7.风险识别需要识别3个相互关联的因素：风险来源，风险事件，奉献征兆。 8.风险种类指那些可能性对项目产生正面或负面影响的风险源。一般的风险类型有技术 风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织风险、市场风险及法律法规变更等。9.风险数据库表明了识别风险和相关的信息组织方式，它将风险信息组织起来供人们查 询、跟踪状态和产生将排序和产生报告。 10.风险种类指那些可能性对项目产生正面或负面影响的风险源。一般的风险类型有技术 风险、质量风险、过程风险、管理风险、组织风险、市场风险及法律法规变更等。11.风险的大小是由两个方面决定的，一是风险发生的可能性，另一个是风险发生后对项 目目标所造成的危害程度，对这两方面，可以作一些定性的描述，从而得到一个可能/危害等级矩阵。 12.不确定型风险估计的基本原则：等概率准则 乐观准则悲观准则折衷准则遗憾 准则 13.接受风险也是应对风险的策略之一，它是指有意识地选择承担风险后果。觉得自己可 以承担损失时，就可用这种策略。 14.规避风险，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面，提 出多种策略。 二、基本定义 1.风险包括了两方面的内涵：一是指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标； 二是指这种损失出现与否是一种不确定性随机现象，可以用概率表示出现的可能程度，但不能对出现与否作出确定性判断。 2.纯粹风险：不能带来机会、无获得利益可能的风险，叫纯粹风险。纯粹风险只有两种 可能的后果：造成损失和不造成损失。纯粹风险造成的损失是绝对的损失。活动主体蒙受了损失，全社会也跟着受损失。 3.投机风险：既可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险，叫投机风险。 投机风险有三种可能的后果：造成损失、不造成损失和获得利益。 4.已知风险是在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而 且其后果亦可预见的风险。已知风险发生概率高，但一般后果轻微，不严重，项目管理中典型的已知风险有：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更，材料价格波动等。 5.可预测风险就是根据经验，可以预见其发生，但不可预见其后果的风险，这类风险的 后果有时可能相当严重。项目管理中典型的可预测风险有：业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件等。 6.不可预测风险就是有可能发生，但其发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风 险。不可预测风险有时也称未知风险或未识别的风险。它们是新的、以前未观察到或很晚才显现出来的风险。这些风险一般是外部因素作用的结果，例如地震、百年不遇的暴雨、通货膨胀、政策变化等。 7.项目风险规划，是在项目正式启动前或启动初期，对项目、项目风险的一个统筹考虑、 系统规划和顶层设计的过程，开展项目风险规划是进行项目风险管理的基本要求，也是进行项目风险管理的首要职能。 8.风险描述是用标准的表示法对风险进行简要说明，如项目风险来源、项目风险征兆、 项目风险类别，以及项目风险发生的可能性、将会产生的后果和影响等。 9.风险场景提供了于风险描述相关的间接信息，如事件、条件、约束、假定、环境、有 影响的因素和相关问题等。 10.风险检查表（Checklist），是管理中用来记录和整理数据的常用工具。用它进行风险 识别时，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。 11.预先分析法(PHA，Preliminary Hazard Analysis) ，是指在每一项目活动(如设计、 生产等)开始以前，对型号项目所在的风险因素类型、产生的条件、风险的后果预先作一概略分析。 12.效用（utility ）指人们对风险的满足或感受程度。人们对风险信念、风险后果也 是随着风险后果的大小、环境的变化而有所变化，这种变化关系可用效用函数u（x）来表示。 13.风险敏感性分析是指通过分析、预算项目的主要制约因素发生变化时引起项目评价指 标变化的幅度，以及各种因素变化对实现预期目标的影响程度，从而确认项目对各种风险的承受能力。 14.风险评价是对项目风险进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风 险分级排序的过程，即项目风险评价，通过系统分析和综合权衡项目风险的各种因素，综合评估项目风险的整体水平。 15.转移风险是将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风险， 其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。 16.减轻风险策略，是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能或减缓风 险带来的不利后果以达到风险减少的目的。减轻风险是存在风险优势时使用的一种风险决策，其有效性在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。 17.风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而 保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。 18.技术风险管理就是：对项目全寿命过程中由于技术上的不足或缺陷等原因，给项目 所带来的危害或危险进行风险识别、量化和控制的过程进行系统管理。 19.技术风险管理就是：对项目全寿命过程中由于技术上的不足或缺陷等原因，给项目 所带来的危害或危险进行风险识别、量化和控制的过程进行系统管理。 三、简答 1．对风险定义的认识 1、风险是与人们的行为相联系的 2、客观条件的变化是风险的重要成因 3、风险是指可能的后果与目标发生的负偏离 4、必须从后果的角度来系统认识风险 5、尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离 2．风险的特征 客观性：风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在，它是不以人们的主观意志为转移的。 突发性：风险的产生往往给人以一种突发的感觉。 多变性：风险的多变性是指风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征。 相对性：风险的承受能力和风险水平都具有相对性。 无形性：风险不像一般的物质实体，能够非常确切地描绘和刻画出来。 3、项目风险管理的基本原则 （1）经济性原则 （2）“二战”原则 （3）满意原则 （4）社会性原则 4、项目风险管理的的作用和意义 （1）项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平; （2）项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境; （3）项目风险管理能够保障项目组织经营目标的顺利实现; （4）项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。 5、风险规划的目的： 1、尽可能消除风险； 2、隔离风险并使之尽量降低； 3、制定若干备选行动方案； 4、建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。 6、项目风险规划过程的目的 1.能从中看出主要事件和风险演化为问题的条件； 2.重用成功的风险应对策略； 3.优化选择标准（如风险倍率或风险多样化）； 4.理解为每一个严重的风险采取的下一步行动； 5.建立自动触发机制。 7、项目风险估计的主要内容： 1.风险事件发生的能性大小； 2.风险事件发生可能的结果范围和危害程度； 3.风险事件发生预期发生的时间； 4.风险事件的发生频率等。 8、项目风险估计过程的目标： 1.能用成本效益的方式估计项目中的各个风险； 2.确定风险发生的可能性； 3.确定风险影响； 4.确定风险的优先排列排序。 9、风险评价一般有四个目的 1）对项目诸风险进行比较分析和综合评价，确定它们的先后顺序； 2）挖掘项目风险间的相互联系； 3）综合考虑各种不同风险之间相互转化的条件，明确项目风险的客观基础； 4）进行项目风险量化研究，为风险应对和监控提供依据和管理策略。 10、风险评价的准则： 1、风险回避准则 2、风险权衡准则 3、风险处理成本最小原则 4、风险成本／效益比准则 5、社会费用最小准则 11、项目风险评价常用的方法有 主观评分法；决策树法（Decision tree analysis）；风险图评价法；层次分析法（AHP，the analytical hierarchy process）；模糊风险综合评价（Fuzzy comprehensive evaluation）；故障树分析法（FTA，Fault tree analysis）；外推法（Extrapolation）； 蒙托卡罗模拟法（Monte Carlo simulation）等。 12、实行转移风险这种策略要遵循两个原则： 第一，必须让承担风险者得到相应的报答； 第二，对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。 13、制定项目群风险规划需考虑的依据和因素： 1、项目群风险管理所处的内外环境：如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项 目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等； 2、项目管理组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践； 3、承包方及业主对项目群中风险危害的敏感程度及可承受能力； 4、可获取的项目风险管理数据及管理系统情况。丰富的数据和严密的管理系统，将有助 于风险识别、估计、评价及对应策略的制定； 5、项目群风险管理的历史实践及历史数据。 14、项目群风险管理的适用对象 （1）一个企业同时有若干个开发的项目，出于组织、费用和效率等的考虑，该企业为这些项目设立共同的风险管理组织，对各个项目的风险进行集中管理； （2）一些大型复杂项目，含有若干个相对独立的子项目，这些项目之间有着错综复杂的包括进度、费用、组织、质量等方面的互动关系，在这些项目的管理中，风险的产生和发展会相互影响、相互制约； （3）在一些合同管理中，甲方必须对众多乙方项目的风险管理进行监视、控制和协调； （4）在职能型项目管理组织模式下，负责风险管理的职能部门管理着一定数量的存在着相互依存关系的项目。 四、数学模型与计算 1.风险效用函数 2.线形盈亏平衡分析的模型和结果 3.等概率准侧决策模型 4.悲观准则决策模型 5.非线形盈亏平衡分析的模型和结果 6.折中准则的决策模型 7.遗憾原则的决策模型 8.主观评分法 9.P93例4.1 10.P96例4.2 11.P99 例4.4
项目实施要点
计划实施要点 设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标谁和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要点。 设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。 工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序 设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批谁实施。 设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。 设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。 设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调,还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约東 条件等。 设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。 设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。 设计组应建立设计协调程序。并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。 建立设计评审程序。并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。 设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理号接口关系。设计组应责提供请购文件，在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。 编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。 建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。 设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标谁的有关规定。 在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。 根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持服务。
工程项目文件及信息管理要点(1)
工程项目文件及信息管理要点 一、信息管理的任务项目部的信息管理任务，主要包括：建立信息管理部门、编制信息管理手册、建立信息处理平台、制定工作流程及相关管理制度、开展日常管理工作等。 二、信息管理的原则 1、及时、准确和全面提供信息。 2，用定量的方法分析数据和定性的方法归纳知识。 3、适应不同管理层次的不同要求。 4、尽可能高效、低耗地处理信息。 三、施工项目信息管理的基本要求 1、项目经理部建立项目信息管理系统，优化信息结构，对项目实施全方位、全过程的信息化管理。 2、项目经理部可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也可以单独设置信息管理人员或信息管理部门。 3、项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。 4、项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整、及时地传递给使用单位和人员。 5、项目信息收集工作应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理要求及时进行整理，经有关负责人审核签字，及时存入计算机中，纳入项目管理信息系统。
四、施工项目信息的分类与内容 1、施工项目信息分类 基本信息主要有： （l）公共信息。包括法规和部门规章制度、市场信息、自然条件信息等。 （2）单位工程信息。包括工程概况信息、施工纪录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、过程进度计划及资源计划信息、成本信息、商务信息、质量检查信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。 五、施工项目信息结构 为了便于利用计算机管理项目信息，可采用信息目录结构。 六、施工项目信息的内容 施工项目常用信息内容： 1、法规和部门规章信息 2、市场信息 3、自然条件信息 4、工程概况信息 5、施工纪录信息 6、施工技术资料信息目 7、施工计划表、工程统计表、材料消耗表和现金 8、进度控制信息 9、成本信息
EPC工程总承包项目风险管理要点
EPC工程总承包项目风险管理要点 全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。 本工程由于其规模大、周期长，生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着许多不确定的因素，进行风险管理对项目管理目标的实现尤为重要。 （1）项目风险因素分类 按风险对目标的影响分析，主要包括以下几个方面的风险：①工期风险，如造成局部的或整个工程的工期延长，不能及时使用。 ②费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险等。 ③质量风险，这包括材料、工程等不能通过验收，经过． 评价工程质量未达到标准或要求。 ④人身伤亡以及工程或设备的损坏。 ⑤法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。 （2）项目风险预测及防范措施
表项目风险预测及防范措施 风险项防范措责任 合同管敏感性分析后，进行合通货膨胀组约束 财务和合同管理施工单位违约履约保函经济风 组险合同管理评审投标价格，合理低价标价过低中标为基本原则组合同管理合同风参加合同评审建设范围不明确组险风险． 风险项防范措责任 项目总建立监督检查制度，并道德风 责合同各方责任合同管参加合同评 项目总交通管及早和交通部门协 责恶劣项目总访问有关政府部门和 地下障条件员，进行地下探责项目总修改设计和施工方案，地质条件变低损责项目总要求施工单位配备有相管理人员 水平上岗资格的技术人施责项目总施工单位无实通过考察 选定合格的施项目总工期不满足合定期检查进度，及早发单项目总工人素质要求更换、补充、加强引设计负检查设计图纸深度，深设计设计深度不合不够时要求及时进行补险． 风险项防范措责任 项目总设计人力资源要求增加，申明后 责
项目管理9个要点
工程项目管理细节与执行力的思考 摘要：工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，施工中往往因为一些细微的工作或运作不当造成失误以至于影响项目工程终结成果，影响盈利的企业创出最大化。 关键词：工程项目项目管理执行力 多年来，经过施工企业的努力探讨和整合，项目管理已经有了较规范的管理办法。但是在项目细节管理和强化执行力方面依然存在一定的柔弱环节。众所周知，细节决定成败，细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成，是管理最终需要的结果。细节落实到管理工作中，其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。下面从项目微观管理角度的“九个到位”，阐述细节和执行力对搞好项目的重要作用。 一、项目管理制度、规范的运行规则要到位 建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据《工程项目管理标准》在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。 二、资源配置优化管理到位
注重人力资源的有效合理运用，精干，高效，一专多能，人员做到0冗员；机械做到0闲置。注重项目部是临时性的施工管理机构有三个一次性的特点，即：一次性的法人授权管理，一次性的组织机构管理，一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理，这种特殊的劳动关系，确定了必须按项目法进行组织管理，以契约性合同进行约束。首先经理部建立起以项目经理负责制为中心的集体领导体制，经理部对公司认真履行“内部成本责任制”，签订承包合同，并施行风险共担，采取风险抵押金制。根据成本和上缴款完成情况进行奖罚兑现；对业主认真履行中标合同，确保工期质量；项目经理内部管理层都施行了全员聘任制，由项目经理选聘，按岗设职，按职付酬，按政绩考核奖罚。对作业层视工程大小难易采取一级半管理或一级管理直插工班形式，按工程项目所需组织专业作业队，负责现场施工作业；所需设备均为租赁方式，按完成工程量对作业队承包。从而形成了“扁平化”、精干高效的管理制度。 三、外协施工队伍管理到位 选好合作队伍，在激活潜力上做文章，按工程所需外聘外协施工队伍。并把加强外协队伍的管理作为项目管理的重要内容之一，注意了以下几点原则。 第一、选择有一定资质和施工能力，又有信誉的整建制施工队伍，编入经理部纳入统一管理。逐步实现工人和民工的管理0差距。 第二、定好合同。必须坚持先签合同后进场原则，工程发包做到0水分，力求做到横向可比，纵向到底。根据中标合同总包价，提取一定的管理费用、税金、质量保证金，材料供应、设备租赁费用等若干比例，一次包死，签订合同，按工程进度、分期计价结算，工程完后及时清算退场。 第三、坚持“双赢”。按市场规律办事，确定“双赢”目标是经理部始终坚持的经营理念。项目管理的最终结果是获取盈利，而作为施工主体的外协队伍也必须有一定的盈利空间，否则既
建筑工程项目管理要点及管理措施
浅析建筑工程项目管理要点分析及管理措施【摘要】建筑工程项目管理是一个综合管理工作，本文主要从工程进度控制、质量控制、成本控制三方面详细阐述了建筑工程项目控制管理的方法和措施，只有这样才能高效、科学地完成项目管理工作。 1、引言 项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。 2、项目管理的要点 项目管理以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率地施工使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。 3、建筑工程项目管理具体控制措施分析 3.1施工进度的控制 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间
最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 3.11施工进度的控制对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 ⑴规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 ⑵控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。 ⑶协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。 3.1.2影响施工项目进度的因素 ⑴有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。做到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 ⑵施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 ⑶技术失误：在技术交底过程中，要保持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到 100%。对各施工环节熟练掌握。 3.2质量控制 建筑工程施工质量控制措施坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。 3.2.1 事前质量控制
施工总承包风险管理要点
施工总承包风险管理要点 1、建筑工程项目风险识别 工程项目风险识别是风险管理的第一步,进行建筑工程项目风险识别应收集项目规划、工程项目环境资料、工程项目风险管理计划、历史资料、风险种类和制约因素与假设条件等内容,为识别建筑项目潜在的风险做好铺垫。 掌握了工程项目风险识别的依据之后,再采用相应地方法去找出项目潜在的风险,通常识别建筑工程项目风险的方法有检查表、头脑风暴法、情景分析法等等,项目管理人员应结合工程项目的具体情况,来选择合适的风险识别方法。 2、建筑工程项目风险评价 建筑工程项目风险评价是在项目风险识别和分析的基础上,建立相应的系统评价模型,来估算出各种风险发生的概率及损失的大小,从而对项目风险进行分级排序,为如何处置这些风险提供科学的依据。工程项目风险评价的依据主要有工程项目类型、风险管理计划、工程项目风险识别的成果、工程进展状况、数据的准确性和可靠性等。建筑工程项目风险评价可用到层次分析法、模糊风险综合评价、蒙托卡罗模拟法、故障树分析法和主观概率评分法等方法。 3、建筑工程项目风险控制对策 3.1缓解风险 建筑施工企业可采取一定的缓和手段降低工程项目风险发生的可能性,并减小由此带来的损失,这也即是缓解风险的方法,它是一种主动的风险防范策略。即可采用有形的工程技术手段,来消除物质性风险威胁,如在项目开始之前就采取一定的防范措施,来防止风险因素的发生,或是采取措施来减少已存在的风险因素;也可采用无形的手段,如加强项目各级实施人员的安全和其他方面的法规等,从主观上降低风险发生的概率。
3.2转移风险 建筑施工企业可通过工程项目担保、保险、发包和分包等手段将项目的风险部分转移给参与该项目的其他人或组织,从而降低了风险给施工企业带来的损失,提高风险的承受能力。 3.3回避风险 如果项目风险潜在威胁发生可能性太大,带来的损失又相当大,而且没有其他较好的策略来解决时,为规避风险,建筑企业就应主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,以中断风险源,遏制其发展或使其不致发生。项目现代的建筑项目大多具有规模大、周期长、技术新颖、影响因素多的特点,可以说在项目过程中危机四伏,所以项目管理人员必须充分认识建设工程项目的风险,合理地对其进行评估和分析,并针对工程项目的具体情况来采取相应的风险控制措施,以便最大限度降低风险带来的损失,保证项目顺利完成。 （资料素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）