案例欧莱雅与经销商的双赢策略
“欧莱雅”分销渠道案例分析
产品类型
高端 中端（美发） 低端（活性健康） 大众化
赫莲娜 卡诗 兰蔻 碧欧泉
欧莱雅专业美发
薇姿 理肤泉
巴黎欧莱雅 羽西 美宝莲 卡尼尔 小护士
欧莱雅在中国金字塔渠道策略
赫莲娜、兰 蔻、碧欧泉
塔 尖
塔中
美发产品：卡诗、 欧莱雅专业美发
塔中
活性健康化妆品： 薇姿、理肤泉 巴黎欧莱雅、羽西、 美宝莲、卡尼尔、小 护士
药品店
美容院
消费者
网上销售新渠道
制造商网 上直接销 售
在线零售 商
巴黎欧莱雅，你值得拥有
承袭高雅的法兰西浪漫气质，迈着新锐科技专业护肤
的脚步，欧莱雅集团沿着多元化的王者之路，穿越一 个百年世纪的“光阴隧道”来到中国，如果说卓尔不
评 价
凡的高品质是他博得中国消费者青睐的主要因素，那
么多元化的渠道策略就是他造就良好销售业绩的重要 原因。欧莱雅通过密集型分销渠道策略，并且通过网
“欧莱雅” 分销渠道
企 业 及 产 品 简 介
欧莱雅是目前法国最大也是世界上最 大的化妆品集团，作为500强企业之一 ，其产品行销150多个优质品牌，就中 国市场而言，欧莱雅四大产品类型各具 特色，它们分别是：专业美发品；大众 化妆品；高档化妆品（香水和美容品） ；特殊化妆品。 目前欧莱雅已经有10个品牌引入中国 ，加上2004年收购的国内优秀品牌羽西 和小护士，在华目前一共拥有12个品牌 。欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端 、中端和低端三个部分。
塔基
产品销售渠道
高档 化妆品
有选择性地通过化妆品专卖店、百货商店专 柜向顾客提供产品
美发 产品
仅限于发廊及专业美发店销售
活性健康 化妆品
欧莱雅中国搭建金字塔营销策略
欧莱雅中国搭建金字塔营销策略(讨论)欧莱雅中国总裁盖保罗，一位赛车的狂热爱好者。
曾经与欧莱雅集团董事长兼CEO欧文中打赌：如果欧莱雅中国未来5年的业绩再增长5倍，欧文中就奖励他一部法拉利跑车。
现在看来，盖保罗很有希望得到这份“大奖”。
本月上旬，欧莱雅集团公布了今年上半年的业绩。
其在华销售增长速度仍然高居欧莱雅全球榜首——较去年同期增长85.3％。
此前，欧莱雅中国已经连续两年销售额增长超过60％：2003年，欧莱雅中国增长69.3％(中国美容护理产品市场总体增长12％)，销售收入达15亿元人民币，并首度迎来了盈利。
如今，欧莱雅已是中国市场上第三大美容护理品生产商。
而在1996年盖保罗第一次迈进中国之时，以上数据还全部都是零。
从巴西到中国事实上，此前盖保罗甚至连亚洲都没来过。
尽管在得知将被派往中国的消息时，他“吓了一跳”，但盖保罗还是欣然受命，“因为我喜欢接受挑战，而且我觉得自己适应新环境的能力非常强。
”这个能力已经在巴西得到了充分证明：1990年，盖保罗就任欧莱雅巴西总经理，刚到任就碰上巴西发生严重的通货膨胀。
很多跨国公司都被迫撤出巴西。
而盖保罗则审慎地采取了一系列应对措施：严格控制资金支出；根据市场状况，实行短、平、快的决策和作业方法；利用业务放缓之际，对员工进行全方位的培训等等。
欧莱雅巴西公司在盖保罗的带领下渡过难关，甚至没有裁减一名雇员。
到1996年，巴西公司在欧莱雅全球分公司中的排名由他上任时的第29名飙升到第9名。
于是，当欧莱雅决定开发中国市场时，欧文中点了盖保罗这员“猛将”。
而为了全面进军中国市场，欧莱雅经历了一个漫长的准备过程——1979年，欧莱雅就在香港成立了分公司。
“相对于竞争对手来说，我们进入时间晚了一点，但针对当时中国市场的现状，我们认为来得恰到好处。
”盖保罗表示，“这使我们避免了犯错误，或者说避免犯更多错误。
”“前车之鉴”是，有些公司进入中国时，由于认为中国消费者买不起或者其他一些原因，没有把最新最好的产品、或者把原有的在其他市场已经成功的品牌拿到中国市场，而是在中国市场创立一个新的品牌，结果却往往行不通。
市场营销经典案例：欧莱雅的中国市场竞争策略
欧莱雅的中国市场竞争策略一、企业背景法国欧莱雅集团，财富500强之一，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁.舒莱尔创立于1907年。
历经近一个世纪的努力，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。
2002年11月13日，欧莱雅集团荣获《经济学人》（The Economist）评选的“2002年欧洲最佳跨国企业成就奖”。
2003年初，欧莱雅荣登《财富》评选的2002年度全球最受赞赏公司排行榜第23名，在入选的法国公司中名列榜首。
欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商，2002年销售额高达143亿欧元。
欧莱雅集团在全球还拥有5万多名员工、42家工厂和500多个优质品牌，产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。
1996年，欧莱雅正式进军中国市场；1997年2月，欧莱雅正式在上海设立中国总部。
目前，欧莱雅集团在中国拥有约3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等400多个城市。
二、企业现状及产品市场状况巴黎欧莱雅进入中国市场至今，以其与众不同的优雅品牌形象，加上全球顶尖演员、模特的热情演绎，向公众充分展示了“巴黎欧莱雅，你值得拥有”的理念。
目前已在全国近百个大中城市的百货商店及超市设立了近400个形象专柜，并配有专业美容顾问为广大中国女性提供全面的护肤、彩妆、染发定型等相关服务，深受消费者青睐。
欧莱雅集团在中国的品牌主要分为大众品牌（巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔）、高档品牌（兰蔻、赫莲娜）、专业美发产品（卡诗、欧莱雅）以及活性健康化装品（薇姿、理肤泉）。
三、市场竞争状况2001年中国化妆品市场销售总额为400亿，2002年我国化妆品销售增长速度为14～15％，实际销售总额大约为450～460亿。
2003年我国化妆品行业发展速度将保持稳定增长，增幅不低于15％，销售总额将达到500亿元。
化妆品物流经典案例——欧莱雅
化妆品物流经典案例——欧莱雅化妆品物流经典案例——欧莱雅2010-06-20 15:36:33| 分类：默认分类 |字号订阅欧莱雅化妆品公司是全球排名第一的化妆品企业，旗下拥有兰蔻、欧莱雅、美宝莲、薇姿等500多个不同品牌。
欧莱雅于1997年正式在上海建立了中国分公司总部，此后又相继在北京、广州等城市设立办事处。
目前，欧莱雅已经成为中国市场上最知名的跨国企业之一，其物流运作在化妆日化行业堪称典型。
以欧莱雅公司为例，了解一下化妆品物流的基本特点。
欧莱雅集团旗下占集团销售总额90％以上的18个国际知名大品牌中的14个已经在中国上市，另加两个本土品牌，集团目前在中国共有16个品牌，具体包括巴黎欧莱雅、兰蔻、纽约美宝莲、卡尼尔、小护士、羽西、碧欧泉、赫莲娜、植村秀、薇姿、理肤泉、美奇丝、巴黎欧莱雅专业美发等等。
这些品牌覆盖了大型百货商店、超市、药房、高档专业发廊和免税店等各种销售渠道。
欧莱雅中国主要负责产品的采购和中国市场的销售推广，而不负责产品生产，其实相当于欧莱雅集团的一级分销商，其下还有二级、三级其他主体的分销商。
欧莱雅集团在中国建立的生产工厂，与欧莱雅中国分开运行，属于两个相对独立的公司。
因此欧莱雅中国的物流是销售物流，主要工作包含制订采购计划、市场预测、发货库存、分销等。
事实上，对于化妆品企业来说，销售物流也是其所有物流环节中最为重要的部分。
做好销售物流的关键是渠道管理。
针对渠道管理，公司设有多个专门的职能部门各司其职，例如：有的帮助分销商进行市场开发，有的负责分销商的仓库管理，有的负责客户服务，有的负责订单回款等等。
在销售物流中，最重要的环节是市场预测。
市场预测是制订整个供应链计划的基础。
如何准确地进行市场预测，每家公司的做法不尽相同，但基本环节都一样。
首先要有一个需求预测部门，负责设计预测流程并召开销售预测会议，在会上把各个相关部门包括预测、销售、市场、财务、物流、工厂等，集合在一起汇总一些重要数据，并听取各部门的报告，比如，预测部门会作一些市场动向的报告；销售部门会作一些关于销售信息、销售心得的汇报；市场部门会提供渠道管理的信息；财务部门会提供某个品牌销售是否盈利等内容。
案例3-3：欧莱雅在中国市场的营销组合策略
案例3-3：欧莱雅在中国市场的营销组合策略案例3-3:欧莱雅在中国市场的营销组合策略欧莱雅是世界化妆品行业的领先者，它的销售业绩在全球范围内稳步增长。
欧莱雅的中国之行始于香港，早在1966年就通过一家名为Scental Ltd.的经销办事处销售产品。
当时，这个公司的主要业务是将兰蔻(Lancome)和Guy Larches品牌的产品推销到化妆品专卖店、百货商场和各类免税商店。
1979年，Scental Ltd.成为其全资子公司，同时将其业务拓展到护发产品，并建立了广泛的市场渠道。
1993年初，欧莱雅向进军中国广阔市场迈出了重要一步，一支由中国人组成的致力于开拓大陆市场的队伍正式在香港成立，为尽快了解和把握中国市场，欧莱雅首先在广州、上海、北京三大城市设立了形象柜台。
在成功收购了美宝莲品牌之后，欧莱雅不仅扩大了它全球市场的产品线，还取得了全面进入中国市场的机会。
通过美宝莲的销售渠道，欧莱雅迅速渗透了中国化妆品市场。
至2000年，欧莱雅在中国50多个大城市成立了870家专卖店，聘用了2000名专业美容顾问，并成功推广了欧莱雅、美宝莲、兰蔻、薇姿四个品牌。
在此之后，欧莱雅又耗资3千万美元在苏州、新加坡工业园区建造了分工厂。
专门生产大众化妆品的苏州工厂于1999年4月正式投产。
新工厂将从事染发剂、粉底、睫毛膏和指甲油的生产，其生产能力将达到2千万套，并向欧莱雅全球市场供货。
一、在中国市场的产品策略研究数据表明，欧莱雅产品卓而不凡的高品质是它博得中国消费者青睐的主要原因。
此外，产品的多样化也是造就良好销售业绩不可忽视的重要原因。
产品线的拓展全面满足了消费者的不同需求，并为欧莱雅赢得了市场份额。
尽管售价颇高，但消费者更愿意获得欧莱雅的承诺。
就中国市场而言，欧莱雅的四大产品类型各具特色，它们分别是:专业美发品;大众化妆品;高档化妆品(香水和美容品);特殊化妆品。
如今，欧莱雅在中国市场推出的品牌有:巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、Vichy Laboratories、Ralph Lauren、Giorgio Armani Perfumes、Biotherm、Helena Rubinstein、Laboratories Garnier、Redken 5th Avenue NY 等。
欧莱雅营销策略分析-国际市场营销案例
欧莱雅注重品牌知识产权的保护，采取措施 防止侵权行为，维护品牌形象和利益。
持续创新的产品研发
研发投资
01
欧莱雅重视产品研发，不断加大投资力度，引进先进技术和设
备，提高莱雅不断推出创新产品，满足消费者多样化的需求，提高产
品竞争力和市场占有率。
品质保证
03
欧莱雅注重产品质量，通过严格的质量控制和检测，确保产品
欧莱雅营销策略分析-国际市场 营销案例
目录
CONTENTS
• 欧莱雅公司简介 • 欧莱雅国际市场营销策略 • 欧莱雅营销策略的成功因素 • 欧莱雅面临的挑战与对策 • 欧莱雅营销策略的启示
01 欧莱雅公司简介
CHAPTER
公司历史与发展
01
1907年，欧莱雅由化学家欧仁 ·舒莱尔创立于法国巴黎，最初 的产品是染发剂，随后逐渐扩 展到美容、护发等领域。
地域差异化
根据不同国家和地区消费者的需求和 习惯，欧莱雅对产品进行差异化定位， 以满足不同市场的需求。
产品策略
创新驱动
欧莱雅注重产品研发和创新，不断推 出新产品和技术，以满足消费者对美 妆产品不断变化的需求。
品牌多元化
欧莱雅拥有多个品牌，覆盖不同消费 群体和需求，从大众到高端，从护肤 到彩妆等。
定价策略
欧莱雅的产品线非常丰富，包括护肤、彩妆、护发和香水等品类，满足了不同消费者的个性 化需求。
欧莱雅注重研发创新，不断推出科技含量高、品质卓越的新产品，引领全球美容市场的发展 潮流。
02 欧莱雅国际市场营销策略
CHAPTER
市场定位与目标客户
高端市场定位
欧莱雅将目标客户定位为追求高品质、 时尚和科技的消费者，主要针对中高 收入群体。
欧莱雅营销策略分析--国际市场营销案例
欧莱雅 玉兰油 12% 53% 雅芳 10% 丁家宜 资生堂 7% 高丝 6% 6% 6% KISSME 2011年国内十大化妆品牌市场占有率
2.欧莱雅立足中国的环境分析
• 中国化妆品市场环境PEST分析
• 欧莱雅中国市场五力分析
2.1 中国化妆品环境PEST分析
经济环境
1.人口数量2.收入水 平3. 购买力逐渐上 升
由上图可以看出，从2004年到2010年，中国化妆品市场的 市场规模一直保持稳健迅速的增长速度。以此，可以推断，中国 化妆品市场有很大的可开发性。欧莱雅在中国市场上能赢得很好 的发展空间。
2.2 欧莱雅中国市场五力分析
潜在进入者 1.欧美的很 多护肤品化 妆品品牌通 过直销渠道 瓜分市场。 2.日本韩国 的许多品牌 通过大量营 销投入，用 网络直销的 方式打算进 入中国市场。 现有竞争者 竞争激烈 目前欧莱雅 在中国有很 多竞争对手， 像宝洁、资 生堂等国际 国际化妆品 牌。 客户价格谈 判实力 由于产品价 值低，只占 顾客收入的 消费的很小 一部分，客 户谈判价格 能力在该行 业比较小。 供应商谈判 价格的能力 护肤品化妆 品产业链创 造价值的核 心在于制造 企业和经销 渠道，大的 护肤品企业 都有严格的 成本控制. 供应商谈判 价格的能力 不高。 替代产品或 者服务的威 胁，中国消 费者的消费 水平比较低， 大多数消费 者的消费量 都是少量的， 也使得这些 新兴的服务 行业无法对 大众护肤品 化妆品市场 构成威胁。
1.1 欧莱雅旗下的产品
欧莱雅的“金字塔”品牌结构
赫莲娜 兰 蔻
碧欧泉 美发：卡诗 欧莱雅 药妆：薇姿 理肤泉 欧莱雅 美宝莲 羽西 卡尼尔 小护士
欧莱雅旗下产品
1.2欧莱雅的市场占有率
欧莱雅的中国品牌战略(案例)
品牌定位
化妆领域 的时尚冲 击与震撼
产品
渠道
以创意先 锋闻名于 世的彩妆
护肤品
北京、上海、 杭州三大城市 最高档百货公 司里设有6个 专柜，为消费 者即场营造个 性化妆
各品牌的营销策略
高档化妆品 - 兰蔻
销售渠道
目标市场
产品
22个大城市的高
具有相当的 消费能力追 求高贵典雅 的气质，年 龄比赫莲娜
欧莱雅对于不同的产品采用不同的广告策略，根 据不同的目标顾客欧莱雅采取了行之有效的促销方法。
同一产品，欧莱雅拥有多个广告版本，这一策略 的关键在于产品推广市场的需求与广告传播概念的吻
合。
美宝莲 ：以大众消费者为目标顾客 ，时尚的代表 护肤产品：邀请具有东方人的高贵、典雅和美丽 的巩俐作为品牌代言人
高端系列
年轻一些
护肤、彩妆 香水系列的 极品 品牌定位
法国式的高
档百货商店设有 45个充满高贵雅 致气息的形象专 柜，巴黎专家定 期为专柜美容小 姐作专门培训
雅与浪漫
各品牌的营销策略
高档化妆品- 碧欧泉
目标市场 一定消费能力的 年轻时尚消费者
品牌定位
高尚的生活格调源 于简约自然的保养 欧莱雅集团希望把 它塑造成大众消费 者进入高端化妆品 的敲门砖
特设免费技术热线， 及时回应发型师在专 业产品使用上出现的 问题
各品牌的营销策略
活性健康化妆品--薇薇姿姿
目标市场：有一定购 买能力的、追求肌肤 的自然健康消费者
品牌定位：基于一定 药理的健康护肤理念
产品：蕴含VICHY温泉 水成分清洁、调养和 护理皮肤系列
销售渠道：
全国24个城市的 300多家药房设 立专柜，并配备 专业护肤药剂师
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案例10 欧莱雅与经销商的双赢策略
欧莱雅与经销商的双赢策略
2000年初菲利浦（Philippe Varlin）成为全球最大的化妆品公司欧莱雅在中国的运营部总监，并在中国开始变革欧莱雅的分销体系。
2002年11月，欧莱雅DRP（Distribution Requirements Planning）全部完成，这是欧莱雅公司在中国完成的一项重大的供应链改革。
欧莱雅中国渠道的症结
欧莱雅1997年正式进入中国，在苏州设立了工厂，随后在上海设立销售公司，后又成立了欧莱雅中国股份公司。
由于当时欧莱雅总部对中国国情缺乏了解，而坚持其原先的分销体系：销售人员拼命向经销商压货以完成销售指标，结果是经销商的库存增加，欧莱雅的应收账款也随之增加，经销商和欧莱雅都面临资金占用的压力。
因为政策的限制，欧莱雅不能直接向欧莱雅专柜供货，必须通过经销商。
1999年，欧莱雅在中国市场的销售仅占欧莱雅全球的1％，但资金占用却占欧莱雅全球的10％。
欧莱雅在全国有2000多个专柜，40多个经销商，他们与欧莱雅的信息交流
处于极不通畅的状态，效率低下。
菲利浦决心改变欧莱雅在中国的分销体系，重新建立供应链，理顺与经销商之间的关系。
菲利浦认识到这不是一个部门“短期内可以解决的”问题，于是成立了“变革管理部”。
这是欧莱雅公司中独有的一个部门，负责全面协调并推进欧莱雅中国内部信息化流程和改造分销体系。
用变革来为欧莱雅创造供应链上的收益。
这个领导团队被称为VMI（Vendor-Managed Inventory）小组。
在此次变革中，要整合的不是一个企业的各个部门，而是几十家相互独立的分销企业。
“要使这条供应链上所有的个体能达到信息及时共享，管理共同优化，以致最后利益的最大化，是我们实施DRP的最终目的。
”“革委会”不仅是整合内部的，而且还要“革经销商的命”，这是最难的一部分，整合经销商比公司内部整合要难得多。
欧莱雅的渠道模式：“一级代理商”＋DRP
1、革经销商的命
转变经销商的观念。
菲利浦说，“最困难的就是要让全国四十几家分销商接受同样的供应链管理思路。
”其实这样的做法，在国外的零售商和厂商，如沃尔玛和欧莱雅、宝洁之间，已经建立了合作伙伴关系。
只是在中国，由于法律上的限制，外资厂商只能与分销商直接建立关系。
因此，“如何让中国的分销商改变‘受控制’的想法，而认识到这是一种双赢的合作，是非常困难的。
而且，要用一套标准的系统和方法来满足四十几家分销商各自迥异的管理需求，使之完全融合到他们不同的工作环境和工作习惯中去，也非常不易。
”
菲利浦说，欧莱雅改革供应链的目的是为了消除与经销商之间消极的方面，
提升对管理和库存的要求，以达到双赢的结果。
“我们希望通过这种联接，能够培养起我们在中国优秀的合作伙伴”。
2、建立一套专门的渠道管理软件，帮助经销商改进管理。
经过充分的调研和测试，欧莱雅请软件公司专门开发了一套能满足各方需求的进销存软件。
“这套软件既满足了欧莱雅公司的管理要求，也充分考虑到各地分销商的不同需求。
”
软件开发完成之后，欧莱雅在全国四十余家分销商处实施。
花了一年多的时间，对经销商进行培训、安装、数据调试、网络连接等等。
各经销商的系统每天与欧莱雅上海总部的系统进行连接，交换数据。
DRP体系中，最让菲利浦得意的是建立起一支专门的VMI队伍开始担负起这套软件的维护、管理工作，他们在全面负责分销体系上的库存、订货、协调及控制工作。
VMI队伍的工作主要是：订单管理、库存管理、日常工作管理。
比如订单管理，他们将根据历史销量、新品上市和市场推广计划等，来审核各地分销商的每一笔订货数量，以控制可能出现的缺货和不必要的积压。
他们还被要求协调各地的订货时间和周期，以保证生产线的均衡性。
位于分销商处的订单管理子系统根据欧莱雅公司提供的安全库存公式，计算出安全库存建议值，然后再根据当前库存计算出建议订单。
分销商在自动生成订单的基础上可以通过对安全库存的调整来修改订单数量。
最后系统导出一份欧莱雅要求的订单文本文件发送到欧莱雅VMI部门中。
以前的经销模式是分销商在月初和月末下订单，这直接导致欧莱雅公司的仓库和工厂在月初和月末时的工作量剧增而月中时的开工不足，而现在则不会有这样的情况。
同时，VMI队伍根据库存和销售信息，在保证销售不缺货的同时，将整条供应链上存货降至最低；分销商因库存管理的加强，大大减轻了资金压
力，把更多的精力放在了销售渠道的拓宽上；而大后方的仓库和工厂，更能预知未来的订单总量，从而合理地安排生产工作计划等等。
市场部和销售部可以随时看到在华东地区，有多少护肤品是从百货商店销售出去而多少彩妆是从超市卖掉的，并根据这些情况来制定相应的市场推广和销售计划。
欧莱雅DRP的精髓在于“搭建平台，获取信息，建立管理”。
对于这一现代物流系统，经销商也有不同的看法。
有的经销商认为这套体系目前在财务结算方面的连接还不够完善；有的经销商担心由于信息的公开性会导致商业信息泄密的问题。
随着DRP计划的推进，欧莱雅整个供应链悄然发生变化：销售终端的销售信息变得公开、及时和准确，业务人员摆脱了繁琐的报表工作，市场和销售的决策得到更多信息的支持，分销商不再担心库存积压的压力，而欧莱雅公司也慢慢摆脱分销商资金的约束。
更为直接的数据是，2002年同期的销量相比上年有超过50％的增长，分销商订货缺货率也由原来的9％下降到了现在的3％，分销商库存天数从2001年10月的83天下降到了2002年10月的53天；欧莱雅上海外高桥仓库的库存天数也从2001年10月的202天下降到了2002年10月的85天。
在分销体系改变过程中非常重要的是改善了资金流的状况。
思考问题
1、中国传统营销渠道的利弊分析
2、如何构建产销一体的产品信息渠道
3、新的分销环境下，生产商与经销商间应如何构建合作伙伴关系。