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惠普的员工岗位考评制度员工的业绩评估是管理者最重要的工作之一。

在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。

岗位责任书是参照岗位描述制定的。

在惠普，岗位描述是一份框架性文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。

比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，他们的岗位责任就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。

这就是岗位责任书。

总的说来，前者是通用的，后者是专用的。

考评人的组成决定了员工对什么人负责。

如果员工的考评人只是他的直接上司，他只要把这个上司搞定就可以了。

但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级的相关部门人员共同组成。

比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级，在员工满意度评估中，大约有10条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平、公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对上司负责，还要对很多人负责。

在这样的制度约束下，每个人都会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。

这样团队合作就成了员工自觉的行为，大家都会好好地配合，把每一件事情做好了。

惠普员工只有如此，才能得到别人的认同，评估时才能得高分，员工的心思就不会用在歪门邪道、投机钻营上了。

可以说，综合业绩评估不仅仅是工作业绩的考评。

新进公司并转正的员工，其考评每6个月做一次，对照岗位责任书进行评估。

一年之后每年做一次评估，具体的评估过程就是把员工的岗位责任书拿出来，由具体的考评人对其中每一条的表现打分。

分值最高5分，最低1分，最后得出一个总的加权平均分，总分5分就是超群。

得过这个分数的人在整家公司里所占的比例不能超过5％。

我在惠普工作前后加起来差不多有15年，一共只得到过两次5分，更多情况是4分和3分，因为一旦晋升到新的级别，通常要回到2分或3分。

因为各个级别得5分的标准是不同的，级别越高要求也越高，这种评分方法能起到不断鞭策优秀员工的作用。

当一个员工晋升到一线经理，或者一线经理晋升到二线经理的时候，他在之后的两年内很难得到5分，得4分就不错了。

如果一个员工表现出色，每两年晋升一级，那得5分的机会就非常小。

因为新的岗位有着新的、更高的要求，这是很正常的：公司支付的薪水高了，员工也就必须表现出相应的水平来，如果做不到，分数就会下降。

这样一来，员工必须不断地充实自己，提升各方面的能力，在新的岗位上发挥出水平才行，否则级别上去了，综合评估的分数下来了，工资未必能提升。

另外，让员工明白自己的岗位职责是惠普管理者的首要工作，根据岗位责任书每年给员工做业绩评估是管理者的天职。

员工综合业绩评估结束后，每个员工都会得到一份书面文件——业绩评估报告。

它是由员工的直接上司来写。

公司允许每一个管理者每年可以抽出一天来专门为一个下属写业绩评估报告。

如果一位经理管着10个部下，那么他一年可以有10天的时间专门来写这10份报告，既可以在办公室写，也可以在家里写。

因为这是惠普各级管理者非常重要的工作，需要拿出专门的时间去做。

在惠普看来，如果管理者不认真地写这个报告，员工就会有被忽视和被愚弄的感觉，就会认为上司是应付公事。

管理者给部下写考评时，不能用一些含糊的语言来表达，必须举出实际的例子来证明员工表现出了某种技能，表现了怎样的态度和热情。

如某位员工某年某月某日做了什么事情，表现出了某种水平；或者某员工某年某月某日做了什么事情，证明在某个方面还有欠缺。

如果上司对员工观察不细，就很难在一天内写出这份评估报告，或者即使写出来，员工可能也会觉得你的报告针对性不强——他出色的地方你没有写出来，他薄弱的地方你也没有写上去，即没法使员工心服口服。

因此，在惠普，员工做的很多事情，管理者平常都要做到心中有数，今天谁做了一件什么好事，今天谁犯了一个什么错误，在给员工明确指出来的同时，还要记下来，作为将来评估该员工的素材。

所以，作为管理者平常一定要认真观察，详细记录，到做这个功课的时候就不难了，否则一天之内抓耳挠腮也写不出来。

久而久之，惠普的管理者都养成了随时观察员工行为并作记录的习惯。

企业用人的5个原则，让你的企业变成磁铁招工难、流失率高正日益成为管理者的一块心病。

好员工新员工招不进来，招进来了又留不住，薪水不断增加，待遇不断提高，可人员还是走马观花地换。

“有没有什么办法让你的企业变成磁铁，让那些跟你价值观相同的人找到你，愿意跟随你？”宋新宇博士在《了解人性简化管理》的教程中提到企业如何聚人的时候，从五个方面出发，帮管理者找到了答案。

财聚人散财散人聚蒙牛的牛根生曾经说过一句话：“财聚人散，财散人聚”，什么意思呢，就是做老板的要懂得与员工分享财富，与客户分享利润。

不懂得分享的人聚不到人。

许多老板转不过这个弯，想着，我本来就只有3%的利润，还怎么能跟他们分享呢？但这个世界奇怪就奇怪在这个地方，你不分享的时候你就是3%利润，你分享了，你就可能得到30%的利润。

事业的感召良禽择木而栖。

哪怕我们做的企业规模很小，只有“四五个人，七八条枪”，但是，如果你从内心将它当成一份重要的事业来做，那么也同样会得到别人的认可和加入。

事业感召力是强大的，它会高于个人利益并将个人凝聚成一个整体力量，因为人需要觉得自己所做之事是有价值的，是为之骄傲的，这是人性。

品格的魅力一个非常有魅力的人，往往一呼百应，大家会愿意追随他，愿意为他鞍前马后效力；做老板的人，一定要具备这种品格的魅力。

人的个性特征受到天生的影响，但人的品格是可以经过后天培养和训练得到提升。

，一个有品格魅力的老板，势必会有一大群拥趸者，“得人心者得天下”，品格的魅力是聚人的一个先决条件。

成长的空间我们需要在员工入职的第一天就告知他有怎样的成长空间，因为即使再平凡的员工，他都希望成长；作为领导，你须让员工觉得在你这里他会有光明的职业前途和发展空间。

尤其是现在的很多年轻人，他们可能更注重的不是薪水，而是你给他们的成长空间。

记得电影《无极》里面，大将军问昆仑奴，你愿意跟着我么？昆仑奴说愿意，大将军问为什么，他回答：跟着你，有肉吃。

也就是说，除了成长空间，我们还需要给员工物质上的鼓励。

口碑的作用口碑作用对企业来说也非常重要，我们要善待每一个离开我们公司的人，因为口碑更多是离开你公司的人所形成的。

所以千万要善待离职人员，尽量的别让人家跟你通过律师打着官司离开，就算你最后胜诉，你得到了什么呢？你在他身上省的那点钱都给了律师了，善待离职人员，公司在业内也会有一个好口碑，口碑好，自然有更多的人愿意投你麾下，愿意成为你的事业伙伴。

解决员工懒惰的简单三步曲人都有惰性的，从骨头里来看，老板也不比员工勤快到哪里去。

只不过，老板有着更多的动力或是压力，驱使着老板们去克服自己的惰性，老板在克服了自己的惰性之后，自然就紧盯着员工的惰性问题了，几乎天底下的老板都希望自己的员工勤快又积极，很可惜，如愿以偿的老板不多，大多数时候，总是能听到天南海北的老板都在发牢骚抱怨说手下太懒。

员工懒自然得要想办法解决，无数事实告诉我们，光靠所谓的自觉是不可能。

诸如考核，绩效或是激励的作用也是有限的，当然了，冰冻三尺非一日之寒，从根本上来看，得要从公司整体的管理和结构上来解决，不过，这样需要花费的时间较长，成本也很高，很多老板是等不及的。

简单快捷的方法也是有的，这里，笔者给各位经销商朋友介绍一种简单三步，能在一定程度上迅速缓解员工懒惰的解决措施。

第一步、转移劳动关系新劳动法实施后，这用工必须得签定劳动合同，还得为员工购买社保，不管老板是否舍不得这笔钱，这都得办，不然的话，员工一旦告到劳动监查部门，可就够你喝一壶的。

这对老板来说，花点钱倒是小事，最麻烦的辞工麻烦了，明显不合适的人，辞退还是给人家补这个钱补那个钱，而且还不能随便开除，这实在窝心上火。

在有些老板看来，这劳动法反而更加催生了员工的懒惰思想。

人之所以存在懒惰情绪，必然是以安全感作为前提的，解决员工的懒惰情绪首先就得打破员工的安全感，人一旦失去安全感之后，必然会紧张起来，当然，这得有个尺度，一不能违法，二不能搞过了头，这有个很简单且又合法的办法，就是把员工的劳资关系转移出去，新劳动法实施后，各地都出现了许多人事外包公司，类似于以前的对外劳动服务公司，由这类公司和员工签定劳动合同，购买社保，再把员工派遣到各公司去上班，从劳资关系上看，员工是人事外包公司的人，当然，这仅仅只是关系上，该去那上班还是去那上班，对老板来说，省去了与员工签合同，跑劳动局办社保之类的杂事（这也是一笔不小的成本），若是要辞退，直接通知人事公司即可，即便发生什么劳资纠纷，也是由人事公司出面来解决，当然，老板所要做的，就得要支付给人事公司一些服务费（一般行情是每人一百左右）。

在老板把员工的劳资关系全部转给人事公司之后，虽然对员工的个人权益保障和收入没什么影响，但是，由于隶属关系的变化，以及被随时辞退的可能性增大（关键是被辞退了之后，也没办法找老板去理论），这安全感马上就被打破了，也不再敢和以前一样散懒了，精神上自然就紧张起来，并且会马上开始关注老板下一步打算干什么，会不会影响到自己，甚至自己会不会有被老板开掉的可能。

从安全考虑，最近该老实还是得老实一点，该积极还是得积极一点。

从成本上来看，老板需要增加给人事公司的服务费，但减去自己派人跑劳动局办手续及处理劳资纠纷的成本，总体上增加的成本还是有限。

第二步、新人露面老员工懒惰的另一个原因是感觉到自己在公司里是有价值的，自己的工作尚不具备可取代性，换而言之，要是自己撩挑子不干，在短时间内是没人能接起来的，这点也是构成了员工懒惰的资本，解决的思路也简单，就是采取一定的行动，让老员工明白，即便是自己撩挑子，对公司业务没什么影响，也吓不住老板。

具体的做法就是让新人露面，这新人露面的方式有两种，一是招聘新人入职，同时，在现有业务人员群体中，选几个尚未被严重污染的人，组成新团队，当然，这一定得要体现出来与老团队的区别，例如在产品划分，市场划分，业务会议都要单独开，若有条件，连他们的办公地点都给分开。

这新团队的组建，将会对老员工产生直接性的压迫感受，若是说劳资关系转移只是前奏的话，那这新团队的组建可就是现实的压力了，并且，新团队的产品划分和市场划分，已经开始显现出对自我价值的取代了，由于业务会议是单独在开，他们在商量什么，老板给他们下了什么指令，自己没办法全部掌握清楚，心里不免更加的忐忑不安。

若是暂时招不到合适的新员工，那就用第二个办法，从储备的角度出发，接触一些新人，暂时不正式把他们招进来，但要他们开始接触公司，例如进公司参观，查看目前的网点，参加业务会议，查阅公司的资料等等，为进公司打好基础做好准备，在老员工看来，这在性质上与新人直接进公司没区别，一般在这种情况下，老员工很容易产生找老板谈一谈的想法，目的就是想知晓了老板对自己的看法和下一步的打算。